M公司员工招聘体系优化设计

目录TOC\o"1-3"\h\u5964摘要 114276第1章引言 2291741.1研究背景 2199731.2研究目的及意义 2167881.2.1研究目的 263031.2.2研究意义 2254811.3研究内容和方法 389901.3.1研究内容 346271.3.2研究方法 320487第2章M公司简介及员工招聘体系的现状 4312012.1研究思路 411842.2M公司简介 4289722.2.1企业背景 4215382.2.2组织结构 4116422.3M公司员工招聘体系的现状 5288332.3.1基本情况 5266182.3.2招聘原则 545322.3.3招聘渠道 5119472.3.4招聘流程 527910第3章M公司员工招聘体系存在的问题及原因分析 718263.1M公司员工招聘体系存在的问题 7149623.1.1招聘考试内容和方法不规范 7225333.1.2招聘流程不科学 8254623.1.3招聘效率较低 8134693.2M公司员工招聘体系问题的原因分析 9181533.2.1没有从岗位出发设计招聘标准 977283.2.2招聘管理不规范 9203563.2.3招聘人员不够专业 912539第4章M公司员工招聘体系的优化方案 1070244.1M公司员工招聘体系优化的原则 1086914.1.1目标明确原则 1095884.1.2可行性原则 10234934.1.3从实际出发原则 1093464.1.4执行和有效原则 10155354.2M公司员工招聘流程优化设计 11155324.2.1招聘渠道的选择 11174354.2.2制定招聘计划 12135164.2.3人员选拔阶段的优化 13138684.3M公司员工招聘效果评估的优化 14159734.3.1招聘渠道评估 14114204.3.2招聘成本评估 1424354.3.3新聘用人员质量评估 141944结论 1627814参考文献 171670致谢 18摘要随着社会的现代化发展，许多企业的高层管理者越来越重视企业的人才梯队，员工的招募问题已引起了企业的高度重视。所以，企业家希望能有一种新型的人才招募方式来促进公司的发展，同时人力资源者也希望能够通过这种方式来构建一种高效的员工招聘体系。在公司里，员工招聘工作很有可能出现各种问题的。所以，如何有效地聘用高素质的员工，就成了当前我国高校急需解决的一个重要课题。根据企业的人力资源管理的招聘相关知识，对M公司现有的员工招聘体系进行了调研和研究，并根据公司的具体情况完成M公司的员工招聘体系的优化设计。本文通过阅读国内外招聘相关理论的优秀文献，说明了本文的研究背景研究目的和意义、研究内容与结构、研究方法和思路；然后对目前M公司员工招聘现状进行调查研究。通过调查问卷分析公司目前员工招聘存在的问题，并及时找到问题的原因。然后根据员工招聘流程的优化原则，完成员工招聘体系的优化设计，解决M公司招聘过程中存在的问题，然后进行了招聘效果评估，其中包括招聘渠道评估、招聘成本评估和新聘用人员质量评估。关键词：M公司；招聘体系；招聘流程

第1章引言1.1研究背景在当今社会，人才是一个企业发展的关键，决定着企业能否保持鲜明的活力。企业中员工招聘工作成为企业高层关注的重点。在国内和国外人力资源管理学科中招聘理论发展已经比较成熟，人才资源成为一个企业的关键资源，企业的发展依靠人才。要想优秀的专业人才在公司中发挥最大的作用，减少人才与公司的磨合时间，就要根据公司的实际情况，根据现有的招募体系，制定合适的招聘方法以及人力资源管理模式[1]。M公司是一家国有中小型企业。公司主要业务是做输电相关项目的配套产品。M公司共有10个职能部门，10个生产部门。M公司作为电力行业的国有企业，公司逐渐发展壮大，之前的招聘工作已不能满足公司的需要。本文运用人力资源管理招聘理论，利用归纳研究法和问卷调查法等研究手段，结合M公司招聘的实际情况，为企业制定一套员工招聘体系优化方案，保证优秀的人才可以不断的输入到公司。这同样也可用于我国类似的中小型国有企业的招聘体系的优化设计。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的首先，企业只有建立起一套科学的招聘系统，才能吸引求职者前来竞聘，从而使公司挑选出合适的人员，同时也能确保新招募的员工有足够的能力，降低雇佣的风险，既可以不断地为公司引进人才，也可以提升企业的创造力，还可以节省人力成本，本文根据招聘的相关理论，把M公司作为研究对象，通过归纳研究法和调查问卷法等方式，为M公司设计出一套能够适应公司当前状况的招聘体系。切实了解公司当前的招聘问题，找到出现问题的缘由，完成M公司的员工招聘体系的优化设计；保证公司人才梯队不出现断层。同时，也希望通过研究M公司的招聘问题，能够给其他的类似企业提供一些解决问题的思路。1.2.2研究意义从理论上来说，本文通过对M公司人员招聘体系的研究与探讨，发现了人员招聘工作中的不足，结合实际的管理案例，为公司制订了一套科学、有效的人才选拔体系。许多关于人力资源的理论都与企业的各个方面有着紧密的关系，只有通过对这些关系的分析，我们才能制订出一套行之有效的人才招募计划。为公司制定高效的招聘体系，也可以找到在招聘实际实施时出现的问题[2]。从实践上来说，本文通过调查M公司员工招聘现状，深入分析问题的成因，从实际出发，彻底解决问题。只有在了解公司的各项经营情况的前提下，制定员工招聘体系的优化方案时，只有这样，我们才能建立一个符合企业情况的人才招聘体系。针对M公司的人员招聘现状研究时，首先对企业的背景进行了调研，并通过问卷的形式对企业的内部员工进行了问卷调查，最后制定出员工招聘体系的优化方案。对企业的招聘进行系统性调研，对其他类似的公司具有借鉴意义。1.3研究内容和方法1.3.1研究内容本文从人力资源管理的角度出发，从公司的角度出发，对公司的员工招聘体系进行了优化。包括绪论，阐述了选题背景、研究目的与意义、研究内容与结构、思路方法；然后对M公司现有的员工招募体系进行了简要的介绍。然后通过对M公司现有员工招聘的现状与问题进行分析与研究，并对其存在的问题进行剖析，并进行原因分析；又针对M公司的实际情况，结合公司发展目标，制订员工招聘体系的最佳优化方案。最后是结论，对本文完成的内容做出总结，最后分析不足，然后提出论文需要改进的方向。1.3.2研究方法在对M公司雇员的雇佣状况进行研究时，采用了文献查阅法、调查问卷法等不同的研究手段，对雇佣关系的理论与研究方式进行了深入的分析，并结合国内、国外的一些经验，制定了论文的研究内容和结构，并对其进行了研究。(1)文献查阅法文献归纳法是指通过查阅大量的国内外优秀的学术论文，对有关理论进行整理和分析，明确本学科的前沿研究方向，并建立起一套行之有效的理论架构。重点介绍招聘的准备、招聘的涵义、招聘流程、招聘方法、招聘原则、招聘风险评估及招聘渠道。(2)归纳研究法归纳研究法是对某一件事情或事物，进行仔细的观察研究，然后分类整理，寻找其中的前因后果，最终得到最终的结果。本文旨在对M公司的招聘过程进行分析，并对其内部的问题进行剖析，以期为M公司的员工招聘提供参考。(3)调查问卷法在进行调查问卷时，调查的对象主要是M公司基层员工，访谈的目的是了解目前员工招聘存在的问题，总结归纳问题的原因，以实现对M公司人力资源的最优配置。调查问卷法在应用时的比较关键是获取实时的信息，如果信息更新比较慢，那就无法找出公司在招聘时出现的问题，就不可能找到原因。根据调查结果，完成员工招聘体系的优化设计。总体看来，调查问卷法获取信息是全面客观的。第2章M公司简介及员工招聘体系的现状2.1研究思路本文根据M公司的招聘现状，用员工招聘相关研究理论，分析公司人员招聘流程，完善招聘流程中僵化的环节，找到本文合适的研究思路。具体思路流程如下：图2.1M公司员工招聘体系优化设计的研究思路2.2M公司简介2.2.1企业背景M公司是一家国有中小型企业，于20世纪60年代创立。M公司是一家集电力相关产品研发、生产、销售于一体的公司。现有10个职能部门和10个生产研发部门。公司的主导产品大多用于是输电相关和其他类似企业。2.2.2组织结构M公司现有10个职能部门和10个生产研发部门。包括动力部、保卫部、采购部、后勤部等职能部门和新产品研发部、三峡生产部、多个研究室等生产研发部门。公司组织结构如图2.2所示：图2.2M公司组织结构图2.3M公司员工招聘体系的现状2.3.1基本情况本科及大专学历员工比例逐年增加。但是由于公司生产部门的生产线上的工人较多，所以中专及以下学历员工占据较大比例。公司拥有多个研究室，所以硕士及以上高等学历的员工也在逐渐增加。2.3.2招聘原则M公司的人资部门在进行人员的招募时，应遵循的是基本的规则和规范的工作；保证招募的新员工能及时完成分配的任务，而且具有团队合作的能力。2.3.3招聘渠道M公司的人力资源部门的人才招募渠道主要包括，内部渠道和外部渠道。其中外部渠道是主要的招聘渠道。在招聘网站上公司会发布招聘应届毕业生的相关资讯；招聘一些高水平人才时，公司会向通过社招实现人才引进；内部渠道主要用于公司内部员工的调岗和晋升。2.3.4招聘流程M公司员工招聘流程各环节如下：由部门主管根据空缺岗位确定部门员工需求人数，然后填报给人力资源部。人力资源部根据各部门的填报人数，统计分析后做出总招聘人数计划并上报公司；计划确定后，提前准备招聘相关宣传资料，然后由人力资源部安排招聘工作；招聘面向公司内部有需求的员工以及社会发送岗位需求信息；人力资源部根据竞聘者提交的履历，然后按照不同职位需求进行筛选；人力资源部根据竞聘者的资质，发送笔试通知；竞聘者经过笔试筛选后进行面试；最后确定拟聘用人员，由公司审批通过；公示拟录用人员名单；通过体检后签写用工合同；招聘流程图如下：图2.3M公司人力资源部招聘流程图

第3章M公司员工招聘体系存在的问题及原因分析3.1M公司员工招聘体系存在的问题调查问卷主要针对职能部门和生产研发部门的员工，通过对公司员工的调查得到公司招聘现状。此次问卷共向80位公司人员发送问卷。最终收回有效填写73人，有效率为88.3%。因为公司基层员工占比最大，所以调查问卷主要发送给基层员工。本次调查问卷，内容有年龄、学历、对M公司招聘的见解。M公司职员们表示，当前M公司的主要招聘问题有很多，其中最重要的因素就是人事和其它的部门工作人员之间的合作不到位，另外就是人事部门新员工的水平不够高，另外招聘程序也不太科学。这其中的种种理由都不容小视。通过调查问卷，针对M公司员工和管理人员对招聘现状的反馈研究发现，员工招聘体系出现的问题如下：3.1.1招聘考试内容和方法不规范M公司并没有为专业的高水平求职者制定相应的体系，所以对于这类员工的招募并不尽如人意。在笔试和面试中，考试的题目要符合职位所要求的专业技能，设置的题目要顾及职位性质，不仅要看考生的知识水平，还要看考生的实际才干，确保从实际出发，以免招到实力较差的人[3]。笔试测试的好坏，将会对面试产生很大的影响导致招聘效果不佳，所以说，正确的笔试才是比较科学的考核形式。M公司的笔试测试中出现了很多问题，无论是题型的繁杂程度，还是考卷题目的数量，都无法确保在实际出发，满足M公司招聘的要求。在笔试时不强调每个岗位的特点，在招聘时笔试只分为几大类，同一大类下的不同岗位需要的专业能力不同，但考试题目却一致，从而方便组织考核。招录的效果常常是被聘用的求职者的考试能力比较强，但是专业化水平不高，有些有才能却没有应试技能的人却不能被录用，被应试强的人所代替，与公司擦肩而过，不仅会降低公司对求职者的吸引力，而且无法保证新聘用人员的综合素质。尽管通过笔试可以反映出竞聘者的专业能力，但毕竟笔试题目是有规律可循的，只能充分体现竞聘者的应试能力，不能全面的反应竞聘者的综合素质能力[4]。所以通过笔试的求职者仍需通过面试考查来评判求职者的综合素质。在面试阶段，M公司采取了一种结构性的形式，不论哪个职位，都会有类似的面试。虽然结构性的面试相比其他非结构性面试形式更固定，实施方便，在招聘过程中用处很大，但是各个阶段都是固定的，不能很好地进行调整。虽然相比非结构化面试有不少优点，但它本身仍不够完善。固化的测评程序和标准化的题型往往会有一些非官方的培训机构找到规律，有些培训机构把试题的答案做出模块化的模板，这样就不能很好地体现出真实能力，导致了对求职者的评估产生了偏误，导致一些真正优秀的求职者被埋没。而且在面试过程中，考官根据求职者的外貌和举止随意地评判，没有认真仔细的考察，所以面试过程也不够规范。3.1.2招聘流程不科学每年M公司的员工招聘工作都是要提前一年准备在开始的，首先人力资源部向各部门收集空缺岗位需求人数，其次，做出明年的总体人事规划，对各个部门填报的计划进行研究，并依据研究的结论，制订相应的招聘方案。由于公司的招聘程序还不完善，每一年都对招聘评估总结做的不到位，部分部门在招募工作中分工不明确，因此公司的员工招聘工作必须改进。M公司在招聘工作的选拔阶段，缺少合理的方式方法，存在着考核组配置简单，评分准则不明确等问题。在选拔阶段，因为没有正规的流程，对应聘者的信息进行核验时，一般只会根据具有明确特征的信息等来进筛选。考官容易根据求职者的个人经历做出错误的判定[5]。通常来说对具有高学历的求职者比较友好，而能力较强、学历没有优势的求职者就处于劣势。所以这种根据简历直接判定一个人水平的行为是不可取的，招聘优秀人才更需要规范化的程序。M公司在招聘过程中对招聘评估和人才积累的实施力度不够，有时为了省事，甚至直接忽略。M公司采用了一种以简单方式进行求职者的录用，即首先对有岗无人问题解决，然后对人才梯队进行管理。虽然公司人力的过剩，但是关键岗位上存在储备干部类员工断档的现象。由于可参考的数据较少，这个问题只能保留。M公司人员招聘结束后，极容易对招聘评估这个环节做的不到位，M公司在招聘工作结束后没有进行系统的分析，找到招聘过程中的需要改正的地方。员工入职后，公司的招聘工作也就告一段落，在员工入职后，应当进行总结，确保明年的招聘质量。对招聘流程中进行细节分析，这可能会使得下一年招聘时不会现同样的问题。公司在进行员工招聘时没有公示招聘过程中的细节，使得每个竞聘者无法及时得到反馈，不能及时调整自己。容易让竞聘者误会，误以为企业存在暗中操作等问题，这不利于竞聘者及时调整求职方向和策略。极大地影响公司的声誉。M公司要做好招募的每一个环节，首先要对上一批次招聘的细节进行有效的总结与归纳，同时要做到公开、透明。确保招聘的每一批次要比上一批次更加成功。3.1.3招聘效率较低M公司历来重视人才招聘和组织改革，然而在招聘中存在着大量的人力资源来完成招聘的前期准备工作，人员选拔阶段的求职者简历筛选、组织考试等问题还有录用阶段的其他工作，所以人力资源管理部门要高度重视招聘工作。招聘需求缺乏目的性，公司在制定每年度的招聘计划后，招聘都不能按质量完成[6]。虽然公司逐渐重视提高招聘人员的专业水平和招录高水平的人资部员工。公司仍出现员工招聘效率低的问题。3.2M公司员工招聘体系问题的原因分析3.2.1没有从岗位出发设计招聘标准M公司没有从岗位出发设计招聘标准，没有对每个职位进行研究，归纳出求职者应具备的能力。导致招聘考试的内容和方法不科学，最终导致招聘效果较差。M公司招聘标准不够具体，相同专业的不同岗位笔试为统一的题目，还有面试的方法比较单一，缺少对竞聘者的科学测试。3.2.2招聘管理不规范员工招募是为公司找到合适的职工，从而减少职工与公司磨合的时间尽快的为公司带来更多的利益，而不合理的聘用过程不仅会造成人力和人力的消耗，还会造成人员与职位的不相适应[7]。员工招聘工作是一系统的工作，招聘流程中招聘评估环节和人员选拔阶段不够合理。3.2.3招聘人员不够专业负责M公司招聘的人力资源部门员工不够专业，是导致招聘效能较低的重要原因。公司的人力资源管理理念不能跟上时代的步伐，人力资源部门管理的重心放在人才的招募上，没有把员工当做有效物资来充分利用，从而招聘人员的专业招聘能力不够专业，使得公司招聘效能较低。而且公司缺少自我认知，由于多种原因，人力资源管理部门存在许多问题。当前公司的人力资源部把重点放在招聘上，他们觉得自己对公司的人事有很大的掌控，经常会出现滥用权利的行为；一些负责招聘的人员，只经过了很少一段时间的助理工作，就单独负责一部分的招聘工作。他们过于高估自己的能力，想要展示自己，为公司贡献自己的力量[8]。

第4章M公司员工招聘体系的优化方案根据以上所述M公司的员工招聘体系的问题及其出现的原因，本文针对目前已存在的员工招聘体系进行了优化，以提升公司的招聘效果。4.1M公司员工招聘体系优化的原则4.1.1目标明确原则目标明确原则就是让优化方案尽可能简答明了、操作方便。这个原则是对优化内容的要求。第一，要保证文字条理清晰、浅显易懂。语言文字很容易出现模棱两可的现象，所以在制订一份书面的员工招募计划时，必须要经过深思熟虑，经过多次的检查，才能不被歪曲[9]。第二，对实施人员而言，必须要简化程序，以保证在进行招聘情况分析时工作更便捷。第三，制定整体计划时要仔细、认真。确保计划不会出现任何问题。此外，对于可能出现的一些不可测因素的影响，公司在制定员工招聘体系时要有一定的风险处理能力。4.1.2可行性原则可行性原则就是让优化方案具有很强的实施性。在制定招聘体系优化方案时，必须要考虑公司的现实情况，不能脱离实际，更要考虑到这个计划能否切实实施，能否顺利实施，从而达到预期的作用。招聘策略方案应该是恩能实现公司和员工共赢的，确保存在长期利益的目标。最终应当能够使公司与职员双赢。只考虑公司或者员工其中一方利益的招聘策略方案是存在一定问题的。所以，指定的每项策略方案,都应该考虑其长远目标，对于公司高层管理者来说，可以去执行的策略方案是有长远规划和可依靠的发展前景的方案,而不是可以随意改动的方案。4.1.3从实际出发原则在制订员工招聘体系时，要从现实出发，充分认识公司的招聘状况和目前的发展环境，并从公司的人力资源管理角度，以及公司的招聘情况，提出一种符合公司人才发展战略的具体实施办法。要让公司有足够的时间和财力进行深层的人才开发，就必须保证对人力资源管理部门的高效供给。4.1.4执行和有效原则当一个正确的员工招聘方案真正被贯彻执行时，才能显示出它的作用、彰显价值。所以要坚持执行原则。我们要必须坚持执行，只有执行了，方案才有作用。所以说执行大于创新，在一定意义上，执行能力比创造力更重要。要确保实施计划，就需要确保实施力在每时每刻都具有关键作用。其实，在实施公司的员工招聘计划时，除要遵循基本原理外，还要遵循执行和有效原则。评估招聘工作有效性的依据是员工招聘体系优化方案的质量和可实施性[10]。在公司内部，雇员的工作表现和离职意愿是衡量公司招聘工作是否科学关键因素。这些因素的高低，代表着招聘体系的有效性。然而，在实践中，会出现更多的问题，这就要求我们对这个问题进行详细的剖析，最终找到解决问题的方法。4.2M公司员工招聘流程优化设计根据上述分析，公司在员工招聘流程中运用用招聘相关理论，完成公司员工招聘体系优化设计。优化后的招聘流程如下：图4.1优化后的员工招聘流程图优化后的员工招聘流程与原流程相比，整体流程更加具体，环节更加清晰。但是原招聘流程中，录用阶段不够完善，招聘评估和建立人力资源库环节执行力度不足，所以说整体流程不适用于M公司目前的发展现状。优化后的员工招聘流程主要分为招募阶段、选拔阶段、录用阶段，明确在每个阶段应当做什么，怎样做才能提高招聘效果，而且将招聘流程内部环节重新调整，从而各个环节更加清晰。而且优化后的员工招聘流程增加了二次面试环节。原来招聘流程中选拔阶段只有笔试和一次面试，增加一次面试机会后，可以在竞聘者通过笔试和初次面试后，具体的了解竞聘者的专业水平，考官对求职者的能力可以有一个更全面的了解，从而提高了招聘质量，从而能为公司挑选出更优秀的员工；员工招聘流程在录用阶段加强招聘评估和建立人才资源库的执行力度[11]。而且在建立人才资源库方面执行力不够，就没有把招聘资源最大化利用，浪费了一些招聘资源，使得员工招聘的系统改进与提升比较困难。二是不知道员工的真实工作能力，会出现一些员工在录用后无法胜任工作岗位的情况。在招聘流程后期阶段增加招聘评估环节能够对招聘方案进行实时反馈，提高招聘的效率，保证员工招聘资源能够被充分利用。4.2.1招聘渠道的选择M公司是一家中小国有企业，公司要根据发展的需要，对不同的职位进行招聘，所以要选择对应的招聘渠道。公司的许多职工接近退休年龄，而公司的生产和研发部门年轻员工越来越少，年轻员工不愿待在生产线上，而且对研发没有足够的兴趣，导致公司对求职者的吸引力较小，公司急需高水平年轻员工加入公司。大多数应届毕业生进入M公司的途径是校园招聘，公司会安排时间进行校园宣传。校园招聘是最简单、最快捷的招聘途径，而且一般招募的员工能力较强，专业水平较高。通过研究发现，校园招聘存也存在一些问题。公司必须提前联系学校，甚至对口专业的辅导员，做好招聘准备。才会更加顺利的完成招聘工作，确保竞聘者的基本素质[12]。内部招聘相比外部招聘来说花费的费用比较低、而且效率较高。在选拔高水平岗位和管理岗时，优先在公司内部招聘。内部员工对公司比较熟悉，可以减少上岗后的培训时间，更快的进入到相应的角色当中。最重要的是他们对公司更加忠诚，会更加敬业。内部招聘可以增加员工的积极性，为公司创造更大的利益。使得公司形成良好的气氛。虽然内部招聘有一系列优点，但是有限的岗位可能使得员工恶性竞争，导致出现人才流失等现象。在外部招聘时，公司可以利用这个机会来提升公司的文化品质，使得公司对求职者具有更大的吸引力，为公司带来更大的利益，外部招聘一个优点在于可以避免因内部招聘而出现的恶性竞争。新员工的到来，可以为公司带来生气，让公司人才梯队更加完整，防止断层现象的出现。但是由于外部招聘花费较高，所以在前期准备时，更要充分完成各个环节的任务，减少资源浪费，从而降低招聘成本。在对企业内部和外部招聘的优缺点进行讨论的基础上，对招聘员工时要进行全面的考察。4.2.2制定招聘计划根据人员招聘流程的优化思路，对M公司的员工招聘体系进行优化，在招募阶段优化内容如下：(1)制定计划首先要确定招聘计划需求；通过对公司的发展现状和公司员工招聘情况进行统计分析，在招募阶段，统计各部门拟招聘人数。然后经过讨论分析制定出总体招聘规划。拟招聘岗位及人员计划，包括：岗位的名称、工作安排等；人力资源部确定招募小组成员，然后经公司同意后确定；在招聘前期要提前计算出招聘花费费用，做出招聘流程中各环节的时间节点。招聘公告是在最后严格审查后发布。(2)确定渠道通过研究招聘相关理论，公司在招聘过程中要针对不同的职位，采用不同的招聘途径。4.2.3人员选拔阶段的优化在选拔阶段具体的优化内容如下：（1）简历筛选在选拔阶段，简历筛选主要是查看竞聘者简历上的基本信息，来判断他们能够胜任公司的工作。比如：什么学历，学校是否是双一流，是否通过英语CET-4和计算机等级证书等。通过简历筛选后的竞聘者顺利进入笔试环节。（2）笔试竞聘者在收到人力资源部门的笔试通知后，便可参加笔试，笔试试题主要考察竞聘者的基础知识。从而区分竞聘者的专业知识水平。（3）初次面试在选拔阶段阶段的面试环节需要提前完成考官组成员配置，一般由4到8人组成。为方便统计面试分数，人数设置一般为奇数，其中考官组中有一个考官担任组长。考官组成员应当提前熟悉面试问题，打分标准，然后进行两到三遍演练，确保在面试过程中不会出现错误。在面试时，考官根据竞聘者的回答进行打分，最后得出平均分。在面试总结时，要抓紧时间进行归纳整理，趁热打铁。员工招聘体系中优化的招聘流程中包括初次面试和二次面试。初次面试为半结构化面试，负责面试过程中提问的考官对参加面试的求职者进行提问，每人大约15分钟左右。初次面试主要是帮助公司对求职者有一个较为全面的了解。（4）二次面试公司在进行员工招聘时存在诸多面试环节的问题，所以在员工招聘流程设计增加了二次面试环节。通过二次面试更加全面了解竞聘者的能力，从而挑选出适合不同岗位的优秀人才。二次面试考察方式为半结构化面试。4.2.4录用阶段的优化在录用阶段具体的优化内容如下：（1）录取试用在经过拟录取公示后，应聘人员将接受M公司安排的资质检查和身体检查，通过后正式进入试用期。然后M公司与新聘用的职工订立劳动合约，为期2个季度。在新员工的试用期期间，员工未出现任何错误，并且业绩还不错，皆可转正。设置试用期是对选拔过程中各个阶段的失误进行纠正，确保招聘员工质量。（2）聘用试用期结束后，如果试用部门确认录用员工能够胜任试用期的岗位，试用期间内无违反公司规定的行为，无不良道德记录，同时得到部门领导及同事认可，就能够转正，并且享受转正后待遇；试用期满后，经试用期考核合格，在试用期内没有任何违法违规之处，没有任何不良品行，则可以按期转正。对于没有按期转正的新员工，根据劳务合同的内容，取消录用资格。而且为了让新员工尽快熟悉工作岗位，新员工要需要进行岗前培训。(3）招聘评估招聘评估是在一批次招聘结束后，对招聘过程中出现的错误进行总结修改。以及对招聘渠道、招聘成本和新聘用人员的评价。4.3M公司员工招聘效果评估的优化M公司招聘在招聘的后期阶段招聘效果评估进行的不够完善，为了总结招聘过程的经验，就要增强招聘效果评估的执行力。进行招聘效果评估，首先要统计数据，然后根据数据发现问题、修正问题，从而不断优化企业招聘体系，使得企业整体招聘体系的效率大幅提高。本文在招聘渠道、招聘成本、新聘用人员质量评估三方面进行分析。4.3.1招聘渠道评估在招聘不同岗位的人员时，应该选用相应的招聘渠道，基层员工多用外部渠道，而管理层人员的招聘多用内部招聘，一般情况下，当招聘渠道不对应时招聘效果较差[13]。在评判招聘渠道的有效性时，必须先明确招聘渠道，内部渠道还是外部渠道。其次，将简历总数、可参加笔试人数、面试人数、公示录取人数、最终录用人数等进行统计。然后计算出简历通过率和面试通过率。简历通过率等于参加可参加笔试人数比上简历总数；面试通过率等于公布录取数比上参加面试人数。从简历通过率和面试通过率来分析招聘渠道的选择是否匹配。及时发现存在的矛盾，对于不同岗位的招聘效果较差的渠道进行渠道更改，确保员工招聘保证保量完成。4.3.2招聘成本评估对公司招聘效果的评估，招聘成本评估是其中重要的一环。在对招聘成本评估时，首先划分招聘岗位，然后计算出不同岗位上招聘的总成本；再算出每个职工的招聘花费的费用。把各一大类工种招聘花费的费用比上这类工种入职的总人数就是每个职工招聘花费的费用；然后计算总成本效用，总成本效用等于录用总人数比上招聘总成本；根据招聘总支出、总成本效用和招聘每个职工花费的费用以及公司账上花费情况进行判断，如果都是在计划内完成，则为合格。针对不在计划内的每一个环节进行相关的改善。4.3.3新聘用人员质量评估新聘用人员的质量体现整个招聘工作效果好坏。新聘用人员质量评估是一个长期的过程，新聘用人员质量评估可以在以下方面进行评估。首先是新聘用人员的综合能力，在新员工工作两个季度后，运用关键的指标对其进行评判，在确定指标的权重后，得出每个人相应的总分。如果总分达到较高的分数，说明招聘工作是比较成功的；如果总分刚达到及格线，说明招聘工作有待优化；如果总分较低，则说明招聘过程中存在一定的问题[14]。其次是离职率，正常情况下公司离职率比较低，如果新员工主动离职大概率是因为无法适应工作强度或其准备升学。所以，以一年为期限，通过统计一年的离职率可作为新聘用人员质量一个评估指标。

结论本文运用人员招募的有关知识，从多个角度对M公司的人才建设情况进行了深入的调研，并针对M公司实际发展状况，完成了员工招聘体系优化设计，确保M公司的招聘保质保量完成。招聘是一个公司的一个关键点，也是一个公司的发展方向。公司必须要给招聘工作大力支持，这样才能吸引到大批的优秀员工，公司才能更大更强。而且，招聘的前期准备要做到一步到位，做好各种调研，制定合理地安排，保证招聘工作有及时的评价，这样的话，人资部门的招聘效率就会大大提高，从而实现公司的招聘目标。招聘工作是一项整体的工作，需要公司的每个部门全力配合。重视招聘过程中关键的环节，确保公司合适的招聘渠道和方法；尤其关注公司核心岗位的人才面试，为公司选