制造企业成本控制初探-以华为公司为例

制造企业成本控制初探——以华为公司为例引言研究的背景及意义成本控制是企业成本管理体系的中心内容之一。成本控制，是按既定的成本计划，对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制，使之能够按预定的计划进行的一种管理活动。随着改革的深化和市场体制的发展与完善，我国企业的素质和管理水平得到了很大的提升，但就成本管理层面来讲，企业成本高居不下，缺乏市场竞争力和盈利空间狭小仍然制约着企业的发展壮大，长期以来我国大部分企业高速发展都是以资源的大量消耗为代价的，这与我国的可持续发展战略是违背的。尤其是2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。国内外研究现状国内研究现状改革开放以后，我们努力学习借鉴西方发达国家管理会计中的先进思想和方法。1980年9月我国成立了“中国成本研讨会”，专业学术团体，先后10余次组织全国性的本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》，通过开展学术交流活动，切合我国实际对成本管理理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探究，有力推动了我国成本管理研究工作。有些学者对我国成本管理现状评价归纳为成管理意识淡化、成本管理理论僵化、成本管理方法老化、成本管理作用弱化、成本管组织软化等。在我国近几年企业转换经营机制和建立现代企业制度的过程中，一些先进企业总结成本管理改革经验，以降低成本、提高效益为目的，实施实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理的基本管理模式。但是，我国的成本控制理论仍然与外国的成本控制理论存在着很大的差距，还没有完全形成与我国特色社会主义市场经济相匹配的特色成本控制理论。国外研究现在国外的成本控制理论主要是指西方国家关于成本控制理论的形成，上世纪八十年代著名经济学家英国学着西蒙提出了战略成本管理理论，战略管理理论主要侧重于对企业价值链上的控制，通过价值链获取企业的竞争优势，基于价值链的成本控制主要是通过企业的市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、售后服务等各个阶段发生足以影响成本的因素进行科学的分析计算，然后制定相应的目标成本，通过设立的目标成本为参照物，对实际发生的成本做出相应的调整使其与之相符合，使得成本得以控制。至此以后，西方学者还发展了标准成本理论，作业成本管理理论，成本动因理论等一系列成本控制理论。制造企业的成本内涵从广义上讲，成本控制是指科学的组织管理，减少不必要的费用支出，是企业实现成本计划的重要手段，成本控制是成本管理的内在化。从狭义的角度上讲，制造业的成本控制是指企业的生产成本控制，生产成本控制是主要从企业的生产要素上进行对企业的成本控制，即是企业对直接材料、直接人工和制造费用等生产成本要素的控制。本文主要采用广义成本控制含义来开展论述。制造企业的生产物耗和劳动价值耗费是企业成本的基础，是产品成本形成的客观依据。而从广义上讲，制造企业的成本控制，是贯穿在整个企业经营活动的一项管理活动，可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。事前成本控制活动主要包括研发成本控制和采购成本控制；事中成本控制主要有制造成本控制和销售成本控制；事后成本控制则注重于营销服务成本。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。制造企业的成本组成根据企业的成本管理需要，企业按生产经营各不同的部门，划分为企业的研发成本、采购成本、生产成本和无形成本。因此，企业的成本控制不仅仅是指单一的企业的制造成本，而是指贯穿于企业的整个生产经营管理活动的成本控制。从微观上看，企业的成本就是企业的生产成本，即企业的物料损耗、人力消耗以及直接与生产相关的制造费用。企业的研发成本企业的研发成本是指企业为了开发新产品、新技术或者改造现有技术而投入的成本，研发成本包括研发费用和新产品试制成本，研发费用包括开发费用、测试费用和人工费用等，新产品试制成本包括试制材料费用、试制制造费用等。成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，这就意味着，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这也是产品控制成本的关键。产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。企业的采购成本企业的采购成本是指与采购原料、部件相关的物流费用，包括采购订单的费用、采购计划制定人员的管理费用和采购人员的管理费用。其中存货的购买价款是指企业购入的材料或商品的发票账单上列明的价款，但不包括按规定可以抵扣的增值税额。存货的相关税费是指企业购买存货发生的进口关税、消费税、资源税和不能抵扣的增值税进项税额以及相应的教育费附加等应计入存货采购成本的税费。对于增值税小规模纳税人购进存货所支付的增值税不能抵扣，应计入存货的采购成本中。其他可归属于存货采购成本的费用是指采购成本中除上述各项以外的可归属于存货采购的费用，如在存货采购过程中发生的仓储费、包装费、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费用等。企业的生产成本生产成本亦称制造成本是指生产活动的成本，即企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，是衡量企业管理水平的重要依据。生产成本是为生产单位产品或是提供劳务而发生的各项费用，包括各项的直接支出和间接的制造费用，直接支出就是指企业的直接材料和直接人工，间接的制造费用是指与生产产品有关的直接费用。在市场经济条件下，生产成本是一项重要的企业管理指标，产品成本是衡量企业生产消耗的补偿尺度，即生产成本的高低是企业制定产品价格的基础。企业的资金运营成本资金运营成本又叫资本成本，是指企业取得和使用资本时所付出的代价。取得资本所付出的代价，主要指发行债券、股票的费用，向非银行金融机构借款的手续费用等；使用资本所付出的代价，主要由货币时间价值构成，如股利、利息等。企业从事生产经营活动所需要的资本，主要包括自有资本和借入长期资金两部分。借入长期资金即债务资本，要求企业定期付息，到期还本，投资者风险较少，企业对债务资本只负担较低的成本。但因为要定期还本付息，企业的财务风险较大。自有资本不用还本，收益不定，投资者风险较大，因而要求获得较高的报酬，企业要支付较高的成本。但因为不用还本和付息，企业的财务风险较小。所以，资本成本也就由自有资本成本和借入长期资金成本两部分构成。财务管理的核心是资金管理，资金管理的目的是为了提高资金的使用率，加速资金的流动速度，降低资金的使用成本。所以资金运营成本的高低直接影响着企业的财务管理效率。企业的无形成本无形成本又叫企业的隐性成本，是指在企业日常事务中，无需发生但却事实存在却又无法用货币等价物衡量的成本。无形成本主要包括企业文化的构建，企业商誉的形成，企业员工的归属感和责任心的培养等。对无形成本的估算，一是可以用间接迂回的方法加以量化，用\o"价格形式"价格形式表现出来；二是对难以量化的，应加以定性说明，供\o"投资决策"投资决策时通盘考虑。企业成本控制的意义成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件实行成本控制，需要将成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。成本控制有利于企业利润的提高企业是一盈利为目的的实体，在自由竞争的市场经济环境中，追求效益是企业也经营管理的首要目标。每个人都知道的一个公式：利润=收入—成本。这个公式说明企业的利润取决于两个方面，一是收入，二是成本，收入的增加可提高企业的利润，而成本的降低也同样有利于企业利润的提高。所以对成本进行控制，使之降低，就会导致利润的增加。成本控制是企业成本管理体系的中心内容之一。成本控制，是按既定的成本计划，对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制，使之能够按预定的计划进行的一种管理活动。制造企业成本控制分析——以华为公司为例华为公司的简介华为公司于1987年成立于中国深圳，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为公司成本控制分析本部分主要是通过对华为公司的研发成本控制、采购成本控制、制造成本控制、资金营运成本控制和无形成本控制进行分析，通过利用华为公司的相关数据资料、规章制度来对华为公司的成本控制展开分析。研发成本控制分析一个产品的生命周期包括成长期、成熟期、衰退期三个阶段，而研发成本主要是在产品的成长期，所在研发成本控制主要应该集中在产品成长期。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，但是这些全球先进的电信运营商主要集中在西方的发达国家。而华为作为中国的本土企业，坐拥着天时地利之便，中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。华为公司能够形成低成本的研发模式取决于公司对研发成本的控制战略，从上世记末开始，华为公司就与国内的众多著名高校开展合作研究，先后与清华大学、电子科技大学、东南大学、中国科技大学等学府展开项目合作，这些学府不仅为华为公司提供了高端技术人才，还为华为公司提供了众多的先进技术，不仅减少了华为公司的研发成本，还大大减少了华为产品的产出时间，大大加快了公司的技术更新换代。同时，华为公司还与国际高新技术巨头展开合作，先后与英特尔、微软、摩托等科技巨头合作，通过国际科技巨头，华为可以成熟运用世界顶尖科技，同时也有利于华为走向世界，另外，华为公司还在斯德哥尔摩、硅谷、班加罗尔、我国的北京、南京、杭州、成都、西安、武汉等高校密集城市设立研究机构，通过利用当地城市的优势资源，减少了公司的研发成本。采购成本控制分析华为采购部门建立了物料采购专家团，各物料采购专家团负责采购某一类或某一族的物料以满足业务部和地区市场的需要，华为公司按物料族进行采购运作的目的就是在全球范围内利用华为的采购杠杆，进行资源物资的优化组合和采购。华为公司还进行严格的供应商认证机制，建立了与供应商长期合作的供求网络，通过现代化的电子通信技术和现代化的物流反映机制，大大减少了采购物料的库存成本；通过合理的认证机制，有利于监督企业采购中的暗箱回扣等人为的无形成本；通过严格的供应商的认证机制，大大挖掘了华为公司的潜在供应商，同时也给世界上其他供应商合理、平等的机会，让各个供应商能够充分展示自己的能力，提供更优质的物料和更实惠的价格，从而有利于降低自己的物料采购成本。可见，通过统一的物料族策略，集中控制的供应商管理和合同管理，提高企业的采购效率。通过建立电子信息化的采购平台，集中信息化管理，提高物料采购的效率和公司的科学性运作，降低企业的物料采购成本。生产制造成本控制分析制造成本就是我们所熟悉的直接原料、直接人工和制造费用的核算，这是从产品要素上分类的。从性态上分，可分为变动成本和固定成本。变动成本就是指企业的生产过程中，在相关的范围内变动成本总额会随着业务量的变动而呈线性变动的成本。固定成本是与变动成本相对的一个概念，是指成本总额在一定期间内，不受业务量的增减变动影响而能保持不变的成本。固定成本通常分为约束性固定成本和酌量性固定成本。约束性固定成本指的就是应为生产和社会责任义务而不得不出的成本，如固定资产折旧、税金和必要管理人员的工资；而酌量性固定成本是企业可以根据自身管理和生产生活需要酌量支出的成本，如广告费，职工培训费等，在固定成本当中，特别是酌量性固定成本，应当是制造成本控制的重点。华为公司前些年的裁员和全员重新上岗的改革举措，就是为了在一定程度上控制酌量性固定成本。资金运营成本控制分析表3-1净财务费用/（收益）人民币百万元2010年2009年同比变动汇兑损失/（收益）1，236(1，642)(175.3%)其他净财务费用59738754.3%净财务费用/（收益）合计1，833(1，255)(246.1%)2010年净财务费用为人民币1，833百万元，相对2009年增加人民币3，088百万元，其中汇兑损失比2009年增加人民币2，878百万元，其他净财务费用较2009年增加人民币210百万元。表3-2财务状况人民币百万元2010年12月31日2009年12月31日同比变动非流动资产18，07415，04720.1%流动资产142，767124，60614.6%其中：存货27，56624，94710.5%应收账款48，11051，875(7.3%)现金及现金等价物38，06229，23230.2%资产合计160，841139，65315.2%非流动负债16，81413，56623.9%其中：长期借款8，9558，4905.5%流动负债88，77682，7717.3%其中：短期借款2，6857，887(66.0%)应付账款34，29928，39320.8%所有者权益55，25143，31627.6%负债与所有者权益合计160，841139，65315.2%长短期借款合计人民币11，640百万元，比2009年的人民币16，377百万元降低28.9%，2010年长期借款比重为76.9％，比2009年的51.8％增加25.1个百分点。表3-3流动性趋势人民币百万元2010年2009年同比变动经营活动现金流28，45821，74130.9%现金与现金等价物38，06229，23230.2%长短期借款11，64016，377(28.9%)2010年现金与现金等价物人民币38，062百万元，较2009年增长30.2%，同时，公司本年偿还了大量外部借款，外部借款与2009年相比下降了28.9%。现金的上升与借款的下降主要得益于强劲的经营活动现金流。充裕的资金储备和良好的经营活动现金流成为公司规避流动性风险和偿债风险的重要保障。公司资金管理部门负责财务风险管理，经董事会财经委员会的批准，制定了一系列符合华为业务战略的财务风险管理政策与流程，以管理流动性风险，汇率风险，利率风险和信用风险等。公司已经建立成熟的现金流规划和预测体系，以评估公司整体长短期现金盈缺。公司通过采取多种手段满足整体流动性需求，包括资金集中管理，保持适当的资金余额，获取充分的备用信贷额度，以及在全球建立广泛的融资资源等。无形成本控制分析说到华为的企业文化，就不得不提到华为的企业基本法，华为的企业基本法是我国企业的第一部企业内部法，同时也标志着华为企业的从内部管理中迈向了更为科学、高效、人性的管理方式。华为企业的基本法涉及了企业生产过程中的每个参与者和管理者，基本法主要包括核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、技术、社会责任、人力资本、核心技术等。华为公司通过建立健全完善的企业基本法，大大降低了企业因为管理疏忽而带来的企业无形成本。华为企业组织对无形成本的影响，华为公司是董事会领导下的总经理负责制的组织架构，在董事会的领导下，总经理对所有部门进行有效管理，而各个部门又兼有自己成熟的组织架构。华为公司将组织架构分为决策层和执行层，决策层是董事会领导下的总经理负责制，而各部门及其他架构，都属于执行层。从无形成本的角度讲，企业的主要无形成本发生于企业的执行层以及决策层的总经理层面。华为公司通过各部门设立适合自己的组织架构，来避免因管理架构不合理带来的成本增加和效率的低下。华为公司成本控制的具体方法成本控制的具体方法是华为公司在日常经营管理中，形成的对企业成本控制的具体方法和成熟的管理理念。研发成本控制的方法华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。因此，如何有效的进行研发项目成本控制，对华为的更好发展将起着举足轻重的作用。华为公司经过二十多年的实践和总结，形成了符合自己的研发成本控制途径：强化成本意识与主人翁意识完成一个项目的开发需要众多工程研发团队人员的辛勤付出和努力工作。如果每位项目成员都具备成本意识，有很强责任心和主人翁意识，上下团结，齐心协力，那么项目期间不但能够确保该项目按时间进度进行，还一定会开发出低成本高质量的产品。所以，华为公司研发部管理层和项目经理从服务理念入手，时刻关心部门员工的疾苦和困难，制定部门员工发展路径和空间，积极培养、提升员工的开发能力，创造人人都是公司管理者，人人都是项目经理的工作环境，强化成本意识，抓细节，倡导创新突破的工作理念，积极打造研发能力高、凝聚力、战斗力、执行力强的工程研发团队，这样优秀的工程研发团队才能以较低的工程研发成本开发出高质量、让广大消费者喜爱的产品。优化人力资源成本华为的人事部门合理的配置研发人力资源，针对不同的项目，充分考虑项目的预估研发周期、项目工作量、项目的难易程度以及项目对人力的特殊要求，合理的使用人力资源，争取使得每一个岗位上都有合适的人选、每一位员工都能在自己擅长的岗位上发挥所能。除此之外，还应该多与研发部门主管多沟通，从而探寻较低的人力资源成本。做好虚拟分析工作，降低试验成本处在研发阶段的产品就是要不断的分析试验再分析的循环往复过程，在试验的过程中会直接造成原材料以及实验设备的使用和磨损，从而产生了试验成本。因此作为中国民营科技领头羊的华为技术有限公司，充分利用了自身人力资源、研发投入的优势，加强试验前的虚拟模仿分析工作，以期在每次试验前都能够对样品的技术参数完成过大量的模拟修正。从而降低实际试验的次数，降低由试验造成的成本。采购成本控制的方法华为公司的采购宗旨是价值采购、阳光采购。华为的公司的价值采购宗旨体现在采购中的供应链上移和采购物件下移来降低自身的采购成本，供应链上移是指通过与合作上游企业建立密切的关系，来保证采购物件的及时性，但又无需过多存放材料，从而节省采购成本。同时，华为公司还建立了较为成熟的采购规则：供应商法则。择应商采购登记，或变相贿赂买方人员。为员工个人支付的各种费用。供应商不得以任何形式向华为员工馈赠“礼金、有价证券非低值文化用品以及其他贵重物品”等；供应商不得组织华为员工参加以下活动，包括但不限于旅游、高消费娱乐、旅游风景区开会等活动；供应商不得为华为员工的亲属、朋友等安排工作，提供便利以及为其支付应由华为员工个人支付的各种费用；利用代理商实施贿赂或变相贿赂买方人员；供应商未经华为事先书面允许，不得将其承包的工程转包给其下游供应商，或直接转包、分包华为订单。供应商的严格选择华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。降低了由于不能提供符合华为自身需要的材料供应商风险，从而减少了企业自身的采购成本完善的采购链接系统这是华为公司采购的核心，采购链接系统主要包括两个子系统，即电子招投标系统和供应商协同系统。电子招标是供应商利用IT工具竞争报价的一种方式，要有三家或者三家以上供应商参加，折算后的报价价格是系统自动排定电子招标名次的唯一标准，此结果可作为招标、竞争性评估、价格比较三种供应商选择方法中的供应商报价和报价排名。供应商协同系统(SCS)主要管理与供应商发生各种协同业务的IT系统，SCS的主要功能包括：采购预测协同、PO协同、异常问题处理、VMI协同、ASN协同、采购付款协同等等；管理的业务类型包括生产采购、行政采购、工程服务采购。制造成本控制的方法华为公司的制造生产成本主要包括硬件制造成本和软件开发制造成本。硬件制造成本主要是指华为的无线终端制造成本。对于无线终端的制造成本：华为公司采用英飞凌XMMTM1100平台研发的手机已成功实现量产。和过去解决方案相比，该平台能够将手机制造商的系统成本(材料成本)降低20%。华为公司高低配置的材料来降低同款产品的成本。华为公司通过从德国的 FHG公司引进先进的生产线管理体系，华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。降低了企业的生产成本。软件开发制造成本主要是指华为企业提供的客户解决方案、微电子和无线电以及现在的车联网技术。通过从IBM公司学习模拟。华为公司建立了适合自己公司需要的IPD管理技术，IPD管理技术主要是让华为的软件研发动因发生了质的变化，由过去的技术驱动型转向了市场驱动型，从而降低了企业的市场风险，降低了企业的软件开发成本。CMM技术的运用，有效地控制了华为在研发生产过程中的资源积累，对各部门人力资源、市场资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源有效的配置，做到物尽其用，各级所需。从而降低了企业的软件开发成本。资金运营成本的控制方法华为公司对于资金的筹集及资金的运用都是严加管理的，主要有四方面的措施来进行控制：建立了全面化的预算体系；华为公司建立了基于ERP系统的预算管理体系，公司根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，监控现金支出，加强现金的有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。加强了对资金流的控制。华为公司加强对应收账款总额的控制，设定应收账款总额极值和周转时间红线，建立企业的财务信用制度，大量采用汇票和网上电子支付从而降低资金流失风险。减少资金的运营成本。优化了资金的结构。华为公司实行100%全员持股方式。最大程度上稳定了公司的股份结构。通过以权代债的融资途径，减少企业对长期债务的借入，从而大大降低了企业的资金运营成本。建立了资本控制的考核制度。华为公司对于资本控制的考核主要建立了直线制管理考核法。财务部门直接对华为公司的董事会直接负责，董事会通过第三方的审查和鉴定，评价公司的资本控制效果。同时董事会还建立了日常考核、定期考核以及相应的激励政策。无形成本的控制方法华为公司对自身的无形成本控制主要体现在三个方面：企业文化的代代传播与宣传。华为公司有名的企业文化有“狼文化”“枕头文化”“全员运动文化”，同时还颁布了我国第一部企业基本法——《华为基本法》。华为公司通过的文化的代代传播与宣传，极大的鼓舞了员工的使命感和潜能，从而增强了员工的工作效率，降低了企业的无形成本。自律化的企业行政组织。华为公司从最初的直线制组织架构，到发展中期的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构。架构的演变是华为公司职权与效率的演变，组织架构的演变最终是为了华为公司自身运转效率的提高和运营成本的降低。全员持股，奖惩分明。华为公司通过建立分明的奖惩制度和具有号召力的企业文化，无时无刻的再告示着员工与企业是为一家人。公司同时通过100%股权归于员工的做法，更加促进了员工的归属感和责任心。当一个企业的员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性和自我意识，从而节省企业的无形成本。华为公司成本控制存在的问题华为公司作为我国走出家门口的第一批先进民营企业，在取得巨大成功的同时，同样也存在着一些成本控制问题。研发成本控制存在的问题华为公司坚持对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪可能造成的投入面广，难以形成有效的研发产出，降低了资金的使用效率，不利于研发成本控制。分散全国各地的研究机构，不利于集中力量，华为公司在全国各地乃至世界上主要的电子信息城市都设有分支机构，分散的技术研发机构可能造成实力分散，成本难以控制的风险。采购成本控制存在的问题与供应商的关系不稳定，由于华为公司在成本采购环节采用了电子招投标系统，电子招投标系统是通过供应上的电子报价，然后由采购部门锁定报价靠前的几名供应商，这就造成了与供应商合作不稳定的局面，虽然从报价上可以控制企业的采购成本，但是这种控制存在着一定隐患。采购岗位的不科学，华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只对市场部经理负责，由于华为公司是采用事业部制的行政架构，采购岗位的执行者并不对用料的生产部门经理负责，因而可能造成采购的不及时，延误生产。造成企业的成本增加。生产制造成本控制存在的问题成本预测决策缺乏科学的制造成本控制预算，华为公司是一个由小及大连续高速发展的高科技企业，现有的包括高层和中层的管理人员大部分都是原有的创业小组成员，多是计算机、多媒体或者是软件幵发等工科专业出身，主要负责技术管理，对于管理流程设计缺乏实践经验，对成本控制缺乏相应的专业知识和全局观念。公司管理层没有充分发挥成本控制的作用，在某些关键流程的成本管理上缺少预算和控制，带来成本控制的隐患。资金运营成本控制存在的问题财务杠杆利用不充分。华为的财务政策相对来说较为稳健。华为具有良好的信用较强的融资能力，因此，可以加大财务杠杆的利用，通过投资来满足资金的需求，以获得更大的盈利，并实现股东权益的最大化。存货、应收账款的周转能力不强。从数据中看出华为的存货周转率和应收账款周转率都较低。华为应加强在采购、存储加工、销售等环节上的管理，加快存货的周转速度，避免积压，以提高存货的周转能力。同时，在扩张海外市场的同时，注意应收账款的回收，减少借款、减轻债务负担，并注意改善销售信用体系。无形成本控制存在的问题华为公司的狼文化主要表现在高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，无法释放的情绪不仅影响到了企业的高效运转，同时也为员工本身心理造成伤害，从2008年到2012年，华为公司员工因为高压环境下而自杀的大有人在，这不仅影响到了企业的无形资产和信誉，同时也会增加企业的无形成本，如对自杀员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来的低效率，都会影响到华为公司的无形成本。制造企业成本控制的建议制造企业整体存在的问题通过对华为公司成本控制的深度剖析，结合其他类型的制造企业来看，制造业在成本控制方面存在一些普遍性的问题，归结起来有：成本管理观念落后，缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。不能对成本进行有效的控制在计划经济时代，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小，产品科技含量较低，在这种情况下，将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下，产品观念突破了实体形式，成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。建议及对策加强企业管理人员的职业技能，提高管理人员的成本控制的意识，贯彻成本控制的理念，建立好企业成本控制管理的战略理念。特别是要制定好成本控制的短期和长期规划，使企业的管理人员认识到，成本控制不仅仅只是生产环节的成本控制，是贯穿于企业整个产品生产活动的管理活动，加强企业职工的成本控制教育，培养其自觉的主人翁精神，树立好发扬企业的自身文化，特别是企业的成本控制理念，增强企业人的自豪感和归附感，开展企业自身的文化活动，建立健全的企业成本控制责任制度，做到赏罚分明，功过有别企业形象，杜绝企业业管理人员的部作为行为和乱作为行为，结束语改革开放以来，我国经济飞速发展，制造业的发展我们有目共睹，但是我们也不难发现这其中的种种制约问题，企业的成本控制已经成为了制约企业生存发展的关键问题，制造企业想要求生存促发展，成本控制是重中之重。如何对企业成本进行控制，最大限度的降低成本，减少资源浪费，这就需要企业不断完善成本控制制度，企业领导和员工更新成本控制观念，加强适应高速发展的市场经济的能力。本论文对制造企业成本控