第8章跨组织信息系统课件

第8章跨组织信息系统本章学习目标：跨组织信息系统的基本概念客户关系管理的定义、主要内容和实施方法供应链管理的定义、主要内容和实施方法1可编辑课件PPT8.1跨组织信息系统IOSIOS（InterorganizationalSystem）跨越组织边界把公司和它的消费者、分销商、供应商等合作伙伴连接在一起的信息系统。例：

AmericanHospitalSupply公司（AHSC）连接医疗用品供应商和医院的IOS系统。美国航空公司的SABRE系统。2可编辑课件PPT8.1跨组织信息系统IOS8.1.1IOS的目的和利益IOS结合采购商、供应商、合作伙伴，并重新设计主要商业流程，以收到提高生产力、品质、速度的功效。创造新的分销渠道，并提供新的以提供信息为基础的产品和服务。改变了购买者和供应者之间的权利平衡，提高了进出市场的障碍，转移了产业内的竞争态势。3可编辑课件PPT8.1.2IOS类型连接购买者和供应商的营销IOS或后勤IOSASAPExpress，通用汽车公司的EPIC。产业内的平台美国汽车零件业的Transnet，保险业的IVANS。虚拟系统美国纺织业的TALC，新加坡的TradeNet等。电子市场美国航空零件的InventoryLocatorServices8.1跨组织信息系统IOS4可编辑课件PPT8.1.3IOS参与者的互动方式一对一：经由IOS建立起的两个组织之间的电子连接方式。大多是一个过渡性的系统。一对多：连接一群上游或下游的产业到某个集中点。支持复杂、信息密集以及经常用到的交易。多对多：可以建立一个电子市场，在其中能直接购买或销售产品与服务以及传递信息。8.1跨组织信息系统IOS5可编辑课件PPT前导案例太保北京分公司CRM应用案例从对外的客户关系角度，CRM系统有哪些功能？从内部管理角度，CRM系统有哪些功能？从案例中归纳，实施CRM有哪些主要工作和关键步骤？CRM应用的成功需要哪些管理流程和制度保障？6可编辑课件PPT8.1客户关系管理系统（CRM）《楚天都市报》一则报道的案例分析背景香港和内地的一些不法人员相互勾结，用一张假身份证在武汉市的同一个地点报装了48部电话；不到一个月的时间，形成了560万的无主话费。问题CRM的哪些具体功能有助于避免这类事件的发生？除了CRM中的客户信息以外，还有哪些信息需要从其他系统中获得（或说向CRM提供数据），才能避免这类事件？7可编辑课件PPT从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?1.来自销售人员的声音8可编辑课件PPT

2.来自营销人员的声音去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？9可编辑课件PPT

其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？3.来自服务人员的声音10可编辑课件PPT

4.来自客户的声音我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我以前买的东西现在出了问题，这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下，怎么到现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息，研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？11可编辑课件PPT

5.来自经理人员的声音

有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么;现在手上有个大单子，我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？

12可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.1客户关系概述起源于上世纪80年代初提出的“接触管理”（contactmanagement），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息；到20世纪90年代初期则演变成为包括呼叫中心资料分析的客户服务（customercare）；企业从现有的客户关系中寻找增加附加价值与利润的机会，开始运用信息科技整合企划、营销与客户服务三者，利用定制化的手法，提高客户忠诚度与扩展新客源。现在形成了一套完整的管理理论体系。13可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.1客户关系概述企业通过搜集、管理和使用信息，建立良好的客户关系，通过采取正确的营销策略影响客户行为，最终实现保留客户、提高客户忠诚度和盈利的目的。CRM通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，分析现有的客户和潜在客户相关的需求、模式、机会、风险和成本，从而最大限度地赢得企业整体经济效益。14可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）

8.2.2CRM与消费者价值选择的变迁消费者价值选择变迁第一阶段是“理性消费时代”；（好、差）第二阶段是“感觉消费时代”；（喜欢、不喜欢）第三阶段是“感情消费时代”。（满意、不满意）企业管理中心观念变迁第一阶段是“产值中心论”；第二阶段是“销售额中心论”；第三阶段是“利润中心论”；第四阶段是“客户中心论”；第五阶段是“客户满意中心论”。15可编辑课件PPT恩格尔系数恩格尔系数(Engel‘sCoefficient)是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。一个家庭收入越少，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出所占的比例就越大，随着家庭收入的增加，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出比例则会下降。16可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.3CRM的思想与基本功能CRM核心思想客户是企业发展最重要的资源之一；对企业与客户发生的各种关系进行全面管理；CRM进一步延伸了企业供应链管理。包含的内容客户细分：按一定的标准将企业客户划分为不同的客户群。客户获得：通过数据挖掘技术辨别潜在的客户。客户保持：为每一类客户制定一种相应的营销策略。客户服务：利用信息技术，为客户提供更好的产品服务。17可编辑课件PPT

案例：通过行为锁定在线广告实施客户关系管理

行为锁定在线广告基于登陆地址和浏览的网站来定位人群。AOL广告公司最近完成了一项研究，它使用LeadBack行为营销工具识别在其网站上的匿名登录者的行为。随后，它研发了两组广告：（1）一种针对每个人的一般广告；（2）针对特定群体并基于其登录行为定制的行为目标广告。最后，在广告客户的网站上用每千人成本（CPM）这个指标来评价这些广告。对于无目标广告来说，CPM是1.49美元，即每投入1美元的广告费，会带来1.49美元的销售额。对于行为目标广告来说，CPM为3.98。18可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.3CRM的思想与基本功能（续）CRM的功能结构图8-1CRM功能结构19可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.3CRM的思想与基本功能（续）CRM的功能结构（续）销售如销售力量自动化（salesforceautomation,SFA）营销如营销自动化模块客户服务与支持如客户关怀、次货与订单跟踪、现场服务等CRM渠道：多渠道的客户互动如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮件、互联网等20可编辑课件PPT客户关系管理系统的功能主功能名称目的子功能名称营销管理针对个别客户的需要，设计营销活动并进行管理竞赛管理、电话管理、领导管理销售管理执行各种渠道的销售业务，以及掌握客户销售信息来增加服务机会机会管理、电话销售、渠道管理、报价准备、预测分析、决策分析、人力管理、产品构架客户服务对客户进行产品支持服务与产品信息提供消费者支持与服务、网络服务、现场服务、合约管理呼叫中心利用电话来进行促销和服务电话管理员、报表统计分析、管理分析、代理执行服务、自动拨号电子商务利用互联网等工具，实现在线营销、服务电子商店、电子支付、电子支持、电子营销21可编辑课件PPT履行呼叫中心后台系统销售和制造订货前台办公系统CRM数据仓库分析与报告系统销售渠道客户客户客户关系管理系统架构企业知识工作者客户偏好、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户未来分析22可编辑课件PPT

客户资料与数据仓库客户互动与自动化电话服务中心收集来自各种客户互动点的客户资料，并分析各种资料之间错综复杂的关系，针对个别客户的需求，设计特定的营销手法；全方位记录客户资料，系统化侦测出重大客户和最有潜力的客户，辨认出个别客户的价值，排定优先顺序。

电脑电话整合系统结合通讯与资料处理，通过电脑电话整合系统可以马上从数据库中调出个别客户的信息，以便客服人员在接通电话之前，就可以对客户有所了解。23可编辑课件PPT客户资料分析与相关信息科技项目相关的信息科技资料与信息的搜集资料与信息的存储与积累资料与信息的吸收与整理资料与信息的展现与应用电话服务中心（Callcente）信用卡核发市场调查与统计数据库数据仓库知识库模式库统计机器学习决策树主管信息系统在线即时分析处理报表系统随性查询决策支持系统战略信息系统销售点系统（POS）电子订货系统（EOS）企业资源规划（ERP）24可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.4CRM的实施第一阶段：识别你的客户将更多的客户名输入到数据库中；采集客户的有关信息；验证并更新客户信息，删除过时信息。25可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）

8.2.4CRM的实施（续）第二阶段：对客户进行差异分析识别企业的“金牌”客户；找出导致了企业发生成本的客户；选出企业本年度最想与之建立商业关系的企业；列出上年度对企业的产品或服务多次提出抱怨的大宗客户；找出今年也订了不少产品的去年的大客户；是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品；根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户分为A、B、C三类。

26可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.4CRM的实施（续）第三阶段：与客户保持良性接触给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何；给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同；把客户打来的电话看作是一次销售机会；测试客户服务中心的自动语音系统的质量；27可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.4CRM的实施（续）第三阶段：与客户保持良性接触（续）对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪；哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动对话；通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便；改善对客户抱怨的处理。28可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.4CRM的实施（续）第四阶段：调整产品或服务以满足每一个客户的需求改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金；使发给客户邮件更加个性化；替客户填写各种表格；询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息；29可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.4CRM的实施（续）第四阶段：调整产品或服务以满足每一个客户的需求（续）找出客户真正需要的是什么；征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务；争取企业高层对客户关系管理工作的参与。30可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）

8.2.5实现CRM的关键成功因素高层领导的支持一般是企业的销售副总、营销副总或总经理本人。专注于流程研究现有的营销、销售和服务策略以及流程，并找出改进流程的方法和路径。技术的灵活运用技术选择的标准应该根据业务流程中存在的问题来进行。31可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.5实现CRM的关键成功因素（续）组织良好的团队业务流程重组的能力、对系统进行客户化和集成化的能力、IT部门的技术能力、改变管理方式的技能。重视人的因素请未来的CRM用户参观、最终用户参与、从用户的角度出发。分步实现每次只解决几个最重要的问题。系统的整合CRM系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。32可编辑课件PPT8.2客户关系管理系统（续）8.2.6CRM的未来前台和后台的信息系统将进一步融合；实现电话、WWW、Email、传真、无线通讯、直接接触等的融合；基于网络的自助服务将成为企业向用户提供服务的重要方式；现有的CRM产品将融入更多的合作伙伴关系管理（PRM）的功能；未来的CRM产品将融入知识管理和竞争情报的部分理念。33可编辑课件PPT客户关系管理是否会给客户带来侵扰？客服：东东披萨店，您好！请问有什么需要我为您服务顾客：你好我想要………客服：先生请把您的AIC会员卡号码告诉我。顾客：喔！请等等12345678客服：陈先生您好！您是住在泉州街一号二楼，您家电话是23939889，您的公司电话是23113731，您的行动电话是939956956，请问您现在是用哪一个电话呢?顾客：我家为什么你知道我所有的电话号码?客服：陈先生，因为我们有联机AICCRM系统。顾客：我想要一个海鲜匹萨……客服：陈先生，海鲜匹萨不适合您。

34可编辑课件PPT顾客：为什么?客服：根据您的医疗纪录您有高血压和胆固醇偏高

顾客：那……你们有什么可以推荐的?客服：您可以试试我们的低脂健康匹萨顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的?客服：喔！您上星期一在上海图书馆借了一本《低脂健康食谱》顾客：哎呀！好……我要一个家庭号特大匹萨要多少钱?客服：嗯，这个足够您一家十口吃，六百九十九元。顾客：可以刷卡吗?客服：陈先生，对不起请您付现，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行十万四千八百零七元，而且还不包括房贷利息。

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顾客：喔！那我先去附近的提款机领钱。客服：陈先生根据您的记录，您已经超过今日提款机提款限额。顾客：算了！你们直接把匹萨送来吧，我这里有现金，你们多久会送到?客服：大约三十分钟，如果您不想等可以自己骑车来。顾客：什么?你怎么知道我不是开车来?客服：根据『AICCRM系统』记录您有一辆摩托车,车号是GY-7878顾客：……＃@$%^&$%^&※！客服：陈先生，请您说话客气一点，您在2007年4月1日用脏话侮辱警察，被判了十日拘役。顾客：………………客服：请问还需要什么吗?顾客：没有了，是不是有送三罐可乐?客服：是的！不过根据『AICCRM系统』记录您有糖尿病。顾客：………………晕倒！

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8.3供应链管理先行案例1：戴尔的供应商管理系统

传统的计算机制造商：

生产商生产生产商仓库零售商仓库零售商仓库客户供应商仓库37可编辑课件PPT戴尔的供应商管理系统

直接在其网站上销售计算机，因此分销链中不存在存货。同时，它使用I2供应链管理软件，每隔两个小时为它的部分供应商发送一次订单。这样，即使在供应链中存在少量库存或没有库存的情况下，戴尔的产品生产和运输也能及时满足顾客需求。38可编辑课件PPT案例2美联制衣的供应链管理与下游客户合作发展定制能力：关注消费潮流变化，进行市场预测，并把预测样品推荐给下游客户，据此确定订货需求。优化产品结构和生产工艺，准确备货，提高客户响应速度。39可编辑课件PPT8.3供应链管理8.3.1供应链管理概述SCM：supplychainmanagement1、供应链产生的背景产品生命周期越来越短；产品多样性迅速增加；对交货期的要求越来越高；产品与服务的个性化程度越来越高。40可编辑课件PPT例：Barbie的定制化生产41可编辑课件PPT8.3.1供应链管理概述（续）为应对需求，制造型企业管理模式的变化阶段：基于单个企业的管理模式管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。成组技术柔性制造系统基于扩展企业的管理模式

单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度，实行制造企业的联合、尤其是供应链上企业的联合。42可编辑课件PPT8.3.1供应链管理概述（续）2、供应链管理模式的产生与发展“纵向一体化”向“横向一体化”发展；“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；供应链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益；供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力。43可编辑课件PPT8.3.1供应链管理概述（续）供应链管理模式的产生与发展（续）图8-2供应链集成示意图44可编辑课件PPT8.3供应链管理（续）

8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征1、供应链指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游及下游企业所构成的网络。

GZXY供应链结构供应链网状结构复杂性动态性面向用户需求45可编辑课件PPT8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征2、长鞭效应当供应链中的某一点发生波动时，连带造成供应链其他成员也发生波动，而且距离波动发生源越远，波动就越大。“长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。46可编辑课件PPT

2005年中国制造型企业加速丧失供应链柔性，并持续受到“长鞭效应”的影响。

2005年中国制造商供应链绩效自我评价统计2005年中国制造商准时订单履行率统58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的表现拙劣，中国制造商的平均准时订单履行率低于80%。47可编辑课件PPT48可编辑课件PPT49可编辑课件PPT美国的库存销售比，从2008年6月到12月，这一比率急剧上升。图表展示的问题无异于一场连续追尾撞车事故，它强调了随着公司需求减少，订单的取消在整条供应链中造成的重大影响。50可编辑课件PPT引起“长鞭效应”的主要原因：一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，主要包括终端市场波动、多样化的需求等，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济批量订货、销售波动、计划失误等因素。“长鞭效应”发生的根本原因往往是企业无法立即取得信息或无法回应外界环境。解决“长鞭效应”的途径：通过上下游企业共享信息，围绕核心企业建立长期合作伙伴，依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链。

51可编辑课件PPT8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征

3、供应链管理（SupplyChainManagement）围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。其目的是在供应链上从原材料到最终产品销售过程中，以正确的数量、正确的时间进行产品制造和分销，提高系统效率，促进系统成本最小化，提高服务水平。实施供应链管理可以使企业总成本下降10%，交货率提高15%以上，订货-生产周期缩短25%-35%。52可编辑课件PPT8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征（续）4、供应链管理涉及的内容供应生产计划物流需求53可编辑课件PPT8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征（续）供应链管理涉及的内容（续）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业间资金流管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。54可编辑课件PPT8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征（续）5、供应链管理的方法准时制生产（JIT）：在需要时刚好生产出并送达。快速响应（QR）：缩短交货期，减少库存。有效客户响应（ECR）：以更好的质量、更快的速度和更低的成本满足顾客需求。接单后生产（BTO）：有计划的将产品机种与顾客订单进行分类或管理，产品设计上减少用料种类，缩短供应链中产品整体的制造流程，以节省时间、降低成本，并达到定制化的效果。第三方物流（3rdPartyLogistics）55可编辑课件PPT

8.3.2供应链管理的概念、结构模型和特征（续）互信成功协调者企业间流程整合信息资源的共享物流系统的建立6、供应链管理成功的要素56可编辑课件PPT8.3供应链管理（续）8.3.3供应链管理的三个范畴企业内部供应链图8-3企业内部供应链57可编辑课件PPT8.3.3供应链管理的三个范畴产业供应链或动态联盟供应链图8-4供应链的物流、信息流和资金流58可编辑课件PPT

实例说明：Wal-Mart和供应商合作共同进行需求预测

在Wal-Mart的领导之下，建立一个合作预测和补货系统CFAR协助零售商和他们的供应商一起合作来作需求预测。1、Wal-Mart的采购人员从一个数据仓库中取出一件公司的一项产品（比如是Warner的漱口水）的销售资料，放入Wal-Mart的CFAR服务器上。2、Wal-Mart采购人员用试算表软件做该产品的初步预测。3、这份预测资料出现在Warner的CFAR服务器上。4、Warner的生产调度人员可以对这个预测作调整或建议。5、Wal-Mart的人员再检视调整后的预测。6、经过几次来回后，订出双方同意的需求预测。这个预测作为Warner的生产调度的依据，同时也作为Wal-Mart存货管理的依据。59可编辑课件PPT8.3.3供应链管理的三个范畴全球网络供应链图8-5传统多层式的供应链图8-6基于互联网的全球网络供应链60可编辑课件PPT8.3供应链管理（续）8.3.4供应链管理的组织模式以制造企业为主导的组织模式制造企业通过与供应商、分销商、零售商以及终端消费者之间的信息协同，来实现对供应链上各个环节的协调，从而保证整条供应链的利益最大化。图8-7供应链模式之一以制造企业为主导的供应链61可编辑课件PPT8.3.4供应链管理的组织模式以零售企业为主导的组织模式由零售企业（一般指大型超市）进行对制造、分销、采购和终端消费者之间的协同。图8-8供应链模式之二以零售企业（连锁超市）为主导的供应链62可编辑课件PPT8.3.4供应链管理的组织模式以第三方物流供应商为主导的组织模式图8-9供应链模式之三：以第三方物流为主导的物流服务供应链

63可编辑课件PPT8.3供应链管理

8.3.5供应链管理中的生产计划和控制1、供应链管理环境下生产计划和控制的特点信息的多源化和共享

信息来自需求和资源两个方面。分布式的群决策

各个代理既有独立的自主功能，又能够通过协调机制迅速解决利益上的冲突。具有更高的柔性和敏捷性

能够在复杂多变的市场环境下，面对不确定事件和动态性因素柔性地修改计划。64可编辑课件PPT

2、供应链中的生产计划和协调控制订单驱动原理：

供应链企业内部和企业间的一切活动围绕订单而运作。

用户的需求订单商品采购订单产品制造订单原材料采购订单原材料生产订单顾客制造商供应商

8.3.5供应链管理中的生产计划和控制65可编辑课件PPT进行生产计划核心企业上游企业用户同类产品企业获得用户需求获得生产能力数据产品外包或资源外用信息共享66可编辑课件PPT进行协调控制策略生产进度控制：跟踪订单生产提前期控制：准时采购、准时生产和准时配送库存控制：实施供应商管理库存或联合库存管理模式

分布式协调控制模式：建立信息集成平台，发布和协调信息，及时收集生产进度信息，并动态修正生产计划，实现供应链各企业生产的同步。67可编辑课件PPT8.3.5供应链管理环境下的生产计划优化供产销的整体生产计划优化问题：供应商、制造商和销售商的约束条件：市场需求量各企业生产能力的约束仓库存储能力的约束生产和仓储成本运输成本规划分析的约束条件：不能超过各厂的最大生产能力不能超过各厂的最大库存能力68可编辑课件PPT

实例1：供应链管理中的供产销整体生产计划优化

某供应链由两个上游供应企业、三个核心制造企业、两个仓储中心和三个客户组成。现确定在供应链总成本最小情况下的供应链供产销整体优化生产计划。一、已知条件

1、三个制造企业Z1，Z2，Z3的年生产能力分别为4000，5000，6000。2、两个供应商G1，G2的年生产能力分别为5000，7000。3、两个仓储中心C1，C2的仓储能力分别为8000，12000。4、三个客户K1，K2，K3的需求量分别为5000，3000，2000。5、三个核心制造企业的固定成本分别为：400000，6000000，7000006、两个仓储中心的固定成本为150000，110000。7、单位产品的运输费用见下图中箭头上的数字。69可编辑课件PPT供应链企业供产销关系图G1Z1C1供应商制造企业仓储中心客户G2Z2Z3C2K1K2K323564332613445223170可编辑课件PPT二、求解目标1、各供应商提供给各制造企业的单位产品数量。（用G11表示G1提供给Z1的单位产品数量，用G12表示G1提供给Z2的单位产品数量……）2、各制造企业提供给各仓储中心的产品数量。（用Z11表示Z1提供给仓储中心C1的产品数量）3、各仓储中心运送给各客户的产品数量。（用C11表示C1提供给客户K1的产品数量）4、供应链总成本。71可编辑课件PPT三、求解模型Min供应链总成本=∑单位产品的运输费用×各方提供的产品数量+400000a+600000b+700000c+150000d+110000e式中：a、b、c、d、e取0或1。可建立如下数学规划模型：Min2×G1Z1+3×G1Z2+5×G1Z3+6×G2Z1+4×G2Z2+3×G2Z3+3×Z1C1+2×Z1C2+6×Z2C1+Z2C2+3×Z3C1+4×Z3C2+4×C1K1+5×C1K2+6×C1K3+2×C2K1+3×C2K2+1×C2K3+400000×a+600000×b+700000×c+150000×d+110000×e72可编辑课件PPT主要约束：1、每个供应商提供的所有产品数量之和小于等于该供应商的年生产能力。2、每个制造商提供给所有仓储中心的产品数量之和小于等于该制造企业的年生产能力。3、每个仓储中心提供给所有客户的产品数量小于等于该仓储中心的存储能力。4、所有仓储中心运送给某客户的产品数量大于等于该客户的需求量。5、仓储中心的平衡约束为：各仓储中心的输入量等于该仓储中心的输出量。6、工厂生产平衡约束为：各工厂的输入量等于该工厂的输出量。73可编辑课件PPT对供应商G1Z1+G1Z2+G1Z3<=5000G2Z1+G2Z2+G2Z3<=7000对制造业企业Z1C1+Z1C2<=4000*aZ2C1+Z2C2<=5000*bZ3C1+Z3C2<=6000*C对仓储中心C1k1+C1k2+C1k3<=8000*dC2k1+C2k2+C2k3<=12000*e需求约束C1k1+C2k1>=5000C1k2+C2k2>=3000C1k3+C2k3>=2000仓储中心平衡约束Z1C1+Z2C1+Z3C1=C1k1+C1k2+C1k3Z1C2+Z2C2+Z3C2=C2k1+C2k2+C2k3制造企业生产平衡约束G1Z1+G2Z1=Z1C1+Z1C2G1Z2+G2Z2=Z2C1+Z2C2G1Z3+G2Z3=Z3C1+Z3C2其他约束a,b,c,d,e取0或1非负条件GiZj>=0,ZiCj>=0,CiKj>=074可编辑课件PPT四、求解结果G1Z1C1供应商制造企业仓储中心客户G2Z2Z3C2K1K2K32×40003×60002×40004×60002×50003×30001×2000a=1b=0c=1d=0e=1最小总成本=2×4000+3×6000+2×4000+4×6000+2×5000+3×3000+1×2000+400000+700000+110000=1289000使用LINGO8.0对模型进行求解：75可编辑课件PPT实例2：多工厂供应链集成计划优化一、问题的提出某集团企业包括两个上游工厂（通信配件厂和电子设备厂）和一个下游工厂（设备装配厂）。按照“供应链的订单驱动原理”，围绕需求，从后向前，研制优化的生产计划系统，要求能够根据外部市场需求预期的变化，计划并调整供应链上各工厂的生产量、库存计划和工厂间的供货计划，目标是降低供应链的总成本。

各工厂成本包括：生产成本、产品库存成本和运输成本。76可编辑课件PPT该系统输入的信息有：（1）下游工厂对外部市场需求的预期（2）各工厂产品的生产成本（3）各工厂产品的库存成本（4）各工厂产品的初始库存量（5）各工厂产品的最大生产能力（6）各工厂产品的最大产品库存能力输出结果为：各工厂计划期内的生产计划、库存计划和供货计划。计划约束条件有：（1）不能超过各厂的最大生产能力（2）不能超过各厂的最大库存能力77可编辑课件PPT二、模型分析（一）上游工厂的计划模型cvk生产k产品的单位生产成本xvkk产品的生产能力chkk产品单位库存成本xt,kt时段k产品的产量xhkk产品的最大库存st,kt时段k产品的库存量ctj,k向j工厂运输k产品的单位运输成本rt,j,kt时段向j工厂运输k产品的数量生产成本、库存成本和运输成本库存平衡约束条件库存能力约束条件生产能力约束条件取值范围约束78可编辑课件PPTcvl生产l产品的单位生产成本dt,lt时段l产品的外部需求量chll产品单位库存成本rdl,k生产l产品对k物料的单位需求ihll产品的初始库存xt,lt时段l产品的产量xkll产品的最大库存st,lt时段l产品的库存量xvll产品的生产能力rt,i,kt时段向i工厂订购k物料的数量生产成本、库存成本库存平衡约束条件库存能力约束条件生产能力约束条件取值范围约束（二）下游工厂的计划模型物料的供需平衡条件79可编辑课件PPT（三）供应链计划优化目标80可编辑课件PPT8.3供应链管理

8.3.6供应链管理环境下的库存控制1、库存管理的特点通过设置库存可以避免由不确定性引起缺货而造成生产和经营过程的停顿。供应链中的不确定因素影响企业库存供应的不确定性：订货量和订货提前期的不确定性。制造过程的不确定性：设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵。客户需求的不确定性：购买力和需求预测不准确。减少不确定因素的影响，关键在于加强企业间的信息交流和共享，增加信息的透明度和实时性。81可编辑课件PPT

8.3.6供应链管理环境下的库存控制2、库存管理的方法（1）供应商管理库存（VendorManagedInventory）

以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并通过对协议的经常性监督和修正来使库存管理得到持续改进的合作性策略和方法。具体形式是供应商代表用户执行库存决策，运用优化模型管理库存，并拥有对存货的所有权和控制权。82可编辑课件PPT8.3.6