成本管理成本分析与费用控制

成本管理成本分析与费用控制很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制，可以发现公司些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。1.构成成本的各项因素由以下三部分组成：直接原料；直接人工；制造费用。简单地说，就是料工费，这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品，必须投入这三个生产要素，缺一不可。2.成本差异分析在生产产品之前，首先要做的一项工作是编制预算或标准，以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。这种控制属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间一定会有一些差异。3.成本、数量和收入分析由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。如果没有达到这个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。1.整体差异化分析整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。2.个别成本差异分析个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务。3.整体预算的差异除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从提高，抑或是销售部门营销费用增长等。4.量差与价差在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销，尽管销售量增加了，但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。5.单项差异分析在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。的成本控制得非常好。容却本末倒置。差异分析时，不能只看总额，必须一项一项地分析。1.合理目标的设定很多企业每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功，主要原因可能是很多老板在设定新年度的目可是从管理的角度来看，这个差异分析差距太大了，目标根本无法完成。成本和费用预算是为了达到目标而编制的，假设目标设定不合理，业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以，设定目标时，一定要适度，不能过大或过小。2.成本设定的假设成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品，需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理，工资偏高或工时太少，就会做无谓的分析。例如销售部门，如果把价格定得很高，那么每个月做业绩差异分析时，是比较不利的，将来也会做很多没有意义的分析。3.差异责任的归属差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天，只是一堆文件摆在那里，仅供参考，那这个差异分析也就没有实际的效果。，一定要落实最后负责的单位，否则浪费人力、物力。1.提供差异分析的表格支出与年初编定的预算做比较，以便作为控制的依据。2.设定差异分析的标准在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。如果差异的金额非常有限，需不需要做差异分析呢？例还要多，那就没有必要做差异分析。所以有时某些企业会设定差异分析的门槛，也就是单项的成本或费用。差异的数字一定要超过多少钱以上或是百分比多少以上，才值得去做差异分析，否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用，那差异分析就失去实用性。3.定期报表或汇报差异分析报表必须定期填报，另外，除了填表，每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报，明确出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。1.事前控制事前控制，即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。例如开发一个新产品，应该投入多少，研展的费用是多少，需要事先设定一个标准。很多企业总是事后控制，虽然说亡羊补牢，为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。2.事后控制事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策。3.控制原则在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。在现实生活中，很多企业往往矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。达。成本方面当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应该用的钱，毫不吝惜。AB企业如果前一个月的收入实际低于预算，或费用实际超过预算，则冻结未来月份的支出预算，一直到找到原因及有了解决的方法为止。后一季变动费用。例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。况不一样，所以采用不同的办法：A减；B题的原因并找到解决办法；所以，每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。第二讲从财务报表探讨成本分析与费用控制(一)资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。这个特定的日期通常不是月底，就是年底那一资产负债表可以反映出在那个特定的日期里，企业有多少资产(包括流动资产、固定资产及其他资产)、有多少负债(包括短期负债和长期负债)，有多少资本，有多少盈余等，直接反映公司的整个财务状况。表1青岛海尔资产负债表(资产方)(存货跌价准备)：财务负责人：制表人：表2青岛海尔资产负债表(权益方)00：财务负责人：制表人： (一)流动资产在资产负债表中，流动资产是一个比较大的项目。它是指一年内，可以随时变成现金的资产。当然，有应收票据、应收账款、应收股利、存货等。1.呆账从海尔的资产负债表中，可以看到，应收账里还有一个坏账准备。在营业中，企业有时会有吃倒账的风险，货物卖出去了，但是钱却收不回来，变成一种呆账。呆账也是费用，表面上，资产负债表中，收支好像没有直接关联，可是最后会体现在损益表中。一个企2.存货任何商品生产出来，最终的目的都是要卖出去，但在现实生活中，肯定会有一定的产品积压，即存货。损失。甚至有时候存货的品质不好，放了几年IT这种特性更明显。这种损失是非常大的，这些不良资产，最后也会转化为费用，出现在损益表中。有些企业因为收入状况良好，所以进行转投资，以获取股利，但是投资以后，发现被投资的公司亏损累失，表现在损益表中，就变成了营业外损益。亿，增长得非常快，所以在将来的损益表中，就可能会出现很多的股利，当然还有一种可能，就是亏很多。 (二)固定资产固定资产也会和损益表密切相关。在固定资产中，经常被提到累计折旧，指企业的有形资产，如机器、设备、房屋等的账面值慢慢减低。折旧分为平均折旧和加速折旧。1.平均折旧年折旧金额都是固定的，也就是说不管实际的使用状况如何，每年折旧金额都是固定的。2.加速折旧面折得少，后面折得多或前面折得多，后面折得少。有一些企业，因为亏损得太厉害，就会要求延长折旧年限，让每一年摊的折旧减少，表面上是赚钱的，实际上并没有赚钱。当然，作为固定资产，土地是不用提折旧的。因为土地没有终止的使用年限，所以不用提折旧。总之，折旧费用也会表现在损益表中，资产负债表中这些重要的会计科目，最后都会影响整个收入支出字。 (三)流动负债流动负债和流动资产正好相反，是指一年内，必须用现金去清偿的债务。很多公司会有银行短期借款，而有的公司好像没有举债营业，至少从资产负债表上看不到有长期或短期的银行借款，可能其盈利情况非常好，完全可以用自有资金，不需要和银行往来。 (四)股东权益东权益也称所有者权益。企业经营的形态有以下三种：独资；合伙；股份有限公司。股东权益里有一些比较重要的科目，如股本、资本公积、盈余等。通过这些科目在账面上的反映，可以很清晰地看出公司是在赚钱还是亏损。一般来讲，资产负债表的左边，一定等于资产负债表的右边。资产负债表的左边，代表总资产的金额，边的负债加股东权益。假设这两边数字不平衡的话，那么会计人员就应该分析一下，找到不平衡的原因。。润：财务负责人：制表人：点评：资产负债表的科目很多，变化也是错综复杂的，而损益表相对简单一点。在损益表里，有几个比较重要的会计科目，即主营业务收入、主营业务利润、营业外收入等。细分析，会发现其中很大的一个数字来自于投资收益，就是投资到其他公司赚的钱，而不是海尔本身产品的销售利润。第三讲从财务报表探讨成本分析与费用控制(二)从财务报表可以很直观地了解到公司的获利情况及公司未来的发展态势。但看一个企业的财务报表，至为企业在三年里会起起落落，有一个波动，所以至少要看三年的财报才比较准确。3.各项费用是否得到适当控制了解各项费用是否得到适当控制。有时企业的毛利还不错，可是管理、销售或是研发的费用控制不当，最后营业的净利润剩下无几，甚至亏损。4.存货是否过量货太多，会造成存货跌价损失，造成虚盈实亏。很多公司盲目扩充，看见同行生产能力扩大1倍，也跟随潮流，甚至扩充2倍，可是并没有新的订单、新的客户，最后导致的结果是资金周转不灵，新建的厂房、办公用品等派不上用场，甚至使企业面临破产的危机。因此，从财务报表可以看出公司的固定资产利用是否合理。某企业的老板认为，经济不景气的时候是扩充的最佳时机，因为扩充需要一定的时间，也许要搞个两三年，他认为现在不景气，扩充之后的两三年刚好经济复苏。可是他没有想到，现在是一个不连续的时代，很多历史不会重演，所以等到他好不容易扩充了固定资产，结果经济仍没有恢复景气，最后造成资金周转不灵，新厂房只能拱手让人。称从财务分析还可以了解负债金额和业主权益比较是否相称。很多企业负债是因为向外面借钱造成的，债主一般指银行，不包含供应商。而业主权益即股东权益，是企业所有者的资金，股东是否赢利与企业是否负债息息相关。例如海尔没有银行的短期和长期借款，等于整个公司的运营绝大多数是靠自己的资金，所以基本上是无债营业。意，不要过度举债。1.百分率百分率也叫纵向分析，即将报表中的上下项目对比求出百分比。例如，损益表里面的毛利率，是把最上面的主营业务的收入和主营的业务利润对比，得出百分比。如海比率也叫横向分析，是将报表中的一个项目与左右项目的金额或其不同日期的金额相互比较的倍数或增以下两种情形：同一个会计科目在不同期间的比较个收入的横向比较。流动资产与流动负债相比这种横向分析在资产负债表中用得比较多。它是将流动资产与流动负债相比，最后得出流动资产是流动它是一个倍数的概念，不是百分比的概念。百分比只能用在同一个会计科目不同年度的增长。而流动资产和流动负债是呈倍数显示。 (一)短期偿债能力：流动性分析短期偿债能力也叫流动性分析，是判断公司在短期内会不会出现资金周转不灵的问题。判断一个企业是否有短期偿债能力有两个重要指标，一个是流动比率，一个是速动比率。2.速动比率速动比率的公式是：速动比率＝(流动资产－存货－预付费用)÷流动负债。速动比率是指速动资产变成现金的速度比流动资产快，之所以减去存货，是因为存货变成现金比较慢。存货包括原料、在制品、半成品，还有成品，要从原料变成半制品、成品，最后卖掉，有时时间拖得很长。所以在计算速动资产时，就把存货先减掉。还有一些预付费用或预付款项，这些东西变成现金的速度也较慢。样。4.32.8差，存货的品质也很糟，几乎都要打对折，才能变成现金。例如台湾的上市公司，这个倍数平均是1.4倍左右，能够做到2倍的企业实际并不是很多。倍的，也不是太多。企业的实际数字可能都比这个数字低很多。4.财务比率按照上述分析，企业一般都会发生资金周转不灵的情况。可是为什么有的企业没有倒闭呢？那是因为有些公司有很强的资金调度能力。很多公司规定，一定把现金集中到母公司来管理，所以母公司的速动资产比较多。而有时子公司的财务比率很差，因为母公司随时可以把子公司要的钱打到子公司的账上。所以表面上看公司财务比率不好，但是如果能够找到一个金主，随时可以支援，这样企业的偿债能力就不成问题。之需。该公司的客户经常会拿客票来抵用现金。没有发生过资金周转不灵的情况。银行一般都很重视财务比率，它会注意企业的流动比率和速动比率，所以如果想向银行借钱，应该把财底前，会以赊账的方式购入商品，这样流动资产存货增加，应付账款增加，所以子、母的比例就会好一点。还有的企业采用还短借长的办法。一般短期借款的利率比较低，因为越长风险越高，所以有些公司全部借短期，而掉，长借短。5.造成现金短缺的原因财务比率不好的因素很多，其中包括公司的现金短缺，可能有以下几个方面的原因：理财不当，将现金做长期用途；债信欠佳，必须以现金交易；收款能力欠佳，现金回收太慢；未能善用银行短期借款；售价低于变动成本，造成现金流出；未能积极出清存货；自有资金(资本)不足；其他不当的现金支出活动。造成现金短缺的原因。第四讲从财务报表探讨成本分析与费用控制(三) (二)资本结构分析：财务安全性短期偿债能力分析只能起到一种救急的作用，而不能真正做到救穷。从长时间来看，企业的财务是否安全，需要对企业进行资本结构分析，即企业财务安全性分析。公司的财务有无问题，可以通过两个指标来观察，即杠杆比率和长期资金对固定资产的比率。1.杠杆比率杠杆比率的公式是：杠杆比率＝负债的总额÷业主(股东)的权益。经营一个企业，有多少钱是自己拿出来的，有多少钱是向外面借的，一定要有一个杠杆。长期资金对固定资产的比率＝(业主权益＋长期负债)÷固定资产长期资金主要有两个，即业主权益和长期负债。固定资产一般属于长期的用途。理财的原则是长期用途要用长期资金。因为长期用途用短期资金，对公司的整个财务伤害会比较大。外长期资产对固定资产的比例，也从7.8倍增长到15.2倍。3.财务安全性分析0.17.8金，都来自于长期资金，包括自有的资本额，以及长期借款。因为如果用短期资金去做长期投资，就会出问题。。见，短期资金如果做长期用途，在财务上风险很大。所以长期资金要做长期用途。如果长期资金满足了固定资产投资需要，满足了长期股权投资需要，还有剩余的话，就会去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。也就是说如果有足够的长期资金，可以去满足短期的用途，这样就不会有财务风险。4.财务风险出现的原因之所以安全性不够，可能是以下几个方面的原因造成的：不谙融资渠道，未能以固定资产抵押借款有的企业不了解怎样和银行打交道，没有拿固定资产来做抵押借款。因为抵押借款是长期的，利息比较高，很多企业不愿意贷款。但实际上，一个企业如果运营一直都很好，这样做当然没有问题。如果公司有适在遭遇到临时的一些变故时，资金上面不会捉襟见肘。短期资金，挪做长期使用期的，短期资金做长期使用。可是如果经济环境一旦逆转，而且连续好几年不景气，那时再要去借长期贷款就借不到了。贪图短期借款利率较低，不运用长期贷款长期贷款利息相对较高，所以很多企业宁愿借短期的，而不愿意借长期的，等到要用的时候，却来不及较低，而完全放弃了长期的借款。未量入为出，举债过度量入为出，举债过度，经常做过度的扩充，造成企业账上都不是自己的钱。实收资本额不足5.提高安全性之道提高安全性的方法，主要有以下几个方面：审慎从事长期投资，包括买固定资产，或转投资等，钱要花得稳当；股东往来转增资；以债做股；改变银行贷款结构。 (三)经营管理能力：周转性分析周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收(付)账款周转率，一个是固定资产周转率。1.存货周转率销货收入除以期末存货。2,204/611＝3.61,878/284＝6.60天，存货就卖掉，变成钱。一般企业是把存货卖掉变成应收账款。存货天数(周转率)之绩效。那30天个判断标准：测：悲观或乐观不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。策：适度存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。当缺货、涨价时，存货要尽可能多一点。应收(付)账款周转率年是91天，大概3个多月。当然不同的企业是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件营业循环企业有营业循环，即从现金的投入到最后再收回现金所需要的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买最后变成现金回来。合不合理？有以下两个比较的方式：来，现在卖东西，45天就把钱收回来，表明现在的情况不错。就表明公司的收款能力还是不够好。天，也就是固定资产转化为收入的天数。3.经营管理周转性分析发生问题的原因业绩严重衰退；销售政策不当，应收款项余额过高；闲置资产过多，生产设备使用率低。4.解决之道做好进销存计划，减少存货；实施接单生产(BTO)或及时交货(JIT)，避免存货；评选供货商，并改善交易条件；建立顾客数据库，提高诚信度。第五讲个别成本因素分析与控制(一)财务比率分析(三) (四)获利能力分析收益率就是获利能力。考量一个企业赚不赚钱，有几个重要的指标。1.评价指标毛利率毛利率＝营业(销货)毛利÷营业(销货)收入净利率净利率＝净利(税前或税后)÷销货收入净利，有时候可用税前，有时候可用税后。业主权益报酬率投资报酬率投资(总资产)报酬率＝税后净利÷资产总额固定资产以及其他资产上的总和。投资(总资产)报酬率交叉比例每个行业的毛利率是不一样的，有的商品，如零售业的食品，它的毛利率很低，可是每天可以卖出去很多，薄利多销，虽然毛利率随营业额大幅成长而衰退，但是总的毛利额仍在增加。而其他比较贵重的东西，一年卖不了几个，可是它的毛利率很高。有的商品毛利率很低，可是周转率很高，所以交叉比例还是会很高的。由于每个商品的特性不一样，其交叉比例也不一样。与同行对比看获利能力好不好时，除了可以和自己的过去比，还可以和同行比，通过对比，可以知道自己的不足和的方向。rtered毛利(毛利率)营业支出(占营收比率)营业净利(营业净利率)税后净利(税后净利率)很多企业获利率不高，收益率太差，可能是以下原因造成的：产品竞争力不足或急需现金，一再降价销售；踏步，整个收益率当然受的影响；营业费用未设预算管制；财务报表未能真实反映营业状况。此外，还有一些不正常的现象，有的公司好像获利率很差，但实际上它只是想少缴一点税。所以在看报表时，除了看表面的数字，有时候也要去旁敲侧击。例如公司获利率不太好，但为什么它每一年还在扩建，老板总是开高级车，员工都还能分到奖金等。从这些蛛丝马迹可以推测数字的可不可靠。4.解决之道要解决获利率不高或偏低的问题，要从以下几个方面着手：加强预算控制，以节约支出；定期检讨产品利润率，淘汰获利不良的产品；分析成本，并建立成本降低目标；实施标准成本，建立报价系统。成本分析也就是审查及评估组成产品的各项成本数据的虚实，以求证成本的合理性与适当性，成本分析两项重点工作：1.会计查核核账簿、凭证和其他记录，以验证成本数据的真实性。有时候因为记账的疏忽，或是有关的凭证有所疏漏，难免有些错误，所以要回头去看看原始凭证记载有问题。2.技术分析即用技术方法对成本数据做合理性评估，包括制造技术、质量保证、工厂布置、生产效率等。也就是把。5417/小时 6、售价(未含税)＝总成本＋利润从上表可以看出，该电池产品的原料包括印刷线路板、电阻等，而原料的数量一般由技术部门、研发部门提供，单价的部分由采购部门向市场去查询，或来自于供应商的报价，这样就可以把直接材料成本估算出来。一个产品的过程算出员工的平均工时，然后得出直接人工成本。制造成本(上)无疑，一般的制造业最大的支出是制造成本。制造成本由三部分组成：料、工、制造费用；主要成本是直接原料与直接人工；直接人工与制造费用属于加工成本，特别是现在很多企业流行外包，承包这些外包工程，可能自己要投入流水线，需要工人、厂房设备、制造费用，这就属于加工成本。合计(销货收入)探讨。半导体单位制造成本分析表(台湾)％2.9％2.8％3.7％2.2。因为半导体是高新科技，它的仪器设备非常精密，价格昂贵，而且使用寿命都非常短，而新技术、新产品不断更新，老的机器、设备淘汰率高，这个行业对机器设备的投资非常大，折旧年限又太短，造成整个成本结固定资产投资到底合不合理。第六讲个别成本因素分析与控制(二) (一)直接原料成本分析一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定材料的项目及其使用的数量是否正确；产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改，针对消费者的需求，决定产品的结构和技术规范。审查材料使用量及损耗率是否正常；确定本地制造及进口器材的范围与内容；逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料每单位合理成本；依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理；参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格；有无数量折扣使得单位价格下降，或不合理的付款方式使得单价上升。2.材料用量差异分析材料成本与原来预算之间有差异，第一个可能是存在量的差异。产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整；有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致，例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等，都会造成用量差异。所用机器或工具变更，或其效率增进或减退；例如所用的机器、工具等有变更，都有可能增加原料的损耗。材料质量低劣，或规格不合；溢领材料，未予退库；例如有些工厂在材料的领用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。3.材料价格差异分析当确定了产品的结构以及规格之后，接下来就是它的价格。有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价格差异。材料市价波动，市价往往和事先所建立的标准及预算有一些差距；为求低价，未按标准规格采购；承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵；有时企业会有一些紧急订单，紧急购料会增加成本，或者有时候会因为缺某一种材料，用比较差或更好料来做替代品，这些都会产生价格的差异。采购人员适逢低价大量购料；缺乏某种或某等级材料，使用替代品。4.控制直接原料数量原料数量的控制，有以下几个要点：要有健全的材料清单这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。建立标准耗用率产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。有一家美资公司在台湾专门生产硬盘。由于做硬盘损耗率大，为了减少磁头的损耗，该公司特地从美国总公司找了一个流水线的班长。这位班长到台湾挑工人，当时她要找的工人标准是，刚念完小学，书念得不多，视力很好。这个班长在现场挑工人，亲自看对方的手灵不灵巧，把这些优秀的工人招进来之后，结果最后材料的损耗降到最低。建立完善的领料、退料流程为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。控制周转率正常情况下，存货越高，负担的利息费用也越高。定期盘存造成买的料很贵。定期清理呆滞料该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。避免断料5.如何控制直接原料价格价格的控制，有以下两种不同的做法：事前控制设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。比率(%)制造加工费：经办：稽核室：事后控制以后，(a)(b)(c)(c)-(b)＝(d)(a)x(d)＝(e)(1)小计(2)外汇兑换损益(3)短装或超装损益(4)总计以上报表中，第一个是料号，第二个是评货规格，第三是数量，第四是标准成本，在预算时也可以写成。单位价差乘上数量，得到总差价。上面的报表是美资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币经常起伏不定，支付款项时，可能外币以前多，就会产生一定损失。另外，也会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。行业例外，但一般来讲，原料成本的比例还是最高的，所以要严格加以控制。 (二)直接人工成本分析除了原料成本，直接人工成本是企业比较大的开支。直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本低；二是工资率。做直接人工成本分析时，应该掌握以下几个要点：查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少，有没有虚报等。数×每月工作日数)，特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。单位(每小时)人工成本是否偏高？ 率＄12,000(不利)＄2,500(不利)＄9,500(有利)从以上资料可知，实际的工时乘上实际的工资率，总工资是24万，而实际的工时乘上标准工资率，工资个小时，是2.4万，再乘上工资率9.5，实际的工时应该是2.5万，此时实际的工资率只有2.4万，所以比标准工时还节省了0.1万，产生了有利的差异。这就可以看出来到底是在量方面还是在价方面产生差异。第七讲个别成本因素分析与控制(三)制造成本(下) (一)直接人工成本1.人工工作时间差异分析工人工作调动频繁俗语说，熟能生巧。假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。制造方法变更有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练步，则需要一段时间进行调整。机器故障在上班过程中，如果电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作，被上司批评。所以机器故障是一个很大的问题。送料迟误，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。材料质量低劣，返工频繁不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。工人对公司政策或领班措施不满出于对公司或上司的不满，有的工人会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。2.人工工资率差异分析每个国家都有最低工资率的规定，所以不能故意把工资率一直往下压。造成人工工资率差异的原因主要以下几个方面：由于加班工资，或临时工工资等原因，发生差异很多企业，同岗却不同酬，有时是因为人力缺乏或不足。一个很简单的工作，找一个工资比较高的人来做，自然会造成人工的差异。另外，因为加班的因素，整体的工资会突然变化。或者为了完成工作，找些临时工来帮忙，这都会引起工资率变动。工资变动，标准未改工资会随着物价或者业绩等原因有相应的调整，可是有的企业多年的工资标准却一直未变，这肯定会引起差异。工资计算方法变更(例如计件改为计时制)企业的工资一般有两种，一种是计件，一种是计时。如果计算方法变更，工资率一般也会变动。工人类别或工资率与所任工作不配合季节性或紧急性生产工资调整的使用量，同时还会引起整体工资率的上升。效地控制直接人工成本，主要有以下几种方法：建立标准工时首先，应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。表1年度人力需求(1)求表(1)月划标准人数(Ⅰ)划0标准人数(Ⅱ)06人数(Ⅲ)(Ⅱ)0(Ⅱ)0(Ⅲ)表2年度人力需求(2) 标准人数(Ⅰ)标准人数(Ⅱ)人数(Ⅲ)8060(Ⅰ)标准人数等于生产量乘以标准工时除以工作天数除以每天7.5工时(Ⅱ)五月及六月生产线必须加班(Ⅲ)新进人员必须参加二周的训练课程然而，直接人工和产量有关，就上例而言，直接人工一直增加，产量也一直增加。但资料显示，整个生产的数量从7月份开始从2.11万台减少到1.8万台。如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。灵活运用调班、加班要达到产量，人数不够怎么办？有的企业采取调班或加班的方法以及其他方式。控制工资率，避免工资变化过大提高工作效率提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。加强教育训练人力是企业最重要的资本。一个企业要不断地加强员工的培训，才能鼓舞员工的士气，跟上技术潮流，提高工作效率。加强出勤管理员工的出勤率是保证企业能否顺利完成生产任务的重要保证，如果一个企业员工的出勤率差或者离职率业的效益。所以要加强管理。善用外包采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本，这是很多企业乐于接受种方式。 增(减) 差异度(11)(5)(6)(8)(9)(1,931)动，故(9)的差额比率为0；e费用的增减，与产量有关系，产量增加，有些费用就增加，产量减少，有些费用就减少。整个制造费用可以分为价格和数量两个方面。能源价格波动制造费用之所以产生价格的差异，有时是因为能源价格的波动。例如最近几年，石油涨价涨得厉害，有些工厂用油料和电，一涨价，单价就节节上升。运费价格波动对企业来说，运费是一个比较大的制造成本，运费价格波动，对企业有直接的影响。费率变更原来编预算的费率已经有一些大的落差，从而造成制造费用差异。间接人工工资调整有些企业运营情况不错，员工也希望调薪。而调薪后和原来的预期有一些差距，造成价格差异。例如厂年表现得很好，老板加薪的幅度特别大，就会造成间接人工增固定费用的调整固定费用的调整，例如，新年度了，本来要补充一些机器设备，也许这些机器设备安装试车都很顺利，所以它提早加入运营的行列，造成折旧提早发生，也会让整个制造费用产生差异。间接材料价格波动品质非常差，损耗量就高。有以下几个方面的原因：间接材料滥用；间接材料质量低劣；间接人工过多(效率太差)；机器临时整修；停工待料或产能过剩。3.制造费用的控制做好机器设备的保养，降低修理费用；避免制造费用(折旧、技术权利金等)的归属、分摊方式与比率的错误；订定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准，并设法回收使用；应对产量的减少，随时调降变动制造费用预算；限制厂房、机器设备等的过度增置；严格审查间接材料的领用。企业所设定的年度销售目标有关。经费等也会相应地增加。 (一)销售费用分析1.销售费用分类用人费用，包括销售人员以及主管的薪资和奖金；销售部门的可控制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等；不可控制的费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。2.行销活动分类销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面：拜访客户次数(按等级区分)；举办说明会、展示会、意见调查；订单处理；特别的促销方案(折换、赠品、折扣、招待、参观)；宣传、广告；经销商训练；客户投诉处理；售后服务。预算(1)绩效(2) 口费 )差异度(7)销售量增(减) 费用率增(减)(5处处(4,608)(4,240)处(1,077)处(1,314)b、(4)：系指预算因销售量变更(增减)应予调整的金额；c。出是分。而费用率在编预算的时候可能高估了，在实际付出的时候比较少，这些费用率包括税金运费、佣金、出所谓差异度，在这个案例里面，是费用率除以原来编的预算。 (二)销售费用之广告费用1.根据企业目标确定广告目标不可能，还必须根据企业的目的去做广告。2.编制广告预算根据广告的覆盖率要达到多少来编制广告预算。3.广告费用分配编制预算之后，接下来对广告金额进行分配，例如花在电视上多少、报纸上多少、杂志上多少，这叫广告费用的分配。123456789登4.广告效果测定在执行以后，还需要对广告效果进行测定，即确定广告到底有没有效果。争非常激烈，所以汽车公司会做一个统计，由汽车的代理商每年报数字，不同品牌的汽车一年卖了多少辆，然后根据数字决定广告费。去评估是产品本身的问题，还是广告的制作问题，做一个报告看看整个广告费用的支出有没有偏差。5.编制广告费用控制报告与广告预算分配表对比，看是否存在偏差，分析其中的原因。6.采取改进措施，纠正偏差某一家装公司为了卖瓷砖，请了一位女明星做形象代言人。结果一连换了两个女主角，老板都不满意，觉得两个女主角的腿都配不上瓷砖。于是，一再的换主角。等到广告片拍好的时候，卖瓷砖的旺季已经过了，虽然广告片拍好了，可是业绩并没有提高。点评：广告费用每个月要花多少钱，选哪个时间点，要拿捏好，否则钱花出去了，消费者却没有什么反应，不就等于钱白扔了。所以在销售费用控制时，一定要注意效果的问题。第八讲个别成本因素分析与控制(四) (三)销售费用之控制——呆账在整个销售费用的控制里，如何控制呆账至关重要。为了降低呆账的风险，每一个事业部，即利润中心都要实施没有背呆账的奖金。1.计算基准以各事业部(利润中心)年度实际营业额(扣除退货、折让)总额之千分之三预估呆账总和为依据。做为行业的不同，千分之三是可以接受的范围；以年度为核算基准；公司各事业部(利润中心)预估呆账总和扣除当年事业部(利润中心)实际呆账总和之余额，从中提40％作为各事业部(利润中心)之奖金。发放对象为各事业部(利润中心)营业人员及总经理室人员；奖金分配由各公司总经理室统筹规划。在企业运营实务上，经常用到差异分析表，也就是把实际费用和预算费用做一个比较。部处课预算(1)实绩(2)(2)/(1)预算(3)实绩(4)(4)/(3)(5)(4)/(5)备注(差异原因)用2.如遇下列情形之一，请填表单位于备注栏说明差异原因。算实绩低于预算一般企业在设计费用预算控制表时，都有本月的预算和实绩以及累计的预算和累计。上表还有全年的预销售部门的费用分析，应该由谁来写呢？责任的归属一定要明确，由财务会计向销售人员提供咨询，但写，仍是销售部门。还是为了费用少支，一定要搞明白。 (一)费用的编列1.预算总额的编列要控制管理费用，首先应先编写预算。编写预算包括以下内容：定额定额就是固定金额，即每个月或每一年，定一个支出的上线。如果公司的业务很稳定，没有起起落落，这不失为一个简便的方法，可是现在企业变化太多，所以只是编定额还是不够的。按销售的百分比编列按销售的百分比，即按照营业的百分比来编列，随着营业额增加，管理费用总额也在增长。2.各项预算之编列编制基准每个月多少钱，用多少平方米计算。共同费用共同费用包括水电、基金、税费、折旧、书报、文具等。这些管理费用在编制的时候，有些是由主办部和控管，例如水电费，一般由总务部门控管。3.预算与实际之比较(差异分析)肯定会产生差异，所以在实施过程中要对当月或累计的问题做一些调整或修正。总管理处的协理每天下班都要到各层楼去检查哪一个开关没关，开关没关的那个区第二天就会接到一张提醒单，表示该区昨天开关没关，可能浪费了电。而且还定期表扬关了开关的，每个月由总经理来颁奖，看该月哪一个部门关灯的次数最多，总经理就把录音笔送给他。如此一来，不关灯的现象几乎灭绝了。 (二)管理费用差异分析预算(1) (14)(49)(98)(22)都有自己的预算、实际、差异数。差异数分为可控和不可控，属于可控的部分，如果超支，相关部门必须核查，加以改善。 (三)管理费用的控制管理费用的控制，主要依赖支出前的核准，花钱以前，要三思而后行。1.人事费用包括员工进退、薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。2.租金于签订租赁合约时核准有时租金一签可能是三五年，而整个租金的走势可能会涨或会跌。所以合同里面的租金签的是固定日期还是逐年调涨或逐年下降，在签约前必须考量好。3.折旧费用于申请资本支出(办公设备购置)时核查折旧费用是在申请资本支出时核查。也就是说买设备时，要有足够的经验，如果价钱过高，将来摊提的折旧一定会高，所以要注意。4.捐赠、社团公费等于同意支付或加入前核准捐赠、社团公费等要看是不是值得加入，有没有什么实际的效益，特别是公司利润比较吃紧的时候，更要严谨一点。在管理费用里面，间接人工的工资分析和控制，是一个很重要的课题。间接人工的人数和直接人工不太工和产量关联性很强，而间接人工的关职性没有那么大。在预算编制时可以参考以下指标：用人费率人费率就是把人事费用除以营业额，得到一个百分比。单位人力产值就是把整个公司的营业额除以全公司的人数，以确定每一位员工，大概可以做多少钱的生意。下降。定不同意。即便在2002年，总人数去伪存精，把那些贡献不大，没多少事干的人，做一个调整处理。 (一)间接人工费用如何控制间接人工费用？实际上，年初所编的预算，到底是要加人还是减人，固然是很重要的一个大方向，不过预算通过以后，是不是依照执行呢？根据许多企业的经验，可以由四种方法来决定到底依不依照预算进人。1.观察法一个企业人力不够，短时间会出现加班的现象。但人力不够，是短期还是长期的现象，加一个人的费用和只是付加班费的费用，差距还是很大的。所以假设经常准时上班，不愿多付一点努力来承担一点额外工作的部门，要申请进人时，就需要斟酌。2.加班费有时，通过部门申请的加班费多少也可以看得出来企业或者部门到底是不是急需增加人手。这位副总很吃惊，因为如果按照有关的规定，这已经违反劳工法，因为每个月拿的加班费达到月薪的百分之六七十工作的时间已经超过规定。是电工，如果工作时间过长会造成过度疲劳。万一电线接错了，这个损失是不可估计的。所以他马上要求加一个电工，可是问题在于加一个电工又太多，不加又太少，后来考虑再三，公司招了一个新的电工，忙时做电工，闲时兼做送货司机。3.工作量分析来决定是不是需要加人。最近几年，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。有些企业很赚钱，真正给员工的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如奖金、红利。这样一来，企业如果赚钱就多给，不赚就少给或不给。而不会像固定工资，调上去以后，再减下来就不容易了。固定薪资和变动薪资，具体有：基本工(薪)资(计时/计件)；佣金及津贴；职工福利(含退休)及社会保险；奖金及其他(分红)；绩效/考绩。基本工(薪)资由年资、学历、职务(工作内容与环境)、职位、人力市场、物价等因素组合而成。第九讲个别成本因素分析与控制(五) (二)人事费用的控制关人事费用的控制有以下几种做法：减薪减薪是一件比较难办的事情，特别是对固定薪酬来讲。裁员可是效果比减薪好。裁并组织有一家企业的老板，总想让自己的企业做大，他不管投资环境如何，一味地把原来只有一个公司的企业扩张成四家公司。结果，四家公司四套账，四个总经理，多了不少人。可是做来做去，这家公司并没有做别人的生意，他们的贸易往来大多局限于自己四家公司里，毫无附加价值，相反，费用外包(雇用临时人员)外包不仅可以有效顺利地完成任务，而且可以控制人力成本。与控管一个企业的研发费用到底需要多少？有时是无底洞。研发投入跟新产品开发不能直接划等号，有时候投入的金钱很多，但新产品却迟迟开发不出来，甚至新产品开发出来了，市场反应不一定良好。所以在研发费用上要适当节制。 (一)研究开发预算的五个切入点气。所以从需要的材料、设备和技术角度，可以大体上估算出开发新产品需要的经费。出来的产品，到市场上已经成了过时货，有时候虽然投入很多钱，但迟迟不见产品出来。所以编制研发预算要看公司有没有长期资金，老用短期资金的话，企业可能支撑不了。为了保持研发部门的人员稳定，需要给研发人员以一定级别的工资，有一定的标准，包括奖金、红利。研发是企业发展的方向。如果一个企业做得比同行成功，肯定会发生研发人员被挖墙角的现象。所以要想法使关键的研发人员安定下来，不跳槽，就要在薪酬的设定上要有竞争力。甚至在有些企业，研发人员离开公司以后，如何让他们不泄漏技术，也需要用奖金来安定，这些都是需要企业考量的。自然就会增加。经费就越多。 (二)研发费用预算的计算基础1.按预算期间之营业额的一定比率按预算期间营业额的一定比率，就是按照新年度营业额的某一个百分比，得出研发比例。2.按预算期间之利润额的一定比率有些公司是用利润做基础的，赚得越多，投入的研发费用就越多。反之，就相应地缩减研发比率。3.依据上年度的预算和实际加以修正，是把上年度研发预算或实绩作为依据加以修正。4.依以往每年之研发平均支出金额，并配合企业的成长率做为本年度之研发经费研发经费应依照以往的标准，再配合新的年度计划，决定加减。可以在汇总各个研发专案的金额后，加以增减。也就是说产品开发的经理提出项目以后，预算每一个项费用。6.保持与竞争者相同的水平研发经费不能低于同行业的竞争对手，否则吸引不了研发人才。因此，研发人员的薪酬至少要和竞争对手持平，甚至要比对方稍微多一点。必要的时候，也可以参考竞争者，即同行的研发费用水准。财力可以负担的情况下，由研发人员据实报销。金额(亿美元)Intel用方面占营业收入的比例都非常高。英特资力度，就很难在行业里面持续保持领先地位。 (三)研发费用的申请1.研发费用的申请新产品的开发，都是以专案(项目)的形式提出的。研发费用应以项目计划方式申请。项目预算申请通常包括项目名称、项目目的、项目内容、完成日期、项目编号、项目负责人及成员、预算金额等。2.项目支出类别在申请研发费用单上，应注明项目支出类别。项目支出类别分为费用支出及资本支出。费用支出费用支出包括用人费用、材料费用、出国费用、外包工程、顾问费用、专利费用、佣金支出、软件费用等。资本支出为主。 (四)研发费用的控制研发费用的控制，应兼顾CDQ三项：Q是研发工作的品质(quality)；C就是研发的成本(cost)，即预算；企业应按月填报费用支出及资本支出的动支率。这样随时都可以知道到底整个研发费用项目大概已经动了百分之多少。2.进度控制企业应按月填报各项计划之进度。费用和进度是不一定同步的，有时前面投入的钱很多，可是进度少有进展，后面投入的钱不多，可是进度大有进展，所以很难做到一致。3.质量控制应按各季预定查核点，验收其研发成果(检测功能与规格)，做一个检测。对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。第十讲个别成本因素分析与控制(六) (一)资金需求的规则资金需求，首先是量的问题，通俗地说，就是一个企业到底欠多少钱，需要多少钱？从理论上讲，每个2.根据预估的财务报表编制未来的现金流量表需计算以下两个数字：营业净利；折旧，即非现金费用。起，银行就根据它每一年预估的净利，再加上折旧，作为该企业向银行偿还贷款的资金，折旧就是非现金费用。3.编制现金收支预算表商据，包括向国外采购开的远期信用证，到期付款通知书等，这些项目支出要每天一编。收入也有一些比较确定的日期，但有些不确定，所以收入至少按月来编。假设编制出来的收入和支出的现金预算有缺口，就要开始去借钱了。 (二)资金来源正常的情况下，资金来源包括两个方面，一是营业上的，二是财务上的。增加现金销货收入一般来讲，现金销货收入是最直接的资金来源方式。提早收回应收账款有些企业，之所以跳楼大拍卖，是因为不卖就拿不到现金，廉价出售，也就是为了提早收回应收账款，所以收钱要锲而不舍，纠缠不已。减少库存对待库存要干脆，该卖赶快卖掉，不要拖泥带水。出售闲置资产海外有些大企业，甚至把整个事业部都通通卖掉，例如中国台湾明基公司，手机部门亏得一塌糊涂，所事业部卖给别人，以便拿到现金后做周转。削减费用费用，在一定程度上也可以增加收入。2.财务关系增加银行借款如果单靠自己的力量没法筹到资金，只能找银行，但向银行借钱应该注意资金成本。即选择银行借钱应该注意门当户对，小企业要找小银行，大企业找大银行。银行的借款工具很多，例如在货币市场中，有票券、商业本票；债券市场中，可以发行公司债等。不同的资金来源，要考虑哪一个利率比较低，低利率的钱先用。有的企业向银行借不到钱，就向民间借，以债养债，用民间借来的钱还银行的利息，这是不可取的，因为民间借钱的利息很高，借钱要非常小心。增加资本除了向银行借钱外，还可以以融资的方式增加企业的资本。很多公司上市的目的是想融得更多的资金，的生产投资。延期偿还债务在不影响企业信用政策的前提下，适当延期偿还债务不失为一个办法。 (一)资本支出的定义凡购置财物，达到下列标准：上；小额资本支出管控：以整批方式申请预算，通过后即可动用资金。巨额资本支出管控：以个案方式申请预算，通过后在动用资金前仍需向财务部门申请拨付。 (二)资本支出的优先顺序一个优先顺序。法律和安全上需要的设施这些配套设施如不做好的话，工程就要被停工。损坏或是陈旧设备的重置这些设备可能是生产过程中所必需的，假设不再去买的话，生产就开不了工，所以这也是必需的。必须继续完成的计划例如盖工厂，刚打好地基，房子还没有造起来，当然要继续完成，这是要优先考虑的。保持公司市场地位而需要的扩充和改良能增加收益的支出例如成本节减、质量改良、增加现有产品产能、扩增新产品等。维持现有收益的支出例如重建、重置及一般工厂改良等。具有无形或长期效益的扩充计划 (三)资本支出的控制1.事前控制方面：总支出限额的规划一个企业的资金有限，所以不能说各单位要投入资本支出，就来者不拒。基本政策是在一个新的年度开始的时候，对允许总资本支出的金额是多少事先做出一个规划。以个案的方式提出申请□新方案□以旧换新□增添□大修□其他：说明：123增加收入/节约成本操作/维修费用目的完成后，本其他可替代方案及其效果：核准：部门主管：申请人：从以上申请书里