EPC项目成本管理要点

PAGE23目录第一章成本管理要点 11.1成本管理原则 11.2成本管理体系 11.2.1成本管理组织架构 21.3成本管理岗位职责 21.4成本管理流程 61.5项目成本管理制度 61.6成本估算及控制要点 71.6.1设计阶段成本估算及控制要点 71.6.2采购阶段成本估算及控制要点 81.6.3施工阶段成本控制要点 81.6.4竣工结算阶段控制要点 91.7采购成本管理要点 91.7.1采购成本分类 101.7.2采购成本影响因素 111.7.3采购成本控制措施 131.8施工成本管理要点 141.8.1施工成本预测 141.8.2施工成本计划 141.8.3施工成本管理措施 151.8.4施工成本控制 17该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！成本管理要点成本管理原则项目成本管理是指在保证满足质量、工期等约束的前提下，对项目实施过程中的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动。成本控制是对象是项目、主体是人的管理活动，目的是合理利用人力、物力、财力，降低成本，增加项目效益。为此，成本控制要遵循以下原则。成本控制原则序号控制原则具体内容1集成原则项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡，对三者进行系统的管理，不能只对成本进行管理。2全面控制原则全面控制原则包括全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是商务部和财务部的事。项目成本的发生涉及到项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点。3目标原则目标原则是指通过建立一套科学的费用估算与控制的体系，将费用的估算转化成为可控制的预算并对其进行控制。它是进行费用控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。4动态控制原则所谓动态控制就是在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则就要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程。5规避风险在项目管理过程中，可能会出现决策风险、机制风险、方案变动风险、信用风险、市场风险、政策风险、法律风险、不可抗力风险等各种类型的风险，所有的这些风险最终都会体现在成本上面。因此，项目部要注意风险的回避、分散以及转移。6节约原则节约原则是成本控制的基本原则。节约并不是消极地限制与监督，而是在成本控制的过程中经常检查、查找偏差，通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。在应用这一原则时，要注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。成本管理体系成本管理组织架构成本管理组织架构图成本管理岗位职责成本管理岗位职责序号岗位名称成本管理职责1指挥部1、建立项目成本管理制度。2、监督项目的成本管理按制度执行。3、解决协调外围关系。2EPC总承包项目经理1、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。2、负责对施工项目设计、实施、采购全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。3、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。4、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。5、严格财务制度。6、建立成本控制体系。7、加强成本管理。8、组织成本分析与核算。3项目总工1、在项目经理的直接领导下，对项目的技术管理、质量管理、信息管理工作全面负责。2、组织内部技术人员对设计文件进行专业审核，组织统计工程数量汇总，核对《工程量清单》。参加设计、建设、监理单位组织的技术交底会；并提供对设计文件的疑问以及建议一览表。3、组织工程计量的复核统计工作，负责工程数量、质量的最终签认；核实合同外工程量，参与项目成本计划的编制与分析工作，参与验工计价。4、负责组织编写《项目总体质量计划》、《施工组织设计》；审核签发《专项作业施工组织方案》；全面贯彻落实行业技术规程、规范；指导技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工。5、制作项目施工总体技术交底书，组织内部总体技术交底工作；审核签发专业技术交底书。对分部、分项工程开工前及施工中技术交底工作的有效性负责；6、指导工地试验室开展工作，负责施工中过程试验合格的符合性；组织控制点、水准点的接收、复测、加密等工作；对重大施工技术问题负有决策责任。7、组织施工中重要工序的自检转序工作；掌握分项、分部工程质量评定情况，参加单位工程质量检验评定；组织汇总一般单位工程评定表。定期检查、督导技术人员及时准确填写、整理内业资料，并制作检查记录。8、以提高经济效益为中心，负责引进与推广有实用价值的新技术、新工艺、新材料，并在组织施工中对其首次应用的技术可行性、质量符合性负责。9、组织编写整理科技论文、工法、五小成果、QC小组成果。组织召开QC小组成果发表会，对QC小组进行检查指导；做好"质量领导小组"的日常管理工作。10、参与项目结构验收和竣工验收；组织制作项目开、竣工报告的编报；组织编写施工技术总结、竣工文件、半年和全年工作总结。11、组织施工中工程质量事故的处理及申报工作；参与质量安全事故的调查和处理工作。4各专业设计负责人1、组织和协调各专业的设计工作，对设计的方案、技术、质量及进度负责。2、在指挥部领导下，依据各设计阶段的进度控制计划制定各专业设计进度计划和设计任务的分工。3、组织并指导各专业设计人及制图人进行施工图设计。编写有关本工程统一技术规定和图纸目录。协调解决工作中出现的问题，督促各专业设计人、制图人认真核对计算书和图纸。5商务经理1、负责项目部合同管理和预结算管理工作。2、编制成本策划，进行成本核实、分析等成本管理。3、协助项目经理完成责任制成本目标，协调业主、监理，合理创收。4、负责与业主和分供的计量、付款、结算等工作。5、完成项目经理和公司法律合约部交办的其他事项。6生产经理1、全面负责生产施工全过程的生产管理工作。2、负责项目施工的计划管理工作，参加编制项目施工的总工期控制计划，按上述计划要求，编制项目施工的月、周实施计划。3、负责本项目工程的施工组织设计方案的贯彻执行。4、严格按施工组织设计、工程方案组织施工生产。5、负责根据生产状况（计划完成情况与进度部位）调配劳动力。6、负责组织定期的安全生产、文明施工、检查与整改措施落实。7、负责定期组织生产协调会以及每日生产碰头会。8、参加甲方或监理公司组织召开的有关工程施工管理的工作会。9、向项目经理及总工程师汇报及反映工程生产情况和出现的问题。10、负责提供索赔依据，协助做好工程索赔工作，参加施工组织、设计的编制及讨论。11、做好生产要素的综合平衡工作以及各专业工程的交叉作业的综合平衡工作。7商务合约部1、负责项目执行过程中的成本控制与管理。2、负责审定工程进度款，负责工程的预（结）算工作。3、负责自供材料设备采购的招（议）标和结算工作。4、负责统计管理工作，建立统计台帐，及时报送统计报表。5、参与建设工程的招投标工作，负责组织工程招（议）标的标底编制和审定，参与草拟工程合同及商务谈判。6、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核工作。7、参与隐蔽工程、分部分项工程和配套设施项目的验收。8各专业设计师1、技术、设计上接受专业负责人的指导与安排，对本人的设计进度和质量负责。2、根据专业负责人的安排制定设计进度计划，按时完成所承担的设计任务。3、认真研究设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所负责部分的方案设计，解决有关技术问题。4、设计计算符合本工程的统一技术规定，计算准确无误，符合本专业对计算书的质量要求。无论是手算还是电算，设计人均应该对计算结果的准确、安全、经济合理负责。5、配合专业负责人做好设计交底工作，参加工地服务。6、对所做工作与其它专业的配合协调负责。9专业工程师1、参加图纸会审、技术交底，提出合理化建议，监督施工单位按图施工，及时组织落实设计变更。2、负责检查所有子项工程进度、计划的实施情况，及时解决和协调设计、施工中存在的问题。3、对施工单位申报的材料计划进行审核上报，督促设备材料及时到货、验收。4、现场施工过程积极提出改进意见，降低建设成本。5、负责现场设备的安装进度和安装质量。6、负责工程设计变更及工程完工验收单的初审和工程量的确认签证。7、参与分项、分部工程的验收和相关技术资料的签证。8、施工现场管理、协调及对施工过程进行巡视和检查。9、做好工程日志记录及工程报表台账。10成本工程师1、负责对项目进行WBS项目分解。2、依据WBS项目分解，编制《项目总成本预算表》。3、负责编制项目年度资金使用计划。4、依据《项目总成本预算表》对项目成本的发生进行控制。5、参与项目各子项工程实施方案比选工作，并提出成本控制要求。6、从成本预算控制的角度，对投标文件中最终商务报价进行核准。7、核准工程变更的成本影响，并建立工程变更台帐。8、审核工程进度款，并建立合同付款台账。9、参与工程结算，负责工程结算的审核工作。10、负责编制成本动态控制报表。11、实时掌握市场价格信息及国家、地区造价相关政策法规，建立并完善成本信息台账。11采购工程师1、负责公司相关物资的采购，参与供应商的认证，与之建立良好关系。负责公司采购工作，包括：询价、比价、签定采购合同、验收、评估及反馈汇总工作。2、调查、分析和评估目标市场，确定需要和采购时机；掌握相关物资市场行情，并对关键原材料进行成本分析等。3、负责与供应商签订采购合同并督促合同的如期履行，下达订单，跟踪进度及交货情况。日常采购工作，根据项目需求制定采购计划，保证项目顺利进行，以及定期的采购报表、采购分析等。4、协助部门经理督促各专项工作。同事协调公司各部门间工作。5、负责材料询价和议价以及材料安全库存方面的分析。6、熟练掌握运用ERP系统下达，和维护采购订单的能力。7、熟练掌握Office软件的操作与使用。8、与供应商沟通协调的能力和采购订单跟催的能力。9、完善公司采购制度，制定并优化采购流程，控制采购质量与成本；制订部门的短、中、长期工作计划，编制并提交部门预算。10、负责采购人员的岗前培训和在岗培训，并组织考核。成本管理流程项目成本管理基本控制流程如下所示：项目成本管理制度项目成本管理制度序号操作规范具体内容1项目经理成本领导控制项目部建立以项目经理为成本第一责任人领导制度，对本工程成本管理负全面责任。2生产成本控制负责提供分析期内，在控制工期、质量和组织施工生产等方面所增加、节约相关成本数据和创效情况信息资料。3技术成本控制负责提供分析期内最优的施工技术措施方案和组织措施方案。4材料成本控制负责提供分析期各种材料的进货数量、工程实体消耗数量（或出库数量)、库存盘点数量、废料回收数量及材料价格等相关数据和信息资料。5机械成本控制负责提供分析期内机械设备数量、使用期限、影响时间、租赁价格等相关数据和信息资料。6安全成本控制负责提供分析期内环境保护、文明施工、安全施工等相关数据和信息资料，并负责提供分析期内水、电的消耗数量。7会计成本控制负责提供分析期内材料价格、现场管理费、规费、税金等相关数据和信息资料。8商务成本控制负责分析期各费用组成的数据归集，负责按劳务、专业分包、材料、机械设备分包合同约定价格和其他部门提供的资料，计算各项实际消耗的成本费用。成本估算及控制要点设计阶段成本估算及控制要点我们将严格遵循建设单位的建设要求，在设计过程中，注重各专业之间设计标准的统一和匹配，同时，由设计人员提出多种设计方案来满足建设单位要求的设计思路，在满足功能要求的前提下选择合理的方案，保证经济效益的最大化。具体见下表所示。设计阶段费用控制序号控制要点要点内容主责部门1科学决策限额设计1、在满足安全质量规范所要求的条件下，对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。已批准的初步设计概算，结合项目实际情况，将初步设计概算进行费用分解，形成工程项目执行和控制费用目标，通过控制程序，有效地控制工程投资。2、成立限额设计工作团队，确定子项目投资限额工程量，经过调整优化形成初步设计方案，商务合约部会同技术部根据多种方案分别核算方案费用、工期等指标，比选方案调整优化，造价满足限额目标后，下达限额目标，并指导施工图设计，选定施工图方案，施工图方案出来后，同样经过费用估算，确保在限额指标内，然后进行施工图审批。商务合约管理部、土建（机电）工程管理部2成本控制措施设计各个阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点。主要采取以下几种成本控制措施：1、方案深化设计，对设计方案进行技术、功能及经济上的优化。2、初步设计之后，确立成本控制总目标额，分解确立各子项工程、成本控制目标，推行限额设计。3、施工图阶段，切实编制工程概算，并进行动态的复核与审查，做到合理分配投资资金，为加强投资的计划管理打好基础。4、多方位、各工种推广运用价值工程进行优化设计。合理选用设计标准，加强标准设计的运用。达到降低成本，缩短工期的目的。5、落实技术经济措施，奖惩机制，强化质量管理体系。按优级质量目标推行本项目的技术经济工作。技术管理部、质量管理部、商务合约管理部采购阶段成本估算及控制要点设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大，具有种类多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。全面做好设备、材料采购阶段的控制工作。具体见下表所示。采购阶段费用控制序号控制要点要点内容主责部门1确定供货商名单范围1、在据招标文件中明确的品牌及质量标准，多方了解分供商，获得尽可能低的采购价格。2、与设备、材料供应商建立长期合作关系，能够缩短采购周期，扩大项目利润。物资采购部、商务合约管理部2明确采购范围1、明确物资设备的品种及数量、技术标准。2、采购过程中，要严格按照合同要求一次性采购，避免多次采购造成成本及费用增加。3、根据设计图确定所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量，减少材料浪费。物资采购部、商务合约管理部、技术管理部3实行集中采购1、设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用。2、同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。物资采购部、商务合约管理部4实施竞争招标，确定施工分包商1、在保证工程项目质量和进度前提下，选取最有利的承包商为本工程服务。2、在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商。物资采购部、商务合约管理部施工阶段成本控制要点施工阶段时间周期长，是工程总承包项目实现费用估算及控制的主要阶段，也是成本控制的关键环节。具体见下表所示。施工阶段费用控制序号控制要点要点内容主责部门1重视质量、安全控制，优化资金时间成本时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源，充分合理利用这种资源，保质保量，安全迅捷，从而控制费用。同时，我们会处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系，避免因其存在的矛盾点最终引起费用的增加。项目经理、技术部、质量部、工程部、机电部。2严格控制工程变更在施工过程中，严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等。实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经建设单位、监理人等共同确认，而且应尽可能提前实现这类变更，便于减少损失。项目经理、设计专业负责人、商务合约部。3建立各种规章制度和信息系统建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系，以保障公司各部门之间信息畅通，使各项工作得以顺利进行。对费用及其相关数据，包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。从而有利于后续工作做到有据可查，也为今后的项目积累宝贵资料。项目经理、工程部、机电部、商务合约部。竣工结算阶段控制要点竣工结算阶段是工程造价控制工作的最后阶段，是承包人按照合同约定的内容完成全部工作，经发包人或有关机构验收合格后，发承包双方依据约定的合同价款确定和调整以及索赔等事项，最终计算和确定工程项目价款的阶段。该阶段首先要明确各结算部门的职责，避免出现各部门间因职责不明，产生推倭现象，影响工程结算工作进度，造成项目的财务损失。其次做为结算人员要认真的审核，对于送审结算资料的真实性、完备性、完整应、相关性、有效性，进行核实，对于不符合要求的结算资料一律退回，限时补正。第三通过核实工程量、落实签证、变更等费用，严格把好审核关，使审核的结算成果文件客观合理，体现真实工程造价。同时做好造价技术经济指标分析工作，得出结论，为今后的工作提出借鉴，积累丰富的资料。采购成本管理要点采购成本分类采购成本有些是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本；有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。1、显性成本为了更好的管理采购成本，将采购过程中的各项成本分类列出，以便在项目采购过程中针对各类采购成本制定管控措施，从而将采购过程中不必要的成本降至最低，其中显性成本具体分类见下表。显性成本序号项目主要内容1采购计划编制的成本准确的采购计划能够精准地预测和掌握项目的生产计划，可以使项目在满足产品生产需求的前提下，最大限度地降低采购资金的占用，同时还要对供应市场进行全面的分析，调整订单计划，评估和选择供应商。采购计划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购计划编制成本。2原材料、半成品或成品成本原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。影响所采购物资价格高低的原因有很多，包括市场价格、商品质量、市场供求关系等。3采购管理成本采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。它包括人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等。4运输成本采购物资的运输一定是会发生费用的，这就是运输成本。选择一种科学、经济、合理的运输方式将会给项目节约一大笔运输费用。要实现采购流程的标准化、专业化。选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，进而节省运费、降低采购成本。5验收成本采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检验合格后才能进场。为防止不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品进场，一定要严把物资的进场检验这一关。一旦大量进场后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种出现错误，项目将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将可能造成由于原材料或者半成品缺货而造成的现场进度停止运作，产生缺货所造成的成本。6库存成本库存成本指的是物资在库存过程中所产生的费用。一方面货品要存放得当，对货品进行分类管理，重点注意一些特殊性质的物资(如易燃、易爆物资)的存储环境。另一方面要及时对库存物资进行盘点，若是有库存的积压，也会增加库存成本。所以科学、合理地进行库存管理是降低采购供应成本的一个有效手段。2、隐性成本隐性成本是相对于显性成本而言的。隐性成本是指不易在财务报表中表现出来的、易被人忽视，但是又非常重要的一部分成本，具体见下表。隐性成本序号项目主要内容1时间成本由于供货时间过长所产生的时间成本。2缺货成本缺货成本是指由于存货耗尽或供货中断等原因而不能满足项目正常生产经营需要所造成的损失。这一部分成本在财务报表中是体现不出来的，但是缺货一旦发生会对项目会带来很大的经济损失和不利影响。3库存积压成本相对缺货成本，库存积压成本则是由于库存物资过多而导致的积压现象所带来的成本。库存积压使运输、库存费用明显增加。同时，在仓库存储的过程中还会出现一些由于保管不当等因素而产生产品损坏所带来的损失。4其他易于被忽视的成上述采购活动中发生的显性成本和隐形成本的总和称之为所有权总成本在进行采购业务时，我们要从采购所有权成本出发，同时根据不同物料区分采购成本侧重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购计划和策略，以此实现采购成本最低的目标。采购成本影响因素项目采购总成本的影响因素有许多，总体可归纳为内部因素和外部因素。内部因素：1、采购批次与采购批量根据供需原理采购物资的单价与数量成反比，即数量越多，采购的价格就越低。现实中，项目不可能一次采购过多的物资，因为这样虽然节约了一部分采购成本，但库存的积压和占用资金所带来的成本远比所节约的成本多。因此采购批次和采购批量，可以影响企业的采购成本。2、交货期、供货地点与付款期采购物资的价格成本虽然占采购总成本的一大部分，但供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也影响到项目库存的大小及采购成本的高低。如果以上所说的任何一个条件无法满足项目正常施工的话，价格再低也是不能够满足项目完美完成采购业务的。因此，供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也是影响采购成本的一组重要因素。3、部门间的沟通与协作采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它还涉及到设计、生产、质检等部门。因此，这就需要项目各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高；假如设计没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势；还有可能就是由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。4、价格成本分析与谈判能力对供应商产品的成本、价格构成的分析是确定采购价格和取得与供应商谈判主动的基础。采购部门在实施采购谈判之前，必须详细调查、分析所处市场的现行形势。这样才能针对不同的供应商选取不同的、有效的谈判议价方法，以最终达到降低采购价格的目的。外部因素：1、市场供需状况市场供需状况直接影响采购成本。市场资源短缺、商品供不应求时，供应商就会因此涨价；相反，若是供过于求则会选择降价。2、供应商的生产能力、技术水平若供应商的生产能力强大、生产技术先进、产品质量良好，产品销售价格一般就会比较高。因此，采购部门就应该根据项目对产品技术功能、质量以及交货期的要求，科学合理地选择适合的供应商，争取达到良好的性价比。3、供应商成本在项目准备阶段，采购数量会比较少，供应商成本一般就会较高；之后进入施工阶段随着采购量的增加，供应商成本便会随之降低，物资供应价格就会有所下降。4、供应商的营销策略供应商的销售策略及其报价方式直接影响到采购成本。如供应商一开始会为了开拓市场获得订单而将价格报得相对较低，到占领一定的市场之后价格就会有所提高。5、企业与供应商的合作关系在经济全球化的大背景下，供需双方若能够建立长期合作的伙伴关系，通过共同努力，就能够实现采购成本的降低，以达到共赢的目的。采购成本控制措施本工程设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段应抓好购货环节，其主要措施如下：1、实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。2、择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。3、避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。4、合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。5、掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。6、物资部建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。7、严格按照我方材料款支付制度及时进行材料款支付，确保材料供应及时，保证施工进度及工期。8、杠杆采购避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同物资，却价格不同，因彼此并不知情的条件下，无故丧失采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。9、联合采购通过统计企业不同采购单位的需求量，以获得较好的折扣价格。那些需求量不大的物资联合第三方共同采购。10、价格与成本分析这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物资的成本结构，就不能算是了解所买的物资是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。11、利用互联网采购通过互联网可以减少信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。12、材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。13、机械租赁根据施工方案合理安排各种机械设备进场，按合同租费付款。项目部除水泵外不宜有自有设备。大中型机具应从设备租赁公司租赁，完工后及时退回租赁公司，设备租赁公司无法满足项目需求时，应由项目和租赁公司共同对外租赁，不宜项目私自对外租赁。小型机具应由劳务班组自行配套。14、采用散装水泥，节省包装费用。15、尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收，减少材料报废率等。如花岗岩采购必须到矿山挑选母材。切割后，在产地进行排板验收合格后方能运至工地。施工成本管理要点施工成本预测施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。施工成本计划为实施总承包项目费用控制的目标管理，项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。1、项目费用总计划合约部根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括：1）工程费用：按分项工程依次列入；2）其他工程费用；3）预备费。项目费用总计划是整个项目的一级计划。项目费用总计划在获得项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动，作为项目费用控制基准。2、分项工程费用控制计划在项目实施阶段，合约部人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据。3、年度费用计划根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由财务部牵头，会同其他部门编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。4、季度和月度费用计划根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度、月度费用计划并提交财务部，由财务部门汇总并编制项目季度、月度费用计划，以安排供应资金。从1至4的各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础，并随项目进度计划及时调整。施工成本管理措施为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。1、组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，在组建工程项目管理部时，从项目经理到各部门都应具有工程项目管理的经验，熟悉项目运作管理的方式，找出如何节省成本的途径。良好地组织团队是顺利完成EPC项目的根本。项目经理是项目成本管理的第一责任人，要全面组织和协调项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析成本费用的发生情况，并迅速采取相应措施；工程、技术部是整个工程项项目技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；商务部应注重加强合同预算和进度计划管理，负责工程进度款的申报和催款工作，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金，合理避税。各部门应定时跟踪项目成本发生情况，找到降低成本的最佳方法。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等现象。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以取得良好的效果。2、技术措施1）施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。2）技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案。3）设计部门是EPC项目的龙头，因此在设计阶段选择先进合理的设计方案、先进的工艺是节省EPC项目成本的最直接的方法。4）制订先进的、经济合理的施工程序文件，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在EPC项目中，要根据业主提出的规范或要求编制施工程序文件，正确选择施工万案是降低成本的关键所在。5）严把质量关，杜绝返工现象，提高一次合格率，缩短质量监理验收时间。3、经济措施1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作﹔严格控制非生产人员比例。2）材料设备费控制管理。EPC项目中要有大宗的材料设备采购，设备材料费是整个EPC项目中费用最大的部分，一般要占到整个项目的60%~70%，因此在项目初期严格设备材料采办，加强设备材料招标采购是降低材料设备费的主要途径。改进材料、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源，是整个EPC项目管理中的重中之重。3）机械费控制管理。主要根据施工现场的实际情况正确选用配备和合理利用施工机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。所有机械设备应由项目施工部统一管理，安排专门的设备工程师进行管理。4）间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构、合理确定管理幅度与管理层次、节约施工管理费等。项目成本目标管理从根本上说就是要形成以市场投标报价为基础的设计方案经济优化、物资采购招标化、施工方法经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。它是企业内部管理按照市场经济规律运作、取得良好经济效益的重要手段。施工成本控制施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。施工前项目成本的控制1、投标交底工程中标后，由市场部组织公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标)，向施工项目部和公司相关人员全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理(包括建设单位相关人员及背景材料)，特别是工程的报价策略及单价的确定方式﹐从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。2、成本预控项目部成立后，项目经理应于成立之后组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算﹐编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的﹐根据分析结果制定切实可行的成本预控措施。并于开工前与公司签订项目目标协议，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去。无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算﹐总工程师审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出，公司工程管理部复核。工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用﹐作为项目部实际的人、材、机控制量，对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量﹐控制量做为结算控制依据。3、组织保证项目部应明确专职核算人员，项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认，财务才准报销。成本核算员确认前，项目经理不得签字确认。项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去﹐做到项目成本齐抓共管﹐坚持每月月底开一次成本分析会。4、设计阶段控制EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段。很显然项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。由于工期紧张的原因，目前项目普遍存在“边设计、边施工”现象，如果可以使设计更好地为施工服务，同时可以做到设计人员与施工人员的无缝对接，随时交底。对于施工而言可以避免返工修改现象，节约不必要的开支，对设计而言也可以合理安排设计顺序，以满足施工进度为目标，为设计团队腾挪出合理的设计周期，这也有利于设计人员更好地开展精细化设计。施工过程中项目成本的控制1、人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。1）人工费的影响因素(1)社会平均工资水平。建筑安装工人人工单价必须和社会平均工资水平趋同。社会平均工资水平取决于经济发展水平。由于我国改革开放以来经济迅速增长，社会平均工资也有大幅增长，从而导致人工单价的大幅提高。(2)生产消费指数。生产消费指数的提高会导致人工单价的提高，以减少生活水平的下降，维持原来的生活水平。生活消费指数的变动取决于物价的变动，尤其取决于生活消费品物价的变动。(3)劳动力市场供需变化。劳动力市场如果供不应求，人工单价就会提高；供过于求，人工单价就会下降。(4)政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。(5)经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。2）控制人工费的方法加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。(1)制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制。全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不超出施工图预算人工费指标为控制目标，实行工资包干制度。认真执行按劳分配的原则，使职工个人所得与劳动贡献相一致，充分调动广大职工的劳动积极性，以提高劳动力效率。把工程项目的进度、安全、质量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力，实行奖励制度。(2)提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。不断地改善劳动组织，创造良好的工作环境，改善工人的劳动条件，提高劳动效率。合理调节各工序人数安排情况，安排劳动力时，尽量做到技术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费，既要加快工程进度，又要节约人工费用。(3)加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业工效。提倡技术革新和推广新技术，提高技术装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。(4)实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力量，要保持相对稳定。对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管理，通过企业内部的劳务市场及外部协作队伍进行调剂。严格做到项目部的定员随工程进度要求及时进行调整，进行弹性管理。要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提高劳动力的利用效率。2、材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。1）材料用量的控制在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，具体方法如下。(1)定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。限额领料的形式①按分项工程实行限额领料按分项工程实行限额领料，就是按照分项工程进行限额，如钢筋绑扎、混凝土浇筑、砌筑、抹灰等，它是以施工班组为对象进行的限额领料。②按工程部位实行限额领料按工程部位实行限额领料，就是按工程施工工序分为基础工程、结构工程和装饰工程，它是以施工专业队为对象进行的限额领料。③按单位工程实行限额领料按单位工程实行限额领料，就是对一个单位工程从开工到竣工全过程的建设工程项目的用料实行的限额领料，它是以项目经理部或分包单位为对象开展的限额领料。限额领料的依据①准确的工程量。它是按工程施工：图纸计算的正常施工条件下的数量，是计算限额领料量的基础。②现行的施工预算定额或企业内部消耗定额，是制定限额用量的标准。③施工组织设计，是计算和调整非实体性消耗材料的基础。④施工过程中发包人认可的变更洽商单，它是调整限额量的依据。限额领料的实施①确定限额领料的形式。施工前，根据工程的分包形式，与使用单位确定限额领料的形式。②签发限额领料单。根据双方确定的限额领料形式，根据有关部门编制的施工预算和施工组织设计，将所需材料数量汇总后编制材料限额数量，经双方确认后下发。③限额领料单的应用。限额领料单一式三份，一份交保管员作为控制发料的依据；一份交使用单位，作为领料的依据；一份由签发单位留存，作为考核的依据。④限额量的调整。在限额领料的执行过程中，会有许多因素影响材料的使用，如：工程量的变更、设计更改、环境因素的影响等。限额领料的主管部门在限额领料的执行过程中要深入施工现场，了解用料情况，根据实际情况及时调整限额数量，以保证施工生产的顺利进行和限额