【Y集团财务共享中心的搭建探究13000字（论文）】

Y集团财务共享中心的搭建研究一、 绪论 6(一) 研究背景及意义 61. 研究背景 62. 研究意义 6(二) 国内外研究现状 71. 国外研究现状 72. 国内研究现状 7(三) 研究内容及方法 81. 研究内容 82. 研究方法 9二、 财务共享服务中心的概念及理论基础 9(一) 财务共享服务中心的概念 91. 共享服务 92. 财务共享服务中心 9(二) 理论基础 101. 业务流程再造理论 102. 规模经济理论 103. 扁平化管理理论 11三、 Y集团财务流程分析 11(一) Y集团业务介绍 11(二) Y集团的组织结构 12(三) Y集团财务管理现状 131. 财务数据失真，工作效率低下 132. 员工成本居高不下 14四、 Y集团财务共享服务中心的搭建 14(一) 搭建财务共享服务中心的必要性 141. 减少运营成本作用 142. 工作效率提升作用 143. 降低财务风险 15(二) 财务共享服务中心的进度规划 151. 财务共享服务中心初建期 152. 财务共享服务中心推广期 163. 财务共享服务中心应用期 16(三) 财务共享服务中心建设的内容 161. 财务共享服务中心的选址 162. 财务共享服务中心组织架构 173. 信息系统设置 194. 业务流程处理板块化 21五、 Y集团财务共享服务中心的局限和运行保障 25(一) Y集团财务共享服务中心的局限 251. 财务共享员工离职率高，员工知识体系薄弱 252. 财务与业务相脱节，业财难以融合 253. 财务共享服务中心组织层级较低，影响自主权 25(二) 运行保障 261. 完善知识管理体系 262. 加强共享中心与业务部门的沟通 263. 升级中心组织结构 27六、 结论 27参考文献 28 29

绪论研究背景及意义研究背景Y集团成立迄今为止，它经营的规模随着集团业务的持续发展而不断扩大，该集团的名下的子公司也集腋成裘，但是也有诸多问题随之而来，例如集团内部的管理层结构设置不合理，过于重复、财务人员结构不够紧凑。Y集团内部财务工作的统一因为多个单独的财务工作流程所减缓，集团的财务管理成本呈增长趋势。企业的财务流程效率之所以日渐低下，财务管理的支出不断增长，主要是因为集团没有设置出一套统一且有效的财务结构组织而导致的。如何让总公司对其各个子公司的财务管控能力得到强化，以此来降低总部对子公司的财务管理所需的成本，是现如今对于大型以及巨型的上市企业集团来说有待解决的问题之一。就业务广泛、规模宏大的上市企业的情况来说，通过搭建和运行完整的财务共享服务中心，是一个提升财务管理效率，节约管理成本，优化企业的业务流程，简化财务核算过程的必然趋势。研究意义1）理论意义：本文主要房基于房地产行业的财务共享作为研究方向，是原有的财务共享理论在其他行业实施的补充和延伸。国内外相关的研究都相对集中于大型制造业与金融等行业财务共享的搭建研究，而对于房地产行业财务共享搭建研究却较为缺少。本文围绕财务共享服务的相关理论、搭建因素等问题进行重点展开，阐述房地产行业的财务共享服务理论支撑与指导。最能代表我国经济组成结构，体现民生问题的房地产行业，是中国经济发展不可或缺的一部分。从经济实力的角度出发，房地产行业具有庞大的资金规模；从财务方面来看，不少专业的财务人员及相关团队会被房地产行业充裕的资金所吸引，加之经济与充足的人力资源配置是集团搭建财务共享服务中心的两大关键条件。2）现实意义：根据有关部门的统计及报道，随着我国社会水平的不断提高，经济的快速发展，目前很多的大型公司都已开始考虑实施财务共享机制，企业经营管理者己体会到财务共享机制能够带来的巨大的经济效益，同时我国政府也大力提倡和推动财务共享机制的实施。许多相关政策相继出台，以此来鼓励财务共享机制的全面发展，为该机制营造了良好的发展氛围。通过大量的实践表明，财务共享机制会使的企业的管理能力和效率得到极大的提高，而且有效地提高了员工的工作效率，相关的工作流程也得到了极大的优化，不仅能够使工作又快又高效的完成，还能降低人员成本，财务资源配置的优化，能够大幅度地减缓财务人员的压力，让他们从繁杂且重复的财务工作中脱离，转而把精力投入到财务战略管理，使得企业的价值得以进一步的提高。国内外研究现状国外研究现状较早展开共享服务这一概念的研究是在国外。RobertGunn(1993)DaveUlrich(1995)两位学者早期认为共享服务的提出是一种全新的管理概念，共享服务的核心理念是对业务进行重组，即将原来分布在各个管理环节中的部分业务进行流程再造组合。BarbaraQuinn（1995）在《公司的金矿——共享式服务》中认为：“共享服务以顾客等为主要核心加服务费等同于商业的一项商业经营”[3]。然而DonnielS.Schulman、MartinJ.Hmarner等（1999）有不同的见解，他们认为整合内部分散的资源可以达到降低成本进而提升价值的目标。“共享服务”概念被提出后，其另一个分支点“财务共享服务”随后产生。Moller（1997）认为：共享服务中心应当追随共享服务的本质，应有一个独立的实体来对财务活动进行统一的管理。国际财务共享服务管理协会（IFSS）对财务共享服务的定义：“财务共享服务中心的基础是业务流程的处理，目的是提高工作流程的运营效率、优化业务流程结构和组织结构来降低企业运营成本，达到的最终目的是企业价值的实现。”IMA在2017年的《管理会计公告》中提到，共享服务不是集权式服务的再生，它的核心是内部使用者的需求，服务类型和范围根据使用者的需要进行协商和定义，而集权式服务则以公司为主导，服务通常不考虑所支持的经营单元的需求。国内研究现状相对与国外，国内关于财务共享服务中心的研究更晚。王荭和李桂芳（2004）是国内最早将共享服务应用于财务领域[4]。吴益军、张高峰、张颖（2003）提出，共享服务中心是把企业的重复性业务进行剥离，将这些业务重新在共享平台进行整合，以起到降本增效的作用。财务共享服务以战略规划为起点，刘婷媛（2007）将财务共享服务中心的战略规划细化为以下三点:战略定位、运作模式、系统集成。财务共享服务的管理模式分为自愿式服务和托管是服务[5]。目前，我国大多数企业所实施的财务共享服务中心，均是只着眼于规模经济，即托管式服务。中兴通讯是国内第一个设立财务共享服务中心并运行良好的典型代表，其总裁陈虎（2008）在成功实施财务共享服务中心后提出财务共享服务模式下的绩效管理矩阵，定义了绩效管理的主要维度，主要包括标准化、质量管理、服务水平、现场管理、业务效率五个维度对业务活动开展绩效评估和日常运营管理，根据绩效评估的结果进行过程改进，以达到高效的绩效管理水平[6]。杨子琪（2017）通过对财务共享的大量研究表示，财务共享服务中心是改变组织架构，利用信息技术对流程进行再造，将日常财务工作重新进行整合，使其能更好的的为企业提供服务创造价值，随着财务共享服务中心的成熟，还可以成立独立运营的公司，站在市场的角度为内外部使用者提供专业化服务。研究内容及方法研究内容本文的研究主要分为以下六个部分:第一部分为绪论，主要包括财务共享服务中心的研究背景及理论与实际的意义、国内外相关的研究现状、研究内容以及方法。第二部分是对财务共享服务中心的相关概念和相关理论进行概述。主要围绕财务管理模式的含义，组成要素以及理论基础进行阐述。第三部分是案例分析，结合Y集团的业务范围及当前的财务管理模式和出现的问题分析搭建财务共享服务中心的必要性。第四部分主要分析搭建财务共享服务中心的的必要性，结合当下出现的问题形成Y集团财务共享服务中心的搭建设计方案。第五部分主要提出Y集团构建完财务共享中心后，运行其财务共享服务中心时，可能会出现的问题，以及可以采取了对应的保障措施。第六部分为结束语，对本文的内容进行简要的总结。研究方法（1）文献研究法。本文是阅读了国内外大量关于共享服务和财务共享服务概念的学术研究，并在广泛地查阅了和本文所述内容相关的一系列学术、期刊文献的基础上，对基本的理论知识和之前的研究情况形成了认识，并通过系统的评价、研究后得到一致的认识并产生了共鸣，形成一个财务共享服务领域较为系统的知识观念与理论体系。（2）案例分析法。对Y集团为例，了解现有的财务流程，通过分析其可能存在的问题和风险，提出了一些合理的意见。（3）数据统计法。通过私募通网站、期刊报纸等渠道收集近年来关于财务共享以及相关数据并进行分析，从而更加全面、准确地了解我国房地产搭建财务共享服务中心的情况。财务共享服务中心的概念及理论基础财务共享服务中心的概念共享服务共享服务指的是在具有多个项目的企业中运用的一种组织管理办法，它将企业原来分在在同业务单元进行财务、人力资源、计算机技术等需要专业知识技能的活动，从原来的单元中抽离出来，成立专业、独立的部门为企业提供统一服务。共享服务的作用主要在于将企业不同部门进行资源整合，从而优化资源配置，提高企业的工作效率，降低企业管理成本。财务共享服务中心财务共享服务中心指的是集团通过一个中心将分散在世界各地的子公司的财务数据归集到一起进行处理，不需要在各个子公司设立财务部门。张瑞君、陈虎等人在《财务共享服务模式研究及实践》中把企业财务共享服务定义为：建立一个全新的财务组织结构，将集团的下属机构或部门分散的财务基本业务抽离出来集中处理。这个新的组织结构会通过网络的形式遍布在集团的下属机构或部门，提供专业化、标准化、低成本、高效率的共享服务，来为集团创造价值。建立财务共享服务中心不仅可以准确、髙效完成工作，还能释放人力、节约成本，创造企业价值。当下，随着科学技术水平的不断发展和创新驱动这数字化加速前进，完成财务数字化转型已经成为财务发展的新趋势，共享中心将转变成企业的数据中心，可以为企业打造竞争优势，截至2020年底中国境内共享服务中心已经超过了1000家，搭建财务共享服务中心是大型上市公司的必由之路。理论基础业务流程再造理论业务流程再造理论是上世纪九十年代提出并达到全盛的一种管理思想。1993年美国MichealHammer和JameChampy在《企业再造：企业革命的宣言书》中第一次提出并阐明了流程再造的观点[1]。业务流程重设再造是一种企业活动，是将企业原先按职能设置部门的管理方式和不适应企业发展战略的业务流程进行重新整合，利用科学的方式，融合前言信息技术的，从根本上去分析与设计一套符合企业发展战略的业务流程，从而达到企业管理方式、成本、品质、对外服务和是线上的全面变革。企业业务再造流程理论主要是面向客户满意度的业务流程，根据专业分工的原则，以流程再造的方式对传统的业务流程重新进行整合、细化，以此形成专业化程度相对较高的新流程，从整体上优化企业的业务流程[7]。流程再造是传统业务流程的一种全新变革，相对于局部最优化的传统方式，流程再造追求的是全局最优。在财务管理领域里，共享服务被认为是对原有的财务流程的重新改造，而且其管理的重点也是原有的业务流程，对企业财务流程的再造，能使企业财务管理流程的效率得到显著的提升。规模经济理论组织结构的转型主要体现在组织结构的纵向延伸，组织之间的分散化管理，分权形式，以团队为导向的这几个方面。组织结构的纵向延伸即为扁平化，它的视线主要依托于现如今各方面信息技术的持续性发展。企业扁平化是为了尽可能打通企业决策部门和一线部门之间直接沟通的桥梁，方便决策层与操作层的沟通，减少信息传递的重叠和失真情况，因此重置企业的职能部门和机构，减少不必要或重复的组织层级，必要的时候需要进行裁员。虽然扁平化组织结构仍然呈三角形式，但由于其依托不断进步的信息技术，可以压缩企业上下传递信息的时间，管理层传达的决策和基层反映的情况都能被迅速掌握，企业的效率得到了提高。财务共享服务中心把业务单位大量重复性、易于流水操作的工作整合到共享中心集中处理，业务单位因此可以取消这些工作单位，使管理部门的层级和基础岗位数量大大减少，视线组织结构的纵向延伸，降低集团总体的管理成本，增加企业竞争优势。扁平化管理理论规模经济是微观经济理论中的概念,是的指企业的生产产量会随着企业规模的扩大而增加，呈现出正相关的线性增长关系,每单位产出的成本逐渐下降。与之对应的是规模不经济,即生产随其生产规模扩大而产量增加,每单位的成本逐渐增加。马歇尔在《经济学原理》一书中提出了大规模生产的好处这一经典理论，使其成为了新古典经济学谈论规模经济理论的主要依据。马歇尔把规模经济归纳总结为两个类别,即外在经济与内在经济。新古典经济学所讲的经济规模,专指单一生产单位如企业、工厂的单纯技术经济意义的规模,只涉及到马歇尔所讲的内在经济,与生产设备的技术不可分性相关联。20世纪上半叶出现的区域经济学引进空间向度,提出了聚集经济概念,从而揭示了空间意义上的外在规模经济的涵义。外在规模经济概念还包含范围经济,这是一种建立在多样化经营基础上的规模经济。由于专用性资产之间的互补关系或关系专用性资产的存在,考虑产权配置效率而导致企业之间的一体化,从而产生的规模经济,称一体化规模经济,它与资产专用性及其产权配置密切相关。在西方经济学里,规模经济主要用来研究企业经济[9]。Y集团财务流程分析Y集团业务介绍Y集团股份有限公司成立于1992年，总部位于广州市，2002年完成股份制改造后，并于2006年7月，在上海证券交易所完成过牌上市，这使得Y集团在国内成为了较早从事不动产投资的开发企业之一。现如今，Y公司已经完成了以北上广为中心，在全国范围内覆盖了45个城市的战略发展布局，截止到2020年12月31日，Y公司拥有216家控股子公司。公司的不动产投资与开发、运营业务，已经实现了国际化的规模经营，其业务范围遍布全球一百多个城市。公司不仅拥有不动产、住宅以及商务写字楼开发的经验，并在品牌酒店、购物中心、会展中心、主题公园、体育场馆、商品中心等领域也有所成就，形成了全国知名的系列自主品牌体系，并在各行业形成了自主标杆产品和良好的集团形象。2020年，突如其来的新冠肺炎疫情，对中国的经济造成了猛烈的冲击，其中就包括了房地产行业，行业的政策也经历了从宽松扶持到定向收紧的转换，全年市场总体变现出较强的韧性。截止到2020年末，Y公司实现营业总收入约人民币2432.08亿元，该营业总收入与未出现疫情的2019年相比，增加了3.06%，收入规模持续提升；净利润约人民币400.5亿元，比2019年增加了6.64%，归母公司净利润289.48亿元，同比增长3.54%；在2016年至2020年间，Y公司的营业外收入、净利润持续处于稳定上升阶段。Y集团的组织结构图SEQ图\*ARABIC1Y集团内部组织结构图资料来源：Y集团年报Y集团采用的是两级管理架构，即母-子公司的组织结构，董事会是集团最高的决策层，下设总经理这一职位来执行董事会的决策，该职位是集团内部在日常生产经营工作中的最高管理者；隶属总经理之下的职位有副总经理与助理总经理，以及财务、技术、营销三方面的总监，以此协助总经理的工作及满足集团在日常运营工作中的需要。集团也相应的建立了人力资源中心、成本管理中心、财务管理中心等部门来配合并管理集团的各个子公司，各个子公司定期向集团的高级管理人员汇报其公司工作情况Y集团财务管理现状图SEQ图\*ARABIC2Y集团财务管理流程Y集团的总部在广州，集团的财务部直接对其下属公司进行管控，在各个分子公司下设财务经理，负责自己内部公司的会计核算、监督以及财务报表的编制，在定期向集团上报财务报表。各个子公司各自负责本公司的经纪业务处理，设立成本预算、资金管控、会计核算、出纳等职位，负责公司内部的会计处理、资金与成本管控、报表分析等职能。财务数据失真，工作效率低下2020年，Y集团拓展项目146个，合同管理项目1948个，；，截至报告期末已开业酒店18个，客房数4517间；销售代理业务覆盖全国200多个城市，其代理的项目业务已有2200多个，所面临的市场竞争力在不断提高。从2020年Y集团合同销售金额来看，其主要销售金额来源于30多个省，涉及地区广泛，这使得财务数据的收集工作相对困难，从子公司财务部门汇总到集团总部的财务部门的相关财务数据，因为每个子公司财务负责人对相同交易事项的不同理解，会产生不一致的会计处理方式，最终导致各个财务数据无法准确记录，从而不能真实的向管理成反映公司的经营状况。员工成本居高不下Y集团内机构或部门职能存在一定范围的重叠，各个公司按照需求设置岗位，增加相应的工作人员，而财务岗位的增多导致其对财务人员的需求也逐渐增加。2020年，Y集团的母公司与子公司的员工总共有61201个，其中母公司在职员工有240人，主要子公司在职人员有60961人；其中属于财务管理的员工数量有1187人。在2020年度Y集团年度总工资为680587.38万元。如表格所示，从2016年-2020年财务人员平均薪酬分别为8.41万元、9.48万元、10.55万元、10.90万元、11.31万元，Y集团财务人员的平均薪酬在逐年升高。表SEQ表\*ARABIC1Y集团2016-2020年财务人员平均薪酬数据来源：Y集团年报单位：万元Y集团财务共享服务中心的搭建搭建财务共享服务中心的必要性减少运营成本作用降低成本首先是要解决人力以及运营过程中所出现的多余人员和建设的配置问题。在财务共享服务中心的影响下，可以对组织配置重新进行结构调整，使得组织中的配置达到最优化的作业，进而节省出了更多的成本投入。在人员分配的问题上，将员工重新洗牌并分析调整，可以有效地节省出了更多的人力运行使得公司投入降低。工作效率提升作用工作效率低下是Y集团是公司业务经营的最明显的环节，一个业务从经办人手中再到核算以及复核人的手中，然后再到档案室收纳的过程要一共要经历3个以上的环节。在这个过程中，大量的人力物力被消耗；经历着交接，传递，沟通等过程，工作效率完全跟不上。单单是一笔报销费用可能就要大约两到三天的时间，如果在某个环节出现了问题就会消耗更多的时间。但是财务共享服务中心的建立可以有效的避免了上述情况中所存在的人员失误而造成的工作效率低的问题。该系统的整个环节最大化的避免了人员的参与，系统自主完成了审核处理地过程，有效提高了工作效率以及处理问题的能力。现如今，只需要不到两个小时，Y集团的员工即可收到所报销的款项，提高了整体的工作效率，避免浪费不必要的时间。降低财务风险财务共享服务中心的搭建不仅可以降低管理成本，也可以提高工作效率以及业务流转效率，使得工作流程变得更加标准化和规范化；建立财务共享服务中心也能保证数据在各部门传递过程中的准确性和完整性，在财务共享服务中心的帮助下，财务数据出错的概率只有1%，降低了企业的财务风险，使得企业更加容易管理和控制。财务共享服务中心的进度规划财务共享服务中心初建期财务共享服务中心的初步搭建期预计需要经历1.5年，主要是初步建成Y集团财务共享服务中心的结构体系。将Y集团实行总部、区域和子公司三层管控，将国内所有分、子公司按区域分为六大片区，分别为华南片区、华东片区、西部片区、中部片区、华北片区以及东北片区，在将国外的所有分公司归集为海外片区，一共形成七大片区（如图1）。选取合适的片区进行财务共享服务中心的试点工作，将集团的部分业务工作汇集给财务共享服务中心进行处理，调整集团的财务组织结构，安排适当的财务人员进行学习财务共享知识，在搭建和运行的过程中发现和解决问题，不断优化财务共享服务中心的组织结构，制定和完善相应的业务流程。在试用的过程中也需要时刻关注财务共享团队的工作配合度，制定财务共享服务中心相关体系的内部管理制度与机制。图SEQ图\*ARABIC3Y集团国内六大片区设计图财务共享服务中心推广期财务共享服务中心的推广期预计要适用2年的时间，主要是基于初建期工作的基础上，将财务共享服务中心逐渐推广到整个集团，覆盖整个集团的业务。由于不同分、子公司存在的独特性，从部分区域的试点到全面贯彻整个集团的业务，必然会面临许多问题。在这个过程中，需要高层管理者要有更前瞻性的视角看待和解决问题；逐步完善集团的组织结构，增加财务共享工作人员，对集团的财务流程和业务流程采取优化措施，使得共享服务业务能达到覆盖率高、覆盖面广、管理流程实现全面自动化的水平；要定期组织培训学习，完备共享中心的知识体系，提高相关人员的专业技能。财务共享服务中心稳定推广之后，可以建立人员绩效激励机制，更加全面完善集团内部管理机制与制度。财务共享服务中心应用期财务共享服务中心的应用期预计会在第六年完成，在共享中心可以稳定地为集团提供共享服务后，可以打造一个专业、规范、业界领先的国际化财务共享服务中心平台，成为Y集团独立的一个运营板块，为一些需要财务共享服务的公司提供成熟的共享服务并向其收取服务费，使其不仅可以为集团提供内部服务，也可以为集团创造收益，发挥共享中心的最大价值。财务共享服务中心建设的内容财务共享服务中心的选址Y集团的总部公司在广东广州市，截止2020年12月31日，Y公司拥有216家控股子公司，考虑Y集团的子公司主要分布在南方，广州又是Y集团的总部，集团可以选择广州作为财务共享服务中心的搭建地点。广州是我国经济高速发展的城市之一，诸多高等院校位于此地，在人才、技术力量方面也更加充足，加之广州地区有相对成熟的网络、资源等有利因素，基础信息建设也相对完善。Y集团在其下设立了七大共享服务大区，分别为华北、华东、华中、华南、西部、东北及海外片区。集团大区监管着这七个片区，而在这七个财务共享服务大片区里，又各自管控着其所属区域的子公司。子公司实现各自的业务财务职能，将业务汇总到财务共享服务中心，为财务共享服务中心提供财务数据。财务共享服务中心组织架构Y集团可设置三级的管理制度，分别是集团财务资金中心、区域财务资金中心和财务共享服务中心。（1）集团层面的共享组织结构在集团内设置集团财务资金中心来实施集团层面的财务共享服务，并且履行战略财务的职能，在下设立财务共享服务中心来实现财务共享职能。各个区域财务资金中心来实行业务财务职能，并将业务汇报至共享中心，为共享中心提供数据支持。图SEQ图\*ARABIC4集团财务共享资金中心的组织结构集团财务资金中心的主要职能是全局把握集团整体的发展方向，划分集团共享片区，并安排财务共享中心的试点工作；实现战略财务职能，重点负责建立绩效考核体系及制定财务管控制度、建立风险管理、税务管理、制定资金管理制度等。将区域公司基本会计核算职能转移到财务共享服务中心，财务人员集中投入到预算执行和控制、税务筹划等财务管理工作中。集团财务资金中心、区域财务资金中心和财务共享服务中心分别实现战略财务职能、共享财务职能和业务财务职能，共同促进集团全面财务数字化转型。（2）财务共享服务中心组织结构根据Y集团的发展需求，搭建集团的财务共享服务中心，有利于强化集团财务管理职能和完善企业的业务流程，能够对企业组织结构进行优化。财务共享服务中心要设立总经理与副总经理共同来完成业务处理职能和运营管理职能，业务管理的工作主要包括采购应付核算、成本应付核算、员工费用报销、应收账款核算；集团运营管理主要包括运营管理、企业拓展管理和财务信息化管理。财务共享服务中心组织结构如图4所示：图SEQ图\*ARABIC5财务共享服务中心的组织结构（3）区域层面的共享组织结构每个片区都设立一个区域财务负责人，区域财务资金中心组织结构主要行使会计核算与财务管理两个职能，并且还要需要考虑以下几个因素：满足基础的会计核算、有效对接财务共享服务中心与区域财务资金中心的联系、主要发挥财务支撑业务，提高财物价值的要求等，中和每个区域财务职能的相关因素，各个区域财务部门设置之上而下的垂直扁平化的管理组织架构，将财务会计分为会计核算和财务管理，进一步加强专业化线条管理，实现区域层面集中管理并完成与共享中心的对接。区域财务资金组织结构如图3：图SEQ图\*ARABIC6区域财务资金中心组织结构信息系统设置ERP信息系统平台的建设。为了财务共享中心可以更好的服务于于Y集团，实现集团业务流程、制度、系统平台的统一和共享，Y集团可以与SAP公司达成合作，以SAP信息系统为平台提升财务共享服务中心和财务管控信息化能力。SAP信息系统的主要分成五大板块，分别是：总账板块、成本板块、费用板块、应收板块和资金板块。不同的板块对应着不同的业务，总账板块主要负责集团薪资分摊、账务调整等；成本板块负责采购和成本结转；费用板块的工作是负责区域共享大区费用的审批和报销；应收板块负责的是对售楼款关联的收入；最核心的是资金板块，关联整个共享大区的资金往来。（2）费用报销流程SAP财务模块系统费用管理系统SAP财务模块系统费用管理系统图SEQ图\*ARABIC7Y集团费用报销流程设计Y集团的费用报销流程是：首先员工提交单据，再将原始单据或者复印件通过影像系统扫描进费用报销系统，然后财务人员对所提交的单据进行审批，完成之后通过银企直连系统将费用直接打入申请员工的账户，并同时进行账务处理并生成凭证。但如果该费用涉及是员工出差的费用，即差旅费，那么员工则不需要提前购票，而是申请人先提交的出差审批，财务共享服务中心对申请单进行审批，之后直接在购票系统为员工预定交通工具、酒店等，并会定时支付差旅费用，可以节省了员工报销的不必要环节，加快了费用报销的速度。（3）影像管理系统图SEQ图\*ARABIC8影像管理系统流程影像管理系统是企业为了高效率的采集、查看、归类各类电子会计档案及凭证，服务于财务共享服务中心而建立的系统。影像和管理系统的建立可以时集团销售环节、报销环节、发票管理环节以及电子档案归档环节自动化完成，从而减低时间成本，加快业务流程的进度。影像管理系统要求应采集发生业务的相关单据、发票、供销合同等资料，按照国家标准形成电子会计资料进行储存；然后通过影像信息系统的高拍仪完成扫描工作并自动分门别类，最后在上传到财务共享服务中心。（4）银企直联系统图SEQ图\*ARABIC9银企直联系统银企直联系统是指银行和企业相连接系统，即将银行网银系统和集团财务系统通过银企直联中间件相连接。银企直联中间件主要是负责集团与企业之间数据互换的中介。由于银企直联中间件里汇集了与银行端相互交换的功能，集团的财务系统又通过互联网与中间件连接，集团的共享中心就可以共享与银行端的信息资源，从而极大的提高了集团与银行对接的效率。Y集团通过搭建银企直联系统可以直接省去与银行对接的流程，直接在系统完成数据的对比互换和相关业务的对接。比如集团可以直接通过操作系统直接完成对银行的账户余额和资金进行管理和调整，也可以查询集团业务的交易信息，期末银行对账清账等操作。反之银行端也可以解决用户从制卡到资金结算之间所出现的问题，并且将付款结算资料上传到集团的财务系统。这不仅实现了企业与银行的信息同步，更保障了企业信息的安全可靠。业务流程处理板块化应付账款业务流程设计图SEQ图\*ARABIC10应付账款业务流程设计应付账款是财务共享服务中心业务流程处理的第一个环节。应付账款的业务流程：采购部门根据业务规划制定相应的采购计划，根据采购计划选择相应的供应商后进行采购，公司可以通过财务共享服务中心的对账平台将相应的采购资料扫描上传到对账平台进行自动化对账，并生成对账单；对账平台会与供应商的发票管理系统自动匹配完成开票，并可以直接和对账单相对比。这不仅可以大大节约了对账时间，而且能够保证对账数据的完整性和准确性。发票的识别系统可以使发票自动识别发票上的信息，并在ERP系统中形成发票影像资料。发票的集中认证指的是企业本月或者本季度的税务申报前将需要认证抵扣的进项发票直接发送到国家税局系统进行发票认证，可以直接省去企业发票认证这一环节，这可以极大地提高了发票认证的效率。应收账款业务流程设计图SEQ图\*ARABIC11应收账款业务流程设计销售部门与客户签订购销合同之后，通过应收系统将销售完毕的商品信息归集到财务共享中；财务共享服务中心会对购销合同进行审核，审核通过后，开票平台会对相应的数据开具发票，在确认收入后，财务共享服务中心会自动生成票号，然后直接转到增值税校验平台检验真假并完成认证，认证之后，财务共享服务中心会直接进行会计核算生成凭证。将应收账款系统与财务共享服务中心相连接，极大地提高业务流程的运行效率。资金管理流程设计图SEQ图\*ARABIC12Y集团资金管理流程设计由于Y集团各个项目子公司遍布全国，导致集团资金分散而不能产生资金效益，Y集团可以通过建立集团内部的资金池的方式，将项目公司的资金归集到资金池内，不仅可以产生巨大的资金效益，而且能够提高Y集团的资金使用率。子公司必须依次通过子公司负责人、区域负责人、资金结算组的审批，才能将账户余额上收到集团财务共享服务中心的资金池内，供共享中心金子池调控。如果项目公司需要资金时，也必须通过以上的三层审批，才能将资金下拨到项目公司。图SEQ图\*ARABIC13子公司资金审批流程设计子公司根据自身的情况可以安排专业人员制定相应的季度资金计划。财务人员应该定期根据公司的发展状况编制未来一个季度的资金预测表，并送交给公司管理层；公司高层会根据资金计划、公司资金预测表以及公司的全面预算来批准部门

或子公司的资金；审批通过；会计根据会计资料和想用的跨级科目进行入账；出纳付款并且定期（每月或每周）为公司管理层提供资金报表。总账管理流程设计总账管理流程主要是对公司业务、税金、应付职工薪酬等相关工作负责，还要负责研发部门的会计核算业务，整个集团内的季度、年度的合并报表，并向其他业务部门提供准确的财务数据来提高业务处理效率以及共享工作质量。Y集团财务共享服务中心的局限和运行保障Y集团财务共享服务中心的局限财务共享员工离职率高，员工知识体系薄弱根据ACCA的调查显示，82.28%的受调研企业财务共享服务中心的离职率在10%及以下，而共享中心财务人员主要是以年轻人为主，因为年轻人对自身的发展有更高的期望，财务共享服务中心的工作比较单一，强度又很大，经常性的加班让一部分财务人员看不到自己的发展，认为自己只是做着重复性工作的流水线工人，自身的优势也得不到体现，导致财务共享服务中心的工作人员的人员离职率相对较高。离职率过低或者过高都不利于财务共享服务中心的良性发展。离职率过低，共享服务中心内部组织和思维容易固化，不利于持续优化和创新管理。离职率过高，会导致人员不稳定，不利于日常业务运行。但在特殊情况下，如果共享服务中心的岗位拆分很细或者每个岗位标准化程度极高，新员工就可以快速接任上岗，较高的流动率相反会在一定程度上帮助企业降低成本。Y集团2020年共有61201个员工，其中只有3139名员工的受教育程度在研究生以上，本科生只有13490名，而受教育程度在大专及其他的有44572名，占全体员工的72.8%，总体上看，Y集团员工的受教育程度相对较低，员工知识体系较薄弱。财务与业务相脱节，业财难以融合集团实行财务共享之后，应收、应付业务流程、费用报销流程只是单纯的通过互联网的形式实现了财务数据的对接，部分业务流程还是不能实现数据上的互通。现阶段的共享中心只能采集那些需要核算的数据，而业务信息是由业务流程系统采集的，业务流程系统并不会直接将业务信息输送到财务共享服务中心，如此财务共享服务中心提供给决策管理层的数据也只是单一的财务数据。当企业出售一处房产，应收账款系统生成凭证往后，将财务数据传递到财务共享服务中心，如果经营者向要针对这笔收入了解业务的全部过程来对业务进行管理和分析