无印良品-大音希声大象无形及吴起永森油田服务有限责任公司实践报告

无印良品组长133011094余XX艺设2班组员133011007陈XX艺设1班133011058陆XX艺设1班133011069盘XX艺设2班133011074谭XX艺设2班133011075王XX艺设2班133011077吴XX艺设2班133011107郑X艺设2班133011109钟XX艺设2班目录TOC\o"1-2"\h\u背景简介 -2-企业理念 -2-发展历史 -2-产品特点 -4-无印良品的三大理念 -5-发展情况 -6-无印良品急进与危机期的发展历程 -6-发展的危机 -7-管理结构 -10-一、MUJIGRAM -10-二、业务规范书 -10-人员配置 -13-领导激励 -14-企业文化 -15-成败原因 -16-1、无印良品的成功经验 -16-2、无印良品的失败经验 -16-见解分析 -18-工作分配 -20PAGE36PAGE36背景简介——大音希声，大象无形企业理念无印良品(MUJI)是一个日本杂货品牌，在日文中意为无品牌标志的好产品。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。无印良品以"物有所值"为宗旨，研发出各种物美价廉的商品。是1980年由株式会社良品计划的母公司株式会社西友基于自身的开发经验，根据【无商标】的商品构思而诞生的。商品开发的本质是，以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的产品。因此，無印良品重新选择了原材料，改善了生产工艺，并简化了包装。无印良品虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象，它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。此方针符合时代的审美观，简约优美的商品长久以来广受喜爱。它的设计理念、美学主张、素材选择等，已经超脱了商品品牌的局限，成为一种生活方式的代名词，与其称无印良品为一个品牌，不如说它是一种生活的哲学。公司规模无印良品在全国范围有门店28家、日本百余家。产品类别产品类别以日常用品为主。产品类别从铅笔、笔记本、食品到厨房的基本用具都有。最近也开始进入房屋建筑、花店、咖啡店等产业类别。发展历史1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了。1980年12月「無印良品」诞生了。当年，木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。以「素材的选择」「工序的检讨」「包装的简略化」为主题，造出9种家庭用品和31种食品。代表商品：12卷筒装卫生纸、厨房用保鲜膜、替换用纸巾、柔软剂、无磷清洁剂、液体清洁剂、厨房用碗筷温和型洗涤剂、牙刷、松茸、水煮鲑鱼、方便咖啡、酱油、条状黑糖、色拉油、拉面专用酱油．味噌酱、橘子．葡萄．菠萝饮料、甜栗米条、着味海苔、面粉、咖喱、烘培茶、玄米茶、带壳花生、袋装削木鱼片、黄桃、煮豆子、白味噌酱．家乡制味噌酱、咖啡豆、锡兰红茶包、蜂蜜、草莓酱、黄油花生、长脚蟹、蘑菇。便宜有理：無印．良品。西友百货牢固地建立的商品群。如果是食品，就必须美味。如果是日用品，就要坚持以能改善生活为原则。然后，彻底的寻求应该怎样做，做到哪种程度，才能达到最便宜的方法。在材料、工序、包装、这三个阶段中，既要体现各种商品的特性，亦要做到控制成本。相比产品的规格和外观，无印良品更注重产品的实质性。1981年，回到商品的起点，先考虑它的机能，制造出最简单的商品。代表商品：5双装女式袜、10双装连裤袜、男装半袖U领衬衣、婴儿围裙、再生纸记事本、纸垃圾袋、尼龙百洁布、洗衣用棒型肥皂、无添加浅烧海苔、薯片、香草棒冰、花生巧克力、熏制墨鱼、香草棒冰一包多支更便宜，独立包装。调低糖份比例。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店，引起了很大的反响。由于大受消费者的肯定，几年内在日本就有了上百家专卖店。代表商品：女式直脚裤、女式抽绳毛衣、女士混棉羊毛线衫、男式作旧棉布T恤、附毛巾西式海洋围裙、帆布包、纸管架、木制组合家具、酒店规格弹簧床垫、铝制窗帘、专业用镜子．挂衣架、黄柏板、塑料厨房用品系列、塑料水桶、彩色铅笔、幼儿自行车、去核西梅、U字型意大利面。1984年，展开了活用素材本身优良性的产品制作。以素材天然的颜色，不经过漂染程序，制作出本色系列「自然的色彩」代表商品：野蚕丝绸工作服、和式舒适睡衣、男式秘鲁棉POLO衫、全麻水洗衬衣、圆领昔得兰羊毛上衣、儿童毛衣、雅各羊毛外衣、牛仔布水洗衬衣、水洗衬衣、泰式蓝染布T恤衫、长袖POLO衫、牛皮钱包、牛皮书套、钢制储存柜、床架、塑料收纳箱、微型收纳盒、三轮车、米色磁器食具、纸巾（无漂染）、塑料水壶、宠物食品、薄脆饼干、水羊羹、日式龙须面、铝罐装无盐番茄汁．橙汁。1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。MUJIWESTSOHO店开幕时，在SOHO地区的小店，马上受到大家的欢迎。被很多不同的杂志社进行了以特集形式作专门介绍。此外，文具和收纳用品等商品首先成为伦敦的设计界、营销界、传媒工作者中讨论的话题，并深受喜爱。代表商品：印度棉手织连衣裙．长裤、埃及棉毛巾、印度短裙、雅各高领线衫、阿根廷羊毛外衣、黄麻浴室地毯、附脚弹簧床垫、印度棉手织方格被套、镀锌网架、MDF储物盒、鱿鱼烧饼、墨鱼奶酪、罐装浓缩还原果汁1999年，为了迎接青年群体的结婚适龄期，产生了孕妇及婴儿服饰、儿童用家具等。用相同的理念开发的产品，扩大了消费群的年龄层。代表商品：婴儿服饰、女士叠穿式样T恤、西服收纳包、多用途尼龙包、可水洗棉被、附脚双人弹簧床垫、枫木桌、儿童木制家具、儿童用纸管家具、磷光灯、电灯组合、电视机、大型冷冻柜．洗衣机、MD．CD音响、纸管折合式喇叭、木制组合搁架、积木、橡皮泥、烟灰缸、工具套装、即拍照相机、学习簿、中性圆珠笔、健康冲剂饮料、唇膏、无糖红茶（罐）、酱油糯米糍2000年，無印良品迎接诞生20周年。接着，日本最大最新的店铺「無印良品Platz近铁」正式开业。伦敦、巴黎等地都吹起MUJI的风。日本起家的良品家族登陆伦敦8年，现在已经融入巴黎的街角。20年前的实感，现在20岁的年青人出生的时代，無印良品也同时诞生。它包含提倡简单的生活态度，向所有人宣扬「爱、不用修饰」这个理念。20年前是40种商品。现在是已经超越4000种的良品家族。对于衣食住各个方面都要做到便宜、最好。無印是一件一件好东西集结而成的良品家族。代表商品：商务用西服、印度棉T恤、组合沙发、DVD机、手电筒、鼠标垫、不锈钢锅、塑料餐垫、指甲油、婴儿用肥皂、洗发水、婴儿车、可选色自行车、意大利．多国食材、昆布酱油调味料、玉蜀黍薄片、玄米、干果、香蕉年轮蛋糕。2005年，7月其上海专卖店正式开业。2015年，7月24日日本“无印良品”的母公司良品计划决定在2015年8月以后，将在中国销售的衣物等约260个品类的商品价格平均下调20%。虽然近期中国股市震荡，经济减速也令人担忧，但良品计划在华业绩依然良好，2015年3-5月的营业收入同比大涨90%。产品特点无印良品的最大特点之一是极简。它的产品拿掉了商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身。除了店面招牌和纸袋上的标识之外，在所有无印良品商品上，顾客很难找到其品牌标记。在无印良品专卖店里，除了红色的“MUJI”方框，顾客几乎看不到任何鲜艳的颜色，大多数产品的主色调都是白色、米色、蓝色或黑色。在商品开发中，无印良品对设计、原材料、价格都制定了严格的规定。例如服装类要严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则，颜色上只使用黑白相间、褐色、蓝色等，无论当年的流行色多么受欢迎，也决不超出设计原则去开发商品。为了环保和消费者健康，无印良品规定许多材料不得使用，如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等。在包装上，其样式也多采用透明和半透明，尽量从简。由于对环保再生材料的重视和将包装简化到最基本状态，无印良品也赢得了环境保护主义者的拥护。此外，无印良品从不进行商业广告宣传，就如木内正夫所说：“我们在产品设计上吸取了顶尖设计师的想法以及前卫的概念，这就起到了优秀广告的作用。我们生产的产品被不同消费群体所接受，这也为我们起到了宣传作用。”无印良品不强调所谓的流行，而是以平实的价格将还原了商品价值的真实意义，并在似有若无的设计中，将产品升华至文化层面。如今，无印良品的产品种类已达到7000种左右，国际著名的财经杂志《福布斯》，也曾经将它评为全球最佳中型企业。无印良品的三大理念原材料的选择無印良品的产品包括美味又有利于健康的食品、穿着舒适且得体的服装还有最优先考虑使用性能的生活用品。为了研发日常生活中容易被忽视的基本用品而重新选择原材料。無印良品充分利用那些品质相差无几但却因外观不够美观而被舍弃的东西，比如工业用原材料，世界各地发现采购的原材料，廉价且可保证货源充足的适时原材料等，制造价廉物美的商品。工序的改善無印良品对其产品的整个生产流程都进行彻底仔细的查验。仅保留必要的生产工序而省略了和产品本质无关的多余的加工流程（比如统一尺寸的分选和光泽加工），因此那些原本由于规格外尺寸或形状不佳等原因而被丢弃的原材料也能制造成产品。这才是充分利用原材料，降低产品成本的讲究实际的产品制造。包装的简化無印良品注重产品原有的颜色及形状，不做渲染和过度包装。多采用统一包装并使用通用容器。在生产简约产品的同时，还可以节省地球资源，减少垃圾排放。店铺陈列的所有無印良品产品的简约包装上仅仅印刷着成分等基本信息，并贴有标签而已。发展情况无印良品急进与危机期的发展历程品牌创立：MUJI在1980年作为西武的一个自有品牌推出，只在百货内销售；第一个重要时点：1983年，开设第一家103平方米的独立直营店，单品数量700款，同等面积的便利店为3000SKU第二个重要时点：1989年，无印良品从西武独立出来发展，成立RyohinKeikaku公司运营该品牌，为其进一步发展壮大提供外部条件，但也造成了其发展、失控、最后复苏的曲折历程第三个重要时期：1990年到1999年间，无印良品独立之后的半年内，日本经济泡沫破灭，追求“商品实质”的无印良品快速发展，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元第四个重要时点：2000年，公司成立20周年，在东京证券交易所上市，无印良品出现首次净利润同比减少12.7%，2001年销售额增长3.4%，但是营业利润减少51.3%，日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”无印良品通过10年急速增长期，销售额增长3.4倍，盈利能力提升24倍建立信息系统和优化采购，有效提升产品快速扩张时的存货周转发展的危机急进发展期的失控一：门店面积盲目增加，导致商品开发跟不上，带来运营上的恶性循环，最终导致公司业绩下滑并出现亏损。门店盲目扩大和外延开店放松标准，导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐，该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题。大店造成商品开发失败2个原因：销售额定的过高，造成目标完成60-70%之间，造成大量库存，且租售比水平明显提高；开店事宜全部委托给第三方，“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成；最终造成业绩亏损，库存高企，失去民心，且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争，内忧外患下，日本国内的无印良品业务出现空前危机。急进发展期的失控二：快速扩张背后的公司治理缺失成功带来的自满情绪：员工更多希望维持现状，不再向其他公司学习。大企业通病：公司变庞大而僵化，强调纵向结构的组织，决策流程需要7层，延误最佳解决问题时间，会议议题多次不变，无实质推进，形式主义严重。急功近利，忘记企业的根本：应对业绩下滑不是改变门店和商品策略，而是通过短期促销打折，失去原本强调的品质；商品开发采取应急策略，模仿其他公司畅销品，放弃原本的黑白和自然色基调，加入其他颜色；向客户索要回扣。社长新旧交替：度过最早创业期，公司战略成型，进入守业期，对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高，社长在该时期更替，发生了大的问题。未坚守价值观：对专于制造的初衷发生动摇；无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现。急进发展期的失控三：将国内经验快速复制国外市场，海外扩张失利欧洲战略无印良品计划截止到2002年在欧洲开设50家门店，但最终只开设21家门店。无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配，并受到其认同的。核心问题在于，国内市场业务尚未稳定的情况下，开始快速拓展海外市场，而且无法解决高成本结构的问题，出现大面积亏损，被迫关店。亚洲战略：1991年在香港开店，1995年在新加坡开店，亚洲增至7家门店，但跟欧洲门店存在同样的门店亏损状态，全部关闭。无印良品换帅对业务进行大幅改革，3年后业绩回归前期最高水平，5年后业绩增速恢复到2000年之前的水平建立“SABC商品等级”：改善S和A级畅销品的缺货：1、引入EDI（电子数据交换技术），与上游客户进行数据分享，不但对量把握更准，而且可以更加适时安排生产；2、精简供应商数量，改革后到2005年，次品率减少50%改善BC的存货：采取“库存驱动型生产”，通过盘货审查，撤销和减少滞销品的下单量，并通过顾客接待室收集消费者投诉建议，每周二召开“倾听顾客的声音”会议，决定商品改善和裁撤，2005年下半年从18天存货周期减少到13天，提升了38.4%；制定新的开店标准，调整增长目标无印良品在开店上的反思：之前开店主要依赖外部第三方机构，没有建立标准的开店手册，门店跟公司整体战略无法有效匹配，造成判断失误，开了很多投资回报低的门店。重新对品牌进行定位，并评估市场容量定位成经营生活必需品的企业，可比英国玛莎百货，市场规模在5000亿日元；如果是保持无印良品原有定位，需要理解其理念并产生共鸣的消费者才能够购买，日本730个商圈中，只有150个商品有开店空间，日本国内最大门店数量为500家，市场容量为2500亿日元，无印良品坚持其原有定位，并将销售额目标下调制定在老店同店增速2%，新店增长5%（2012年日本国内门店379家，也进一步验证了当时预测比较准确）。管理结构首先，无印良品的管理组织内始终遵循着两个指南。一、MUJIGRAM1开店前2收银台业务、财务3店内业务4配送·自行车5创建店铺6商品管理7后勤业务8劳务管理9危机管理10开店准备11店铺管理12备案二、业务规范书1衣物杂货部门2咖啡厅·餐饮事业部3销售部/业务改革部/客服部4海外事业部5促销宣传室/分销推广负责人/店铺开发部6信息系统负责人/企划室7财会责任人8后勤人事责任人9无印良品会员网无印制定了25个开设店铺的标准,包括该地区的人口、车站的人流量、地区的消费指数等等，标准化的运营,有利于无印降低运营管理的费用。此外，无印制定了一些管理规则：

1、自下而上的沟通渠道在公司规模扩大到一定程度时，公司在纵向上的管理层级可能会非常复杂，基层员工基本不可能有与管理层沟通的机会。这是非常典型的大企业病，即管理层和企业业务的销售现场是脱节的，懂得现场问题的人只有现场员工。而在多数公司里，制定机制或者指南的都是这样与销售现场“脱节的人”。而无印良品的松井忠三为了听到现场员工的声音，在上任之初即到日本全国107个门店走访了一次，甚至与员工喝酒聊天创造出说真心话的机会。MUJIGRAM的编写更是创造了一条自下而上的沟通渠道，每年无印良品总部能收到来自全国门店两万份提案，平均每年采纳四百多条。这一切都是建立在无印良品的机制之上。2、减少审批流程，优化决策流程企业规模越是庞大，决策的流程有可能变得越长，这是另一个常见的大企业病。一家500强饮料公司，合同审批甚至可能需要十个以上负责人的签字。相信你也有过这样的经验，为了经费预提或者活动策划在办公室之间来回奔波，如果负责人外出还要多次往返，体力消耗不算，有可能半天甚至一天的时间因此而浪费。无印良品也曾存在这个问题，一个文案上盖满七八个印章。松井忠三先是建立了“盖章不能超过三个”的机制，缩短了决策流程，之后也是利用企业内联网，不再需要盖章。3、统一“度量衡”，实现标准化

业务不完善，组织不规范是创业公司初期的通病，而无印良品的服装杂货部门细分成了五个部门，每个部门负责人都按照自己创建的Excel表格来管理自己部门，因此，向哪个工厂发了多少订单、半成品数量约有多少、何时入库、何时降价等信息全都在负责人手上，个人能力就直接变成了公司的水平。后来，公司建立了统一的销售状况管理表格，把每个负责人的旧表予以没收，最终成功将库存减少至原来的三分之一。清桌规定员工下班离开公司时，桌面上除了电脑和电话外，不能有任何私人物品或是与正在进行的工作相关文件。如果只将东西塞到抽屜裏，也算违反规定。因此，文具用品是全部门共用。松井指出，假如由员工个人持有文具用品，他们的个人物品会不断增加，不但增加公司成本，而且堆满公司空间。5、推终身雇用令员工安心工作员工经常离职或搞小圈子，是不少企业面对的难题。无印良品荣获日本2013年“最受打工族欢迎的品牌企业”第二位，离职率仅5%，是甚么令员工想一直待下去呢？前良品计划公司会长松井忠三在新书《无印良品培育人才秘笈》，解构成功留住员工的原因。首先，无印良品会从內部觅才，从分店挑选出有能力的兼职为正职员工，又致力推行终身雇用制，让员工安心工作。其次，公司在培育人才方面亦有一套法则。松井指出，很多老板不断让员工加班，无视下属感受，是把员工当成“资源”。但他认为，公司应将员工看成是“资本”，好好照顾和保护，这亦是无印良品员工离职率低的原因。6、行职务轮调了解各部门特性无印良品又会通过定期的职务轮调，让员工能持续成长，同时了解不同部门的重要性。同时也避免权力集中在一个人，一旦察觉到只求自己独赢也没意义，就会产生对团队的归属意识。人员配置无印良品在人员配置上充分体现了人员配置的五个原则，即经济效益原则，任人唯贤原则，因事择人原则，量才使用原则，程序化、规范化原则。在《解密无印良品》中提到无印良品成功的两本重要指南：MUJIGRAM和业务规范书。在人员的配置上，无印良品通过建立了全球统一化的标准规范，统一的思路来管理和培训人才并开展工作，减少了重复问题犯错了情况。每个地区的店面中都有一本员工手册，手册上面详细的指出了员工每一项该怎样操作，外人看到就惊讶，它是写的如此详细，一个杯子的摆放都有其明确的规定。这个手册中，有一半内容是全球统一的，另一半是结合各地区的地方经营情况加进去。无印良品的员工手册让所有的员工参与编写，在无印良品内部网站，有一个专门负责让员工提案的平台，所有的一线员工，店长，店员把各自在工作上发现的问题提交到网站的，这份指南会每月更新一次。当无印良品员工提出了一个改进意见到内部网站上，先由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。这样这份指南不断的改进，形成良性循环。无印良品由于业务发展需要，每年在中国大概会招1000名员。因为有了这个事无巨细的指南，员工可以获得所有的工作经验，再加上集中教育、培训，员工都能达到同样的工作水平。无印良品有人才委员会，负责对员工的岗位教育、轮岗等各种方式培养，这一块的培养能占到整个人培养的80%。无印良品的员工培训可以分为三个部分，分别是10%，80%，10%10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育培训；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。无印良品非常重视岗位的后继人才培养，根据它的划分，有以下四类人才资源。这都体现了无印良品的因事择人原则，量才使用原则。第一类人才，潜能高，表现也很好。这占到的公司的人数很少，如果能占到10%，就非常不得了，这种是储备用的明天的人才。第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，最多也就占到公司员工的10%左右。第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才是课长级别的人才侯选。第四类人才是非常普通的员工，占到公司员工的60%左右。尽管这类员工非常普通，但是也非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。领导激励激励包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。无印良品的产品在中国拥有众多的消费者，它的产品似乎有一种魔力，但是，领导的激励更是推动无印良品发展的力量之一。随着无印良品的业务越来越多，每个员工的工作量也就越来越大，于是加班成了惯例。领导者打算通过额外的工作量来提高员工的劳动生产率，结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，而不是一味地加班，虽然有薪水的提高。这也说明了，激励与行为也有匹配的问题。所以，无印良品内部建立了任务流程可视化以及准时下班的机制。每个任务必须给出时限，上传到企业内部的系统并且标明进度，而且信息是多部门的共享。松井（无印良品的管理者）从每周制定一个“无加班日”开始，半年内增加到一周两天，最终基本实现了零加班。如果无印良品的员工拒绝加班，而且反对意愿很大，而管理成不听从意见，一味地加班，往往会造成员工的罢工，甚至劳动率下降。因为，通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价，指的是个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来心理上或生理上满足的可能性。因此，即使加班有加班费，也要听从员工的意愿，因为，工作的是基层员工，而不是领导。无印良品的松井也逐渐取消加班制度，制定好准时下班的机制，从而提高每天的劳动生产率。每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。无印良品拥有一条自下而上的沟通渠道。在无印良品发展到一定的程度时，公司在纵向上的管理层级非常复杂，基层员工基本不可能有与管理层沟通的机会，这就是大企业病：管理层与基层员工是脱节的。如果基层员工的自我需要得不到满足，管理层就应该自我反思了。因为作为一个员工，也作为一个人，往往想得到尊重、自我发展、社交等各种需要。所以，松井为了听到每个员工的声音，在上任之初到日本全国的门店走访了一遍，甚至于员工喝酒聊天创造出说真心话的机会，打好员工与管理者之间的关系。而无印良品的自下而上的沟通渠道，每天都能收到全国店面两万多份的提案。管理层和基层员工的关系得以缓和和改善，员工也得到了自身的需要。这才是一个领导应有的激励。而且，在无印良品中，员工还可以选择自己想销售的商品，以八折的优惠销售，让员工也参与到管理层的决策行为当中。企业文化无论是无印的设计，它的产品还是它的企业文化和作风都是有着简单和干净的气质。说起它的企业文化，首先会想起的就是它的三大理念。这三大理念分别是选择材料、检测工艺、简化包装。用一句话来解释这三个理念就是无印追求材料原本的颜色和样式，拒绝过度包装，并且在产品最终完成之前彻底检查每一道生产工序，为了那些平时容易忽略的基本制作方法，重新考虑选择材料。除了三大理念之外，无印企业文化的另一重点就是它的企业价值观，这个价值观包括了四个方面：1、关注细节这种在企业内部由上至下贯彻统一的细节价值观，使无印获得较高的用户体验，也是企业在不同国家和地区既融入当地特色又保持本土特色的优良传统。2、注重创新在产品的设计与研发方面，无印鼓励并奖励冒险和变化。无印一向以自己成为市场推动型公司而骄傲。但是如果注重创新的价值观只是停留于设计师的层面是远远不够，无印考虑到了这一点，因此就有了每年的无印创意设计大赛。每年的无印创意设计大赛是火花迸发的集锦，它鼓励员工及广大的“无印迷”集思广益，并在与知名设计师合作及发掘世界各地的好东西环节后，推出新的产品创意。3、成果导向作为一家日本企业，MUJI的企业文化在很大程度上与日本的民族性格、民族特征有所融合，其企业文化更倾向于成果导向，也就是说很注重成果和效益。MUJI的员工按等级分ABCDEF，每月一张评级表以决定员工的留任情况，一旦发生重大过失，企业会当机立断予以辞退。成果导向的企业更重视行为决策所带来的效益，能取得最优效果的方案往往会被优先执行并加以推广，员工导向强调通过激励员工等方式，使员工在工作过程中保持身心愉悦、得到满足，以激发其创作热情、提升服务效果，从而促进企业绩效提高。4、团队合作团队合作企业文化在日资企业是很常见的，而进取性更多出现在美式企业文化之中，无印的企业文化可以说是极具民族特色又借鉴了外国的特色。无印良品有着“大音希声，大象无形”的品牌理念；也有致力于提倡简约、自然、富质感的现代生活哲学；更有以持续不断提供消费者具有生活质感的好商品为职志的企业文化及其引申出的“禅的美学”、“物有所值”的设计概念。成败原因1、无印良品的成功经验（1）极简主义顺应消费潮流无印良品的设计总监原研哉曾如此描述品牌的核心理念：无印良品追求的不是“这样好”，而是“这样就好”。一个品牌的发展脱离不了社会与市场的大背景，无印良品的成功实际上正是顺应了时代潮流。从日本、欧洲再到如今的东亚各国，无不走过经济快速成长回落至稳定增长的历程，在这一阶段中产阶级由于竞争力与预期收入增长的下降，消费观念趋于理性，消费偏好从盲目的品牌崇拜向实用主义回归，消费市场整体供给过剩，优质平价的产品更受青睐。无印良品正是在这样的社会环境中获得了肥沃的生长土壤，品牌在设计端就抛弃了一切花哨的形象包装和噱头，仅保留使用的便利性和较优的质量，同时也打破了许多单一品牌在品类上无法成功延伸的困境。（2）深入洞察消费者需求为了寻找让生活更便利、更有味道的方法，2003年无印良品实施了名为“观察”的开发计划，设计开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求，寻找设计灵感，拉近产品与消费者日常生活的距离。除此以外，为了驱动无印良品实现“使用便利性”，现任社长金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理，一个部门是面向消费者集思广益的生活良品研究所，让消费者成为员工参与经营，使用者可在商品开发、试卖、正式销售等阶段提供意见。从消费者日常生活寻找灵感实际上回归了以客户需求为导向的零售业本质，这样的设计开发流程需要付出大量的人力物力、管理与研发精力，这种持之以恒的企业文化也是无印良品能够获得成功的一大原因。（3）生活哲学深入人心相比简洁实用的品牌形象，无印良品的节制、朴素、舒适、拒绝虚无的品牌崇拜等生活态度更让消费者产生共鸣，无印良品通过成功的生活哲学的植入，大大提高了消费者的认同感与粘性。当品牌与消费者的生活紧密捆绑在一起时，品牌强大的号召力与生命力也就不言而喻了。2、无印良品的失败经验2001年，无印良品良好的发展势头突然翻转直下，两次亏损高达38亿日元，社长松井带领员工分析出“为什么东西会卖不掉”的理由如下：问题1：怕缺货的心理盲点当景气比较好、或品牌还充满新鲜感时，过去无印良品可能必须先生产150件产品，才能顺利卖出去100件产品而不致缺货，但当销售状况改变，销售量跌到原本的75%时，等于生产的服饰有一半以上都卖不出去了。此外，为了创造销售100件的业绩，必须多生产一点，否则就可能因为出清等因素，变成无法创造那么多业绩。问题2：大家不愿以往累积的能力被否定松井在调查后发现，就算公司开出管理销售信息的基本窗体，但采购人员根本抗拒不想用。他们觉得，公司要求改变自己一直以来逐步累积的做法，等于是多年的辛劳全都遭到否定一样。解决方案：把数字可视化，用证据改变大家的直觉想法松井首先成立一个直接向社长负责的团队，把采购人员的既有窗体全都没收，强制他们采取总公司的做法。同时，公司实施新的制度，规定在商品推出3星期后必须立即确认销售状况：假如卖超过预期的三成，就增产；否则就变更设计，把剩余材料用掉。这种做法把原本所有人全凭直觉在做的商品开发与采购作业，全都转换为一套实时管理制度。在这种做法下，无印良品2000年度结束时还有55亿日圆的服饰与杂货库存；2003年时降到17亿日圆。这也让松井体会：一旦制度顺利发挥它的功能，第一线员工就不会再抗拒了。见解分析在分析之前我们先简单了解一下无印良品。MUJI无印良品诞生于1980，是一个日本杂货品牌，在日文中意为无品牌标志的好产品。而其最大特点之一是极简。产品类别以日常用品为主。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。产品类别从化妆品，文具、食品到家居用品等一应俱全。最近也开始进入房屋建筑、花店、咖啡店等产业类别。山本秀夫说，无印良品的商品设计要诀，就是「空」，从此衍生出无印良品的四大设计哲学：「背景化」-─商品成为消费者家中的背景，让商品回归其功能的本质；「无色」─趋近于无色的澹色系是背景化过程的重要因素之一；「去特徵」-─锁定商品的主要功能，去除与功能无关的特徵；「重整造型」--经由背景化、无色、去特徵后，是无印良品商品开发的最后阶段。前段时间无意间看到无印良品社长松井忠三的一本书，给我的印象就是一方面无印良品的产品那种淡淡的气质虽然简洁，但却能深刻体会到一种独特的设计逼格。其一味强调的无LOGO，强调实用性，于我看来就形成了一种无形的逼格，竞争力是逼格，是颜值，实用性却是排在第二位的。后来我为了作业又无意间翻查到无印良品老板松井忠二的《无印良品成功90%靠制度》。自述后，惊人地发现，无印良品卖得其实是高效率。他的这高效率我们怎么理解呢，是单纯普通的作业速度快吗？答案是否定的。其中这也是最让我匪夷所思的一点，松井忠二的一个变态的哲学：不加班--彻底执行“晚上六点半下班”的原则。这一条在松井眼里是必须的。或许很多人认为加班就是认真、努力、更有效的象征，但其实不然。这个问题在松井眼里其实很简单，尽管无印良品有一众热爱工作，甘愿为工作搭末班车回家的员工，但是领导阶层认为这样的低生活质量长久来看是削弱公司的生产力，久而久之这些员工生活只剩下工作后，能为公司带来的创新能量就减少了。所以不仅是从企业层面还是从个人层面来看，加班都不是件好事。松井当初在推“零加班”活动时，信念很简单，就是要员工把自己的工作流程SOP化，当你仔细审视你的工作流程后，你会发现有很多无意义的时间浪费，把这些删除，再配合诸如开会简报格式预先制定，还有每天有哪些待办事项都排好，什么时候做什么都一清二楚等规划，准时下班理所当然。为了做到不加班，松井做了几件事：让员工认识到，在上班时间内把工作完成的重要性，进而设法提升自己的工作效率。最有效的是制定死线——一旦必须在有限时间内完成工作，势必会激发员工的专注力，学会安排工作的优先顺序。主管不在傍晚交办工作给他人。以上的是松井具体处理“零加班”的做法，但是他认为能让员工遵循该制度却是最为重要的。为此松井搞了一个手册叫MujiGram——Muji指导手册。指南细致入微，将理念细化为工作准则。“没有无法写进指导手册的工作。”松井是这样描述他这本手册的。另一方面为了搜集顾客意见，松井会把顾客意见输入到一个名为“语音导览”的软件中，每星期由负责的人员查看一次，再决定是否反映在商品上。也成立了名为“生活良品研究所”的网站，建立一个既可和顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。松井在内部的口号是：执行95％，计划5％。什么是好的制度？一定是能够让员工执行的制度。而制度是“文字化——提案——改善”不断的循环!如何提升执行力呢？很多公司的会议，已经变成内部“事先疏通”的官僚文化，会议沦为纯粹的形势，这种“程序更甚于执行”的公司，只会不断衰退下去。松井认为，好的会议，一定要让员工有主人翁意识，要负责的同仁必须自己做决定、负起执行之责。不焦急、不懈怠、不傲慢。这是松井自我警惕的格言。从此，我们不难看出无印良品的成功其实渗透着各种各样的小细节，从产品的设计到营销策略，从制度到执行力，他的成功是凝结着领导阶层的与众不同的营销创新思路，更能透过此看到他们的人生态度，不焦虑不懈怠不傲慢，做自己做好的，不随世俗。相比当今时代各类快餐式产业只为了赶赶进度，想尽各种办法只为自身能更快扩大市场，获得更大的利润，却忽略了自身的长期可持续发展。我们这里不得不认同无印良品的独特思路是顺应了如今时代的大发展潮流。我相信其中的思想如果我们能吸收消化对我们未来的发展是巨大的，在创业之途不急不躁想好什么才是我们该做的，沉得住气就是为了有朝一日能花开灿烂。这里送大家一句话“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”，讲的就是这个道理，希望大家能好好想想。工作分配组长：工作分配、论文排版、修改、总结133011094余XX艺设2班组员：背景介绍133011007陈XX艺设1班发展情况133011109钟XX艺设2班管理结构133011107郑X艺设2班人员配置133011058陆XX艺设1班领导激励133011075王XX艺设2班企业文化133011069盘XX艺设2班成败原因133011074谭XX艺设2班见解看法133011077吴XX艺设2班一、实习目的

在小型企业单位的办公室学习处理日常的管理实务，熟悉整个单位工作的过程，通过实践学习，使所学理论知识得到验证，培养灵活运用书本知识的能力，并且学到许多书本上学不到的东西，增长和扩充知识面，增加对社会的接触，为在毕业后能快速地融入社会打下基础。

二、实习时间

20**年月日至月日个月

三、实习单位吴起永森油田服务有限责任公司

转眼已经到了20**年12月了，而我在吴起永森油田服务有限责任公司也完成了我的3个月实习期。作为我自己读书生涯的最后一课，实习不仅重要更有其独特性，正是通过实习，让我逐渐掌握怎样把学校教给我的理论知识恰当地运用到实际工作中，让我慢慢褪变学生的浮躁与稚嫩，真正地接触这个社会，渐渐地融入这个社会，实现我迈向社会独立成长的第一步。现回首这3月份的时间里，我虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺，对于每一个追求进步的人来说，都免不了会在年终岁未对自己进行一番“盘点”，也算是对自己的一种鞭策。现就3月份来的工作情况作简要总结，主要分为以下几个方面:一，基层磨练在基层实习的这半个月是我实习期间最辛苦的半个月，尤其是对我们这些一直生活在象牙塔下的人而言。我在生产部门实习了一个多星期，在人事部门实习了5天，每天早上7点准时上班，5点下班，一整天都要对公司所属队伍逐步登记，特别是当生产工作开始运作的时候，手上工作不能迟疑，不然不但影响自己工作的完成，也影响别的员工的工作。一天工作下来全身就像散了架一样，一旦坐下就什么都不想动了，好多次都想放弃，但想想自己已不再是自能依靠父母的孩子了，就咬牙坚持下来。在这期间，我学到的不单单是油田井下初步认识。。。更是让我更深层次地了解了公司运行模式，也让我的意志得到了前所未有的磨练。二，人力资源部工作虽然我在人力资源部门实习了短短的半个月，但学到的工作工作经验及知识却是一笔可贵的财富。我的具体工作如下：1、熟悉招聘流程，与用人部门保持密切的联系，了解用人部门的需求状况，根据各部门投递上来的人才需求表，发布招聘信息。2、发布招聘信息，包括在每天更新招聘网站上的招聘信息，参加各种招聘会。3、电话通知各符合招聘要求的应聘人员进行面试，安排面试时间地点以及做好招聘时的准备工作。4、接着通过各种招聘的渠道挑选出适合的人才再安排面试。在招聘的过程中，经常需要用电话和候选人联系，了解候选人的状况，而且电话沟通也很注重说话的技巧。5、录用，建立员工档案。给员工填写《员工登记表》，办好入职手续，新员工刚入公司，首先要通过正常的途径使其成