QC培训教材(1)1课件

QC培训教材(1)2024/4/16QC培训教材(1)[1]一、QC小组的特点1、QC小组的概念2、QC小组的性质3、QC小组的特点（1）明显的自主性（2）广泛的群众性（3）高度的民主性（4）严密的科学性QC2QC培训教材(1)[1]QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物3QC培训教材(1)[1]二、QC小组活动的宗旨1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场“5S”——整理(Seiri)

——整顿(Seiton)

——清扫(Seiso)

——清洁(Seiketsu)

——素养或修身(Shitsuke)4QC培训教材(1)[1]三、QC小组的组建1、组建原则⑴自愿参加，上下结合⑵实事求是，灵活多样2、小组的注册登记：每年进行一次知识态度个人行为群体行为时间难度参与性改变程序图5QC培训教材(1)[1]四、QC小组活动（一）活动的基本条件1、领导层思想重视，行动支持2、群众有认识，有要求3、培养一批QC小组活动骨干4、建立、健全QC小组活动的规章制度（二）活动的程序1、基本程序PDCA循环的四个阶段八个步骤6QC培训教材(1)[1]2、具体活动程序：四个阶段十个步骤71、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是QC培训教材(1)[1]1、选择课题⑴课题来源多样：指令性，指导性，自选⑵选题要有依据：上级要求（方针、目标、任务、指标）；现存问题（技术、管理）；顾客意见和期望；小组成员一致认可⑶选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）⑷选题宜小不宜大⑸课题能以特性值表达，且有可比性8QC培训教材(1)[1]大厦出入管理控制系统住户视像会议系统办公室文件处理系统上落货区防撞保护装置梯级防滑及反光标记力所能及5345485353实效可量5150543128需时适中5243365350团队精神5348462433成本收益5549372935推广5045322430总分314280253214229项目标准选题举例（小组共12人，每人每格最高分为5分，汇总成此表）9QC培训教材(1)[1]课题名称举例——降低寻呼机返修率；——提高口腔溃疡治愈率；——降低国内出港航班责任延误率；——缩短行包交付时间；——降低复印纸消耗；——提高循环水系统的制冷温差；——提高国产皮鞋销售比例；10QC培训教材(1)[1]2、现状调查⑴要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查⑵收集的数据应与课题有关：⑶数据要有客观性⑷要有时间约束⑸对数据要分类整理，以找出症结11QC培训教材(1)[1]举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表12QC培训教材(1)[1]XX不合格品缺陷排列图13020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它10840147434

60%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数QC培训教材(1)[1]3、设定目标⑴目标要量化,并与课题一致⑵目标值不宜多，通常是1个⑶目标值要有依据：水平对比、测算分析举例：如前例课题：降低XX制品不合格率

1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：8%×（1-60%）=3.2%该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%14QC培训教材(1)[1]4、分析原因⑴要针对课题的症结分析原因⑵集思广益，找出可能存在的全部原因⑶逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策⑷“5M1E”是展示原因全貌的类别——人（Man）——设备（Machine）——材料（Material）——方法（Method）——测量（Measure）——环境（Enviroment）15QC培训教材(1)[1]举例机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：16QC培训教材(1)[1]5、确定主要原因⑴应对全部末端原因逐个确认⑵根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）⑶判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小17QC培训教材(1)[1]举例一：对3个末端原因进行确认⑴“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准≥0.1Mpa结论是主要原因⑵“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因。⑶“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要原因18QC培训教材(1)[1]下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否举例二19QC培训教材(1)[1]6、制订对策⑴针对每条主要原因，充分提出多种改进对策⑵对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策⑶“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表20QC培训教材(1)[1]举例一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店”

对策的综合评价与选择，见表：要因对策内容评价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”3113821QC培训教材(1)[1]

由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措施负责人地点完成日期1…………………………………2服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服装陈晨供方厂2002/6/202、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2002/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2002/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2002/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2002/7/1522QC培训教材(1)[1]7、实施对策⑴严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；⑵每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；⑶实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。8、检查效果⑴全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果；⑵与课题目标值进行比较，说明效果；⑶检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；⑷计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；⑸也应关注社会效益；⑹效果要经有关主管部门的确认。23QC培训教材(1)[1]9、制定巩固措施⑴被实践证明有效的对策表中的措施或实施中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）；⑵修订标准，应按规定上报主管部门，批准后正式执行；⑶巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查。10、总结和下一步打算⑴总结本次课题活动中的成功经验与不足；⑵对小组成员素质方面进行自我评价；⑶提出下一次活动的课题。24QC培训教材(1)[1]五、QC小组活动的推进企业应做好五个方面工作：1、自始至终抓好质量教育，“始于教育，终于教育”；2、制订企业年度QC小组活动推进方针与计划；3、提供开展活动的环境条件；4、对QC小组活动给予具体指导；5、建立健全QC小组活动管理办法

25QC培训教材(1)[1]1、整理过程应是QC小组成员共同参与总结提高的过程；2、严格按QC小组活动的程序进行整理；3、成果报告要重点突出；4、要条理清楚、简明扼要，多用图表，少用文字；5、尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释；6、企业情况或小组情况简介应与本次活动课题有关。六、成果报告的整理26QC培训教材(1)[1]（一）发表的作用七、QC小组成果的发表1、交流经验，互相启发，共同提高；2、鼓舞士气，满足小组成员“自我实现”的需要；3、现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动；4、提高QC小组成员科学总结活动成果的能力；5、使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础。（二）发表的组织工作1、发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式；2、积极引导听众对发表成果的提问和答辩；3、组织评委专家对成果进行讲评；4、邀请主管领导参加成果发表会，发挥激励与导向作用。27QC培训教材(1)[1]（三）QC小组如何发表成果1、做好发表前的准备工作：图片、实物、“预演”；2、发表人必须是小组活动骨干，以讲为主；3、发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问；4、发表用“道具”应朴实、清晰、简单、实用。28QC培训教材(1)[1]（一）评审的目的八、QC小组活动成果的评审1、肯定成绩，指出不足，以不断提高QC小组活动水平；2、表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。（二）评审原则1、从大处着眼，指出主要问题活动程序是否科学数据是否完整、正确、有效方法运用是否恰当、正确2、客观有依据根据评审标准的要求提出评审意见3、避免在专业技术上钻牛角尖4、不单纯以经济效益为依据评优29QC培训教材(1)[1]（三）评审的标准八、QC小组活动成果的评审1、现场评审评审重点是QC小组活动及成果的真实性和有效性2、发表评审总体评价：成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况。应着重于肯定优点和成绩。不足之处：具体指出每一个不足点及其根据。30QC培训教材(1)[1]31QC小组活动成果发表评审表小组名称：

课题名称：序号评审项目评审内容配分得分1选题⑴所选课题应与上级方针目标相结合，或是本小组现场急需解决的问题；⑵课题名称要简洁明确地直接针对所存在的问题；⑶现状已清楚掌握，数据充分，并通过分析已明确问题的症结所在；⑷现状已为制定目标提供了依据；⑸目标设定不要过多，并有量化的目标值和有一定依据；⑹工具运用正确、适宜。8-152原因分析⑴应针对问题的症结来分析原因，因果关系要明确、清楚；⑵原因要分析透彻，一直分析到可直接采取对策的程度；⑶主要原因要从末端因素中选取；⑷应对所有末端因素都进行要因确认，并且是用数据、事实客观地证明确是主要原因；⑸工具运用正确、适宜。13-203对策与实施⑴应针对所确定的主要原因，逐条制定对策；⑵对策应按5W1H的原则制定，每条对策在实施后都能检查是否已完成（达到目标）及有无效果；⑶要按对策表逐条实施，且实施后的结果都有所交待；⑷大部分的对策是由本组成员来实施的，遇到困难能努力克服；⑸工具运用正确、适宜。13-20（未完待续）QC培训教材(1)[1]32QC小组活动成果发表评审表小组名称：

课题名称：序号评审项目评审内容配分得分4效果⑴取得效果后与原状比较，确认其改进的有效性，与所制定的目标比较，看其是否已达到；⑵取得经济效益的计算实事求是、无夸大；⑶已注意了对无形效果的评价；⑷改进后的有效方法和措施已纳入有关标准，并按新标准实施；⑸改进后的效果能维持、巩固在良好的水准，并用图表表示出巩固期的数据；⑹工具运用正确、适宜。13-205发表⑴发表资料要系统分明，前后连贯，逻辑性好；⑵发表资料要通俗易懂，应以图、表、数据为主，避免通篇文字、照本宣读。5-106特点统计方法运用突出，有特色，具有启发性。8-15总体评价总得分（续）QC培训教材(1)[1]关于“创新型”课题一、什么是“创新型”课题“创新型”课题，是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。33QC培训教材(1)[1]二、“创新型”与“问题解决型”课题的区别项目问题解决型创新型立题在原基础上改进、提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点目标在原基础上，上升到一个新的水平全新的要求原因分析针对现存问题的症结，分析原因，并找出主要原因不用分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。决策依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅以非数据分析工具为主。34QC培训教材(1)[1]三、“创新型”课题活动程序框图1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策表5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与今后打算达到目标?否是PDCA35QC培训教材(1)[1]五、创新型课题成果发表评审表序号评审项目评审内容配分得分1选题1、有无创新含义；2、理由是否充分、具体；3、目标有无挑战性、量化。13202提出方案并确定最佳方案1、方案提出是否充分、广泛；2、是否科学评价并选择最佳方案；3、工具运用正确、适宜。20303对策与实施1、按“5W1H”制订对策表；2、逐条实施，结果有交待；3、工具运用正确、适宜。13204确认效果1、是否达到目标；2、经济效益计算实事求是；3、成果的巩固与推广。8155发表1、资料系统、连贯；2、以图表为主、易懂；3、发表以讲为主，回答问题简要。6106特点1、课题具体、务实；2、充分体现小组成员的创造性。0536QC培训教材(1)[1]QC小组活动的方法37QC培训教材(1)[1]一、统计方法的基础知识1、统计方法及其分类⑴描述性统计方法⑵推断性统计方法2、产品质量波动⑴正常波动——随机原因——受控状态⑵异常波动——系统原因——失控状态3、统计数据的种类⑴计量数据——正态分布⑵计数数据计件数据——二项分布计点数据——泊松分布38QC培训教材(1)[1]4、统计特征数（1）表示样本数据分布集中位置的样本平均数样本中位数=（2）表示样本数据分布分散程度的样本方差样本标准差样本极差39QC培训教材(1)[1]举例：有5个数据分别是3，5，2，3，43（5，4，3，3，2）R=5-2=35、两类错误和风险第Ⅰ类错误：“弃真”，其风险率

第Ⅱ类错误：“取伪”，其风险率40QC培训教材(1)[1]二、常用方法（工具）的分类1、老七种工具

调查表分层法排列图因果图直方图控制图散布图2、新七种工具

亲和图树图关联图矩阵图箭条图PDPC法（过程决策程序图法）矩阵数据分析法3、ISO9004·4《质量改进指南》推荐方法排列图散布图直方图控制图调查表亲和图树图因果图流程图水平对比头脑风暴法4、简易图表折线图柱状图饼分图雷达图41QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——1、调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111………………………………………………………………………………250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX日期：

年

月

日地点：卷烟车间不合格项目调查表42QC培训教材(1)[1]插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX

年

月

日地点：X公司插头焊接小组N=487043QC培训教材(1)[1]车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表缺陷位置调查表44颗QC培训教材(1)[1]频数1361426322310420.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.5（g）0510152025303540零件实测值分布调查表调查人：李XX调查日期：XX年XX月XX日调查数（N）：121件调查方式：根据原始凭证统计质量分布调查表45QC培训教材(1)[1]塑料制品外观质量调查表46矩阵调查表QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——2、分层法分层标志1、人员。可按年龄、工级和性别等分层；2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；3、材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；6、时间。可按不同的班次、日期等分层；7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。47QC培训教材(1)[1]表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油问题进行分层分析：①按操作者分层，如表1所示；②按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：48QC培训教材(1)[1]表3、将两种分层标志结合起来分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计23275049QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——3、头脑风暴法运用时应注意的问题：⑴明确会议中心议题；⑵与会者围绕中心议题各抒己见（自由奔放地思考）；⑶与会者可互相补充意见，步步深入，但严禁批评；⑷当场无遗漏地记录每个人的每条意见；⑸持续至无人发表意见为止，将记录的每条意见重读一遍；⑹去掉重复的、无关的观点后进行归纳整理。50QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——4、亲和图⑴将每个人的每条意见制成一张卡片；⑵展开全部卡片，并反复阅读几遍；⑶将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”；⑷经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。整理原始语言文字资料的方法之一。1、应用步骤2、亲和图基本形式如图所示：A1A1-1A1-2A1-3A2A2-1A2-2A3B1B2B3BA51QC培训教材(1)[1]领导重视支持尽量在工作时间活动领导参加发表会把QC小组活动纳入本单位计划创造学习机会组织单位内成果发表发表后要讲评送小组骨干参加上级组织的培训激励到位成果与评职称挂钩成果与评先进挂钩奖励制度化推进者积极指导让大家理解QC小组是怎么回事教大家知道应怎样开展活动掌握常用的一些活动方法会灵活运用常用方法齐心协力进取小组成员能一齐使劲选题要是小组成员都能干的确定可能达到的目标要主动进取要有自主性，不依赖别人要经常保持进取精神小组内不能有人光说不干，有人只干不说3、举例：如何开展好QC小组活动52QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——5、排列图⑴排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；⑵必须是属于同一分层标志的数据，才能在一张图上排列；⑶“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；⑷量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；⑸两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。1、应用排列图识别改进项目时应注意的问题2、举例：序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表53QC培训教材(1)[1]020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它10840147434

60%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。XX不合格品缺陷排列图54QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——6、因果图⑴针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；⑵让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；⑶将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；⑷应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。1、应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题55QC培训教材(1)[1]机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小562、举例：QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——7、树图（系统图）1、树图的基本形式：主题主要类别组成要素子要素主题主要类别组成要素子要素宝塔型侧向型57QC培训教材(1)[1]2、应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似：⑴针对一个问题作一张树图，分析其原因；⑵让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；⑶将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因；⑷应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。3、树图与因果图应用时的主要不同在于：⑴树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因；⑵应用树图时，在问题后面可以不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别少于两个的情况下，比因果图便于应用。58QC培训教材(1)[1]4、举例：59QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——8、关联图1、关联图的基本形式：中央集中型关联图单侧汇集型关联图关联图中，表示结果，表示原因，末端原因的箭头只出不进。问题17问题28614131252因素19341110956因素1121027348111413问题

1问题

260QC培训教材(1)[1]2、关联图与因果图、树图应用之比较：工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起3、举例：QC小组用“头脑风暴法”对造成“直径超差”和“粗糙度低”两个关键问题的原因，充分发表各自意见，共提出20条原因，见下表：余量大进给太快砂轮钝未及时修整砂轮顶尖孔磕伤顶尖磨损测量仪不准测量仪未定期校正磨削工艺不好砂轮选择不当砂轮粒度粗砂轮硬度大工件转速低砂轮振动砂轮不平衡砂轮主轴跳动大砂轮轴承间隙大切削液不好切削液流量小切削液浓度低61QC培训教材(1)[1]

按因果关系整理成关联图如下：直径超差粗糙度低磨削工艺不好砂轮粒度粗砂轮选择不当砂轮硬度低进给快工件转速低砂轮钝未及时修整砂轮余量大顶尖磨损顶尖孔磕伤测量仪不准测量仪未定期校正砂轮轴承间隙大砂轮主轴跳动大砂轮振动砂轮不平衡切削液浓度低切削液不好切削液流量小62QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——9、水平对比水平对比可用于寻求改进项目和设定改进的目标应用步骤如下：⑴确定水平对比项目——综合项还是单项；过程还是结果（过程的输出）。如果是输出，应与顾客需要联系起来；⑵确定对比对象（标杆）——公认的领先水平；⑶多渠道收集有关资料数据，并进行整理、分析；⑷进行对比，找到改进项目，或确认改进目标。63QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——10、流程图1、用途：⑴通过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节；⑵用来描述改进后的新的工作过程。2、举例：复印文件的流程图开始接受文件输入复印份数开始复印机器运转正常？装订？装订文件整理结束纠正错误重新开始是是否否64QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——11、直方图1、用途：2、作图应注意的问题：⑴直观的显示过程质量状况；⑵帮助寻找可以改进的项目。⑴样本容量n≥50，通常取100；⑵计算组距（h），取测量单位的整数倍；⑶确定分组界限，关键是计算第一组下限：-0.5；⑷各组频数根据频数分布表中各组的频数记号统计；频数记号应按数据表的顺序逐个数据“对号入座”进入相应的组；⑸作出直方图后，应在图上标出n、、S三个数值和TU、TL、M、四条线。65QC培训教材(1)[1]⑴总体形状分析：正常型、异常型；3、观察分析：（A）正常型（B）偏向型（C）双峰型（D）孤岛型（E）平顶型（F）锯齿型66QC培训教材(1)[1]⑵与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。图例调整要点图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。（A）理想型TLTUM（B）偏心型TLTUM调整分布中心，使分布中心与公差中心重合。M67QC培训教材(1)[1]图例调整要点采取措施，减少标准偏差S。过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。（C）无富余型TLTUM（D）能力富余型TLTUM68QC培训教材(1)[1]（E）能力不足型图例调整要点已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围。69TLTUMQC培训教材(1)[1]某厂生产的产品重量规范要求为1000（克）。实测数据如下表：4、举例：+0.50+043282726332918243214342230292224222848124293536303414423862832222536392418281638362120262018812374028281230313026284742323420283420242724291821461410212234222828203812321930281930202435202824243240测量单位：cg注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100的简化值。70QC培训教材(1)[1]/0.5~5.55.5~10.510.5~15.515.5~20.520.5~25.525.5~30.530.5~35.535.5~40.540.5~45.545.5~50.512345678910111213381318232833384348///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////合计100136141927141033组号

组界

小大组中值

频数统计

fi

数据记录№

年月日频数分布表频数分布表71QC培训教材(1)[1]MTTUTL00.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.55051015202530频数重量（cg）n=100=26.6(cg)S=9(cg)成品重量直方图判断：过程能力无富余72QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——12、散布图1、作用应用散布图分析两个因素之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组的质量改进活动。2、作散布图应注意的问题⑴通过试验，收集两因素的对应数据（X，Y），不得少于30对；⑵通常把容易测量或控制的因素放在X轴，另一因素放于Y轴，两轴长度大致相等；⑶两组完全相同的数据点子，应以“

”表示3、举例某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如表所示。现用散布图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究73QC培训教材(1)[1]淬火温度与硬度数据淬火温度硬度（HRC）XY淬火温度硬度（HRC）XY序号序号46820154583014518301353870125284011538201042810951860850870759890654850545840448850356890247810149840305086029528602846830275488026508402557880245488023538502244810214482020498301955870185586017488201674QC培训教材(1)[1]75钢的淬火温度与硬度的散布图75810820830840850860870880890XY淬火温度（OC）硬度（HRC）42444648505254565860QC培训教材(1)[1]4、其相关性判断对照典型图例判断XY0XY0XY0XY0XY0XY0

（A）强正相关（B）强负相关（C）弱正相关（E）不相关（F）非直线相关（D）弱负相关典型的点子云形状图76QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——13、控制图1、作用2、种类及其控制界限计算公式。见下表⑴用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；⑵用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态；⑶用来确认某生产过程是否得到了改进。●●●●●●●质量特性值3

3

UCLCLLCL样本序号77QC培训教材(1)[1]78控制图种类及适用场合类别名称控制图符号特点适用场合计量值控制图平均值-极差控制图最常用，判断工序是否正常的效果好，但计算工作量大适用于产品批量较大的工序平均值-标准差控制图判断工序是否正常的效果好，计算工作量大适用于样本容量n>10时，产品批量大的工序单值-移动极差控制图简便省事，并能及时判断工序是否处于稳定状态。缺点是不易发现工序分布中心的变化因各种原因（时间、费用等）每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常因素计数值控制图计件控制图不合格品数控制图较常用，计算简单，操作工人易于理解样本容量相等不合格品率控制图计算量大，控制线凹凸不平样本容量不等计点控制图缺陷数控制图较常用，计算简单，操作工人易于理解样本容量相等单位缺陷数控制图计算量大，控制线凹凸不平样本容量不等QC培训教材(1)[1]79QC培训教材(1)[1]

“-”表示不考虑n23456789101112A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.3080.2850.266A32.6591.9541.6281.4271.2871.1821.0991.0320.9750.9270.886D43.2672.5752.2822.1152.0041.9241.8641.8161.7771.7441.717D3-----0.0760.1360.1840.2230.2560.283B43.2672.5682.2662.0891.9701.8821.8151.7611.7161.6791.646B3----0.0300.1180.1850.2390.2840.3210.354E22.6591.7721.4571.2901.1341.1091.0541.0100.957附表：控制图用系数表80QC培训教材(1)[1]3、判断规则81⑴判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件：没有跑出控制界限的点子；在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。⑵只要有以下两种情况之一就判断生产过程处于失控状态（或称不稳定状态）：点子出界；界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。⑶主要排列缺陷有以下几种情况：QC培训教材(1)[1]链状排列缺陷——连续9点落在中心线同一侧（如图）UCLCLLCL

趋势排列缺陷——连续6点上升或下降（如图）82UCLCLLCL

QC培训教材(1)[1]点子频频靠近控制界限——连续3点中2点落在中心线一侧的2

线至3线之间（如图）连续5点中有4点落在中心线同一侧的1

线至3线之间（如图）83UCLCLLCL

2

2

UCLCLLCL

1

1

QC培训教材(1)[1]连续14点中相邻点上下交替（如图）连续15点在中心线两侧的1

线（即CL1

）之间（如图）UCL84UCLCLLCL

CLLCL

1

1

QC培训教材(1)[1]连续8点在中心线两侧，但无一在（CL1

）线之间（如图）85UCLCLLCL

1

1

QC培训教材(1)[1]（1）在5M1E因素未标准化、过程处于不稳定状态时，不宜用控制图对生产过程进行控制；（2）在过程能力不足，即Cp<1的情况下，不宜用控制图对生产过程进行控制；（3）不能用公差界限或压缩公差界限代替控制界限；（4）不能只打点子而不作分析（失去报警作用）；（5）应及时打点子，以便及时发现过程异常；（6）当5M1E发生变化时，应及时调整控制界限；（7）关于计算控制界限用样本数据中的异常点数据的处理：将计算控制界限所收集的样本、R分别点在控制图上，如有异常点子，必须采取措施消除异常，并用去掉该点子的数据后所剩下的数据，重新计算控制界限，作为接下来对生产过程监控使用。4、应用控制图应注意的问题86QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——14、过程能力指数（值）87QC培训教材(1)[1]88⑶当设计给定的是单侧规格界限时，QC培训教材(1)[1]2、判断参考标准89QC培训教材(1)[1]3、举例90（1）某零件质量要求为20±0.15mm，抽样100件测量，计算得计算过程能力指数。解：由题可知，与相等，即与重合因此，该过程能力可满足设计质量要求，可用控制图对生产过程进行监控。QC培训教材(1)[1]3、举例91QC培训教材(1)[1]三、具体方法介绍——15、矩阵图1、作用当问题和所形成的现象错综复杂，与原因的对应关系难以判断，且难以取得相应数据的情况下，根据大家的经验，应用矩阵图进行整理分析，可理清关系，抓住解决问题的关键。2、常用的矩阵图型（举例说明）某电扇厂QC小组对吊扇输入功率高、效率低的问题，使用L型矩阵图。⑴L型矩阵图92QC培训教材(1)[1]绝缘强度低耐压击穿功率大转速低启动性能差绝缘漆浓度低预烘时间短定子性能差转子缺陷风叶不配套风叶角度与电机不匹配轴承不合格精加工精度差性能原因

——表示有关系（或弱相关）——表示有强相关（或密切相关）关系性能原因分析矩阵图主要问题是“功率大”、“转速低”，主要原因是“定子性能差”。进一步分析定子性能差的影响因素，通过试验，找到解决办法。

93QC培训教材(1)[1]电机不合格外筒不合格螺钉不合格垫圈不合格风扇不合格平衡量板面震动芯子震动变形板厚尺寸错误紧固程度安装失误圆度重量设备精度组装检查加工检验调整平衡检查组装安装电机安装外筒安装垫圈安装风扇运转性能检查零件震动不良的因素工序

⑵T型矩阵图分析家用小吸尘器震动不良用T型矩阵图94QC培训教材(1)[1]根据矩阵图分析，造成“震动”的零部件中，主要是“电机不合格”和“风扇不合格”二项；在工序方面，主要