储备干部培养方案

储备人才培养计划及执行方案一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、组织形式1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相关人才培养工作。四、储备人才梯队建设培养实施(一)建设基础1、建立储备人才库2、入库方式公司招聘的储备人才，学历大专及以上；工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。3、入库人员的基本素质专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断4、入库人员的评价重点知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。(二)培养原则1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。(三)实施方式1、培养模型——TACTTACT是以教育培训(Training)、个人提高(self-Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Taskassignment)为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明教育培训课堂培训公司安排《培训总结表》、转训次数运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

及质量考核学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带 .导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名部长至少帮扶一名储备人才，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习见习培口养公司安排提交报告、心得、案例或考核表可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。跨专业实践公司安排在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。工作历练公司安排主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。3、培养方式的执行重点书籍阅读：由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容涵盖各种管理基础知识以及素质提升等方面，储备人才每人每月阅读一本（或视频），并提交心得至综合管理部。导师辅导：由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人。部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价。行动学习：分阶段实施（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进第一阶段是见习培养，期限一个月。由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次（三个不同的上级）。目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路。第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门安排，储备人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次（三个不同的上级）且每次时间不少于一周。目的是考察储备人才的综合素质。第三阶段是跨行业实践，期限三个月。将储备人才调至生产技术部或品管部工作。目的是培养储备人才的综合能力。第四阶段是工作历练，期限三个月。将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体项目进行历练。目的是考察储备人才的综合能力。备注：代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核。车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备人才培养实施考核表》；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。五、退出及处罚机制储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储备人才；培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备人才资格；未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表，对相应储备人才或负责人处以50元罚款/次。六、费用投入1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；2、行动学习期间薪酬第一、第二阶段代理岗位期间按照40元每天计算；第三阶段按所在岗位试用期工资计算。第四阶段按所在岗位工资标准计算。3、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。4、实施全面预算，由综合管理部每年制定相应的储备人才建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入。七、附件《储备人才行动学习记录表》《储备人才培养实施考核表》《储备人才培养档案登记表》《职员培训协议书》阅读资料库储备主管发展计划一、储备主管培养发展目标（一）通过实行储备主管培养发展机制，给予上海徐汇区长颈鹿美语培训中心（以下简称“中心”）所有员工公平公正的晋升通道；（二）帮助中心内部有领导潜质和发展意愿的优秀员工完成到主管的角色转变，择优管理人才后备梯队以满足中心各校区人才需要；（三）培养和提升现任主管培养下属和带队伍的意识和能力。二、储备主管竞聘选拔阶段储备主管竞聘选拔阶段分为四个阶段，具体为：（一）申报方式：员工自主填写《竞聘申请表》。（二）申报时间：一年有两次竞聘申报机会，分别为每年4月和9月。工作小组会提前两周公布开始时间，在两周内以书面形式提交。（三）初审阶段：阶段会分为“资格初审“和”笔试“两个方面，符合资格初审并且笔试分数达到90分的申请者，才可进入第二阶段。1、资格初审★入职满1年的全职员工，并且获得过月度优秀员工、公司嘉奖或提出合理建议被公司采纳，可同部门或跨部门申报；★入职满6个月，符合以下条件者可破格申报：（1）获得2次以上（含两次）月度优秀员工、公司嘉奖；（2）工作表现优秀，获得部门一线主管、中心（副）主任或校长推荐；★若申报教学部储备主管需达到教师评级中级，并带满5个班级。资格事项入职满6个月入职满1年入职满2年月度优秀员工（至少）2次及以上1次年度优秀员工主管推荐（至少）1位教学评级级别中级班级数量（至少）5个绩优老师（至少）1次2、笔试：★形式：笔试试卷分为6道问答题和2道论述题；★时间：2小时★阅卷小组：人事主管、部门主管、执行校长及董事长★通过分数：90分（三）第二阶段：个人演讲和面试答辩★形式：个人演讲和面试答辩★评委组：由7人以上的单数组成，包括董事长、校长、中心主任/副主任级别1-2位、部门主管、员工代表1-2位组成★评定标准：评委根据个人演讲及面试答辩情况进行打分，面试评价分数和综合素质分数各占50%，取所有评委打分的平均分，达到85分为通过。★评审表格：《面试评价表》、《综合素质评价表》（四）结果公布及安排1、通过竞聘初选的人员将列入“储备主管发展计划”并进入培养发展阶段；未通过竞聘初选的人员将给予专业技能的培养及发展。2、如果对竞聘初选结果有疑义的，可以在结果公示的7个工作日之内向工作小组提出，工作小组负责疑义的沟通及处理。三、培养发展阶段（一）培训及发展1、培训课程课程分类管理技能培训角色定位及角色认知高效时间计划管理沟通技巧与冲突管理跨部门沟通技巧与人际关系教练式管理有效激励下属创新思维与创意管理非人类资源经理的人力资源管理专业技能培训招聘面试技巧目标与绩效管理销售谈判技巧客户投诉与危机处理专业服务接待技能活动会议的策划与组织★每一项培训课程为10个学分，共计140学分；★根据培训课程考核，由主讲人给予考核评分，达到7分为通过，不足7分需要补考或重修；★培训课程总分达到100分视为培训通过。2、岗位轮换（1）跨部门轮岗★凡是竞聘中心副主任及以上级别的储备主管都需要在教学部、客服部、行销部其中两个部门进行轮岗一次，且每次轮岗期限不低于2个月。★轮岗结束需参加部门实习考核，考核内容由该部门主管拟定，考核形式包含笔试及实操。笔试及实操考核各占50%，综合分数达到85分为合格。（2）同部门轮岗★凡是竞聘部门（正）主管级别的，根据需要安排同校区或跨校区同部门轮岗，轮岗期限不低于1个月。★轮岗期间作为见习主管，辅助该部门主管进行管理工作。轮岗期间，由该部门主管担任导师，给予指导及考核。考核形式包含笔试及实操，各占50%，综合分数达到85分为合格。3、储备主管团队发展进入储备主管团队的成员，中心给予其组织公司活动的机会，包括但不限于月会、元宵节、小托福颁奖礼、万圣节、圣诞节等；可以根据中心发展需要，拟定研发课题，中心提供场地、资源或资金上的支持；定期组织储备主管团队拓展活动，提高团队凝聚力以及团队合作默契度；开放储备主管与现有中心副主任及以上级别人员直接沟通的渠道，协助储备主管团队发展。（二）考评设置对储备主管的考评分为培训课程考核、绩效考核及综合评价三个方面，考察判断储备主管的工作能力、价值观与培养目标的匹配程度。每位储备主管都配备一名导师，评价工作由导师主导进行。1、培训课程考核（1）评价内容：每阶段培训课程内容（2）评价周期：每个培训课程结束（3）评价方式：笔试、培训心得、培训分享2、绩效考核（1）评价内容：储备主管工作完成情况。（2）评价周期：及时跟踪评价，按季度总结反馈评价结果。（3）评价方式：由辅导员以储备主管实际工作成效为主线，通过访谈公司内部与其配合的同事、其它接口部门及工作成果接收部门相关人员，对储备主管工作过程及工作成果进行全面评价，记录工作亮点和不足，并对工作过程中表现工作态度、业务素质、沟通协调能力等进行客观的评价。评价结果作为季度正式面谈和后期制定工作提升计划的参考依据。3、综合评价：（1）综合评价分为阶段性评价和年度综合评价。★阶段性评价适用于公司内部有空缺岗位的情况，根据阶段性综合评价结果进行匹配合适的人选。★年度评价适用于每个培养年度（满12个月）结束时对在任储备主管的评价。（2）综合评价由导师组织考核小组，采用360度访谈的方式，全面了解储备主管的工作情况，结合培训考核、轮岗考核、业绩完成情况等，形成综合评价报告，并提出对储备主管的综合评价结果，即储备主管与目标岗位的匹配度。匹配度分“已经匹配、尚需提高和不适合”三种情况。整个评价过程要求辅导员与部门主管充分沟通达成共识，最终形成综合评价报告。综合评价报告须导师和部门主管共同签字确认后报人事部备案，综合评价结果经公司审议后由导师对本人进行反馈。（3）评价结果的应用★对于综合评价结果为“已经匹配”的员工：根据人岗匹配的原则，在公司管理岗位空缺时，择优晋升。★对于年度综合评价结果为“尚需提高”的员工，继续担任储备主管，进一步提高综合管理素质和能力。★对于年度综合评价结果为“不适合”的员工，退出储备主管培养机制，选择其他发展通道。（4）储备主管退出培养机制的其他相关规定★连续两个培养年度被评为“尚需提高”的；因本人原因，不能按要求参与或完成规定的任务（包括无故迟到、早退及不能按时提交相关报告、成果等情况）累计达3次的；违反公司规章制度，情节严重被记大过的；个人申请退出储备主管培养的；公司认为应该退出的其它情形。（三）晋升及薪资福利1、通过竞聘进入储备人才团队的人员，中心给予薪资上浮5%-10%的奖励；2、除中心给予的培训课程外，可以申请培训津贴用于提升管理技能或专业技能，补贴标准为3000元/年，超出部分中心和个人各承担50%。（需填写培训申请表）培训时间占用工作时间的，中心将给予5天/年作为带薪培训日，超出部分如有调休的则按调休处理，无调休的则以事假处理。3、综合评价结果达到“已经匹配”的，中心给予岗位晋升，薪资上浮10%-20%。附件：1、《竞聘申请表》2、《面试答辩评价表》3、《综合素质考评表》4、储备主管季度工作培训计划表5、导师与储备主管面谈记录表6、综合评价报告模板竞聘申请表姓名入职时间现所在部门现任岗位竞聘岗位学习工作简历：

竞聘岗位答辩者姓名项目评价要素评价等级评价得分好较好一般较差差演讲部分总体印象（10分）令是否采用电子版形式表示演讲内容；令是否在规定的时间内演讲完所有内容；令语言表达是否条理清晰、逻辑严密；令其他；10分8~9分5~7分3~4分0~2分认知性（10分）令竞聘动机是否明确及符合公司文化；令对岗位职责、责任和重要性认识是否明确到位；令自我适应性分析是否客观、真实及与岗位要求匹配是否一致；令其他；10分8~9分5~7分3~4分0~2分目标与措施（10分）令目标是否符合相关原则（清晰明确、可衡量、可实现、与所作工作的关联性及时限性；；令措施是否具体可行，并体现创新性；令其他；10分8~9分5~7分3~4分0~2分

答辩部分回答问题的清晰及准确程度（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分主题集中程度，即是否出现答非所问（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分回答问题的机敏程度（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分基础技能：沟通协调、灵活应变、综合分析、决策判断、逻辑推理等（15分）；14~15分10~13分7~9分3~6分0~3分管理技能：领导与组织、计划控制、激励与授权、冲突处理等（15分）；14~15分10~13分7~9分3~6分0~3分其他方面：上进心、责任心、职业道德、事业心及自信心等（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分合计得分

综合素质考评表竞聘岗位竞聘人员姓名结构评价项目评价要素A等B等C等D等评价得分智力结构理论水平（8分）理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博8分较好能适当应用较广6~7分有一些尚能适应一般3~5分无不适当狭0~2分专业技能（15分）本职经验运用经验善于总结丰富善于善于14~15分有经验能能9~13分较少不熟练很少总结5~8分无不会不0~4分持续学习能力（10分）学习的能力再学习计划再学习愿望学习能力强计划具体强烈9~1。分学习能力较好已着手计划5~8分想再学习，但太忙，还没顾上3~4分还没考虑过0~2分能力结构处事能力（15分）工作效率原则性灵活性强审时度势自如14~15分较强较灵活9~13分一般一般墨守成规5~8分差差死扳0~4分创新能力（10分）创造意识创新实践有很强的创造意识9~1。分有一定的创造意识5~8分有创造意识，但不强3~4分因循守旧0~2分思维表达能力（10分）逻辑性理解能力表达能力强好准确9~1。分较强较好一般5~8分一般理解有偏差较差3~4分没逻辑无法正确理解词不达意0~2分品德结构品德素质（10分）团结协作谦虚求实诚实守信主动虚心好学诚实守信用9~1。分较好较实干较好5~8分一般一般一般3~4分差不够谦虚不够诚实守信0~2分责任心（15分）守职尽责敢挑重担集体精神非常尽职主动抢挑凡事以集体为重14~15分尽职愿意承担较有集体精神9~13分一般一般一般5~8分敷衍职责推卸回避差0~4分纪律性（7分）服从公司安排服从领导指挥遵章守纪完全服从完全服从从不违抗7分比较服从比较服从比较遵守5~6分基本能服从基本能服从基本能遵守3~4分时常违背时常违背时常违反0~2分周期：年月日—年月日时间工作重点培训课程考核方式备注第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周第十二周面谈记录表填写说明：面谈人与被面谈人务必认真填写，填写内容需与实际面谈相一致，越详细越好。被面谈人姓名部门职位面谈人姓名部门职位一、面谈主题二、面谈内容近期工作总结近期培训中的收获，对目前的工作有什么帮助目前存在的问题（双方皆可提出）对存在的问题，双方沟通下来的解决方案或改善途径被