解读管理的“战略问题”

概括——复习解读管理的“战略问题”EMBA2005年10月创业学，战略管理，营销战略管理教授1战略管理理论理论理论理论理论综合、贯通和融汇战略理论战略执行以企业的实践来推论战略效力的因果关系创立新的更实际的战略理论2综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？

战略制定的质量因为文化差异，导致战略价值的单一性因为外在的产业结构和环境的因素因为企业的内部能力问题

因为突破创新破坏企业查尔斯.汉普顿.特纳的东西方文化差异论和综合矛盾价值论迈克尔

波特的五股力量竞争理论C

K

波哈勒的企业资源能力论克莱顿

克里斯坦森的破坏性创新论3因为客户偏好改变促使企业设计失效因为公司在过度拥挤的行业中采用相似的战略因为变革失败因为企业的绩效和评估缺乏战略的连贯性斯莱沃斯基的价值转移和企业设计论W.钱.金和勒妮.莫博涅的蓝海战略和价值创新约翰.科特的领导变革论卡普兰和诺顿的平衡记分卡论综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？

战略制定的质量4管理的关键性问题关键的管理问题确定远景/任务和目标对外在环境的了解/反应培养企业文化设计最佳结构/系统雇员的发展与授权运用新科技管理变革创造卓越的氛围确立竞争优势5CREATINGWEALTHTHROUGHVALUESCONFLICTS

通过矛盾的价值创造财富统一性

（一致）主义明确性思维发散性思维自我内导向环境外导向争取型地位既得型地位程序性时间观配合性时间观特异性主义个人主义社群主义6SixDilemmasofEntrepreneurship

创业精神的六个矛盾1Rightfirsttime第一次就正确ErrorsandCorrections错误并纠正2Abstractthought抽象思维Concreteoperations具体操作3ExcellencePre-defined预定义的优秀EstablishedAnswerslearned学习确定的答案ExcellenceRe-defined重新定义的优秀NewQuestionposed提出新的问题4HardScienceswithPreferenceforStructuredContent偏向于结构化内容的硬科学SoftSkillswithPreferenceforDynamicRestructuring偏向于动态架构的软技巧5EarlyDeveloperwithHighResponsibilityforothers“早熟者”对其它人有很高的责任感LateDeveloperwithHighIndependencefromothers“晚熟者”对其它人有很强的独立性6TakesEveryAdvantageofferedtoclimbladdersandfitintoImportantPosts利用一切提供的有利条件顺着阶梯向上爬，达到显要的位置HasRealDisadvantagesandcreatesownladderandrungstothetop有现实的不利条件，但创造自己的阶梯让自己走向最高层次7CREATINGWEALTHTHROUGHVALUESCONFLICTS

通过矛盾的价值创造财富8CREATINGWEALTHTHROUGHVALUESCONFLICTS

通过矛盾的价值创造财富价值A价值Z不平衡基本价值模型综合疏远头重脚轻910创业过程使命和愿景(我的梦是要改变…)1.新产品概念2.新商机(破坏性创新?)3.组织团队4.商业计划书5.首次种子基金6.起步创业公司7.新产品/技术/服务模本8.以知名客户的推荐为基础的行销网9.第二次种子基金10.增加产品使用率11.企业管理（会计、财务、生产、人事、资讯）12.第一期风险投资基金：3-5百万美金13.快速增长产品销售和使用率14.第二期风险投资基金：5百万-1千万美金15.企业高速成长创造利润和培养竞争的特异能力；第三期风险投资基金：1.5–2.5千万美金16.退出战略：上市、并购等17.享受退休/再次创业

2005年10月陈丁琦博士南洋理工大学112.对未来进行侦察3.在竞争中胜出4.建立灵活的组织结构5.灵活地处理关系7.发展壮大1.在迷雾中认清未来6.追求黄金机会中国创业的战略1213DisruptiveTechnologies:

破坏性技术

Adriverofleadershipfailureandthesourceofnewgrowthopportunities

市场领导地位衰落的驱动力和新增长机会的源泉Performance性能Time时间PaceofTechnologicalProgress

技术进步的步伐Sustaininginnovations持续性创新Performancethatcustomerscanutilizeorabsorb客户可以利用或接受的性能Disruptivetechnologies破坏性技术Incumbentsnearlyalwayswin

现行的引领者几乎总是赢家Entrantsnearlyalwayswin新进入者几乎总是赢家消费者可利用的性能区间141516低成本战略导向创造的价值活动基础设施人力资源管理技术开发采购提高成本效益的信息管理系统相对少量的管理层，以减少管理费用简单的计划惯例，以减少成本政策一致，以减少周转成本有效的培训，以提高员工的工作效率和效果简单易懂的生产技术投资技术，以减少与生产过程相关的成本寻找购买最低成本原材料的系统和程序经常评估程序，以监督供应商的表现内部后勤运营外部后勤营销与销售服务利润利润高效的系统，使供应商的产品和工厂的生产过程精密相连利用经济规模以减少生产成本修建有效规模的生产设施交货时间表以减少成本选择低成本的运输工具少量但经过精心培训的销售团队产品价格要能刺激足够的销售量产品安装有效而正确，以减少频繁和严重的产品回收17差异化战略导向创造的价值活动基础设施人力资源管理技术开发采购完善的信息系统，以确保对客户购买偏好更好的了解全公司都强调生产高品质产品的重要性以刺激员工创造性和生产力的报酬计划尽量使用客观的评估标准在基本研究上有很强的能力投资技术，从而使工厂能生产出具有高区分性的产品寻找购买质量最好的原材料的系统和程序购买高质量的替换部件内部后勤运营外部后勤营销与销售服务利润利润谨慎地处理入库原材料，减少损失，以提高成品的质量一致性地生产具吸引力的产品对客户特殊的生产要求，做快速的反应精确的产品订购工序产品及时而快速地输送给客户对客户的赊购给予多方面的支持与客户及供应商有良好的个人关系对客户给予足够的培训，以确保其高质量的产品安装良好的个人培训计划完成替换部件的现场库存18企业战略要素的互动

TheDynamicsofBusiness-LevelStrategySource:Copyright©C.W.L.HillandG.R.Jones,“TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,”(unpublishedmanuscript,2002).价格定位的选择市场需求差异性成本结构以功能性战略降低成本产业竞争的结构（五股力量）19开创蓝海20四部动作框架减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？新价值曲线21黄尾的战略布局图价格酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类低高高端葡萄酒经济性葡萄酒易于饮用易于选择有趣和冒险22“剔除—减少—增加—创造”坐标格黄尾案例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济性葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险23

如何在市场停滞的环境下成长：需求创新

(DemandInnovation)

HowtoGrowWhenMarketsDon’t新加坡南洋理工大学:陈丁琦教授PresentedBy:Assoc.Prof.TanTeng-Kee24需求创新

DemandInnovation产品创新

需求创新 Productinnovation

Demandinnovation通过解决与产品相关的议题（而非产品本身）来创造新的增长与价值

Focusoncreatingnewgrowth&newvaluebyaddressingthehassles&issuessurroundingtheproduct通过扩展市场范围(market’sboundaries)来实现新的增长

Createnewgrowthbyexpandingthemarket’sboundaries用其已有的产品定位作为成长的出发点 Useone’sproductpositionasstartingpoint在收入以及利润上产生新的增长、创造新的价值 Createnewvalue&newgrowthinrevenues&profits25战胜危机:卡地纳健康公司(CardinalHealth)

背景介绍SomeFacts顾客正在变得更大更有实力更苛刻，而分销商则尽力使自己差异化(differentiation) Big,powerfulcustomersgrowingevenbigger,morepowerful,&moredemanding.Whiledistributorsstruggletodifferentiatethemselves.分销商必须竭尽所能的追求成本效益，以期满足来自买方的苛刻需求。 Tostayaheadofdemands,distributorshavehadtopursuecostefficiencieswithextraordinarydiligence平均毛利率从10年前的10%左右下降到目前的4%。平均净利润率徘徊在1%左右. Averagegrossmargindroppedfrom10yearsagoofaround10%totoday’s4%.Averagenetmarginhoveraround1%.在90年代中期，许多分销商无计可施。他们无法找到创造新成长的方案来解决问题 Bymid-1990s,mostdistributorswererunningoutofnewwaystogrowthatmightprovidesomerelief.需求不是问题，但利润低下是严重的问题 Demandisnottheproblem.Profitsare.265大类主要隐形资产

5majorcategoriesofHiddenassets传统意义的无形资产TraditionalIntangibleAssets客户关系CustomerRelationships有战略意义的房地产资源StrategicRealEstate

企业网络EnterpriseNetworks信息Information27

28钢铁业：客户偏好的转变结构功能性最低经济量轻量防锈19721982低系统成本工程设计合作1994293031323334The3PhasesofValueMigration

市场价值转移的3个阶段Highprofitability,Limitedcompetition,Highgrowth高利润，低竞争，高增长ValueInflow价值输入ValueStability价值平稳ValueOutflow价值输出MarketCap/Rev市场股市总值/营业额12Stablemarketshare,margins,CompetitiveStability平稳的市场占有率，适当的利润，适度的竞争性Competitiveintensity,Decliningsales,lowprofits高度竞争，销售下降，低利润(customers,talent,resourcesleaveatanacceleratingrate)客户、人力资源与人才的上流加速Micosoft:7,Intel:2.2USSteel:0.7DEC:0.4,UAL:0.2CBS:1SWA:1.2DangerPoint危机点35企业设计的再造与流程利润区的变动（消失和转移）客户偏好的转变价值的转变企业设计和模式失效

战略的创新和企业设计的再造迎合新客户偏好的新企业设计企业应不断地为客户创造新价值不断的反馈36BUSINESSDESIGN企业设计模式37内容关键问题基本假设客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？战略方面：（1）客户选择我能够为那些客户创造价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃那些客户？（2）价值获取如何为客户创造价值，从而获取其中一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？（3）差别化/战略控制为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制手段能够抵消客户的力量？（4）业务范围我希望向客户提供和种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包或者外购？操作方面：（1）采购政策我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴没关系？（2）制造或操作系统有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固定成本上，还是现在可以变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？（3）资本密集度我选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更加灵活得生产系统？（4）产品、技术的研究开发自行开发，还是外部采购？主要工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选者项目？开发速度如何？（5）销售机制依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的混合？组织方面：组织结构集中管理，还是分散管理？金字塔形组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？企业设计38需要选择，而非给定：一个企业设计的样板战略方面：客户选择所有客户群设备制造商分销商公司客户个人客户其他客户价值获取产品销售服务收入售后收入股权差别化/战略控制价格品牌专有技术行业标准客户关系业务范围垂直一体化宽范围产品窄范围产品后续产品外部支持虚拟业务操作方面：采购临时交易有保证的供应商长期关系制造完全自制部分制造、部分购物大部分购物完全购物创新内部开发合作开发申请许可证普通技术90年代最新技术核心产品销售机制自销间接渠道混合方式直接营销因特网组织方面：组织结构金字塔式功能型分散化利润中心分析人员聘用本行业内行业外混合方式激励固定工资固定加可变可变的持有股权其他方面：

有效的企业设计满住客户偏好

具有高获利能力

内在的一致性内容选择其他选择39领导变革：为什么变革的努力 流于失败约翰·科特(John,P.Kotter)(约翰·科特是哈佛商学院领导学教授，他的著作《新规则》、《公司文化与绩效》等成为管理经典之作)40Objectives目标Measures量度Targets指标Initiatives行动方案CUSTOMER顾客构面“Toachieve

ourvision,

howshould

weappearto

our

customers?”为了达成远景，我们对顾客应如何表现？Objectives目标Measures量度Targets指标Initiatives行动方案LEARNINGANDGROWTH学习成长构面“Toachieve

ourvision,

howwillwe

sustainour

abilityto

changeand

improve?”为了达成援军，我们应如何维持变革与改进的能力？Objectives目标Measures量度Targets指标Initiatives行动方案INTERNALBUSINESSPROCESSES内部流程构面Objectives目标Measures量度Targets指标Initiatives行动方案FINANCIAL财务构面“Tosucceed

financial,

howshould

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