【培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案

以终为始--

培训的结果与过程管理

授课方式研讨为主资料作为参考，不全讲，重点要点突出课程内容培训的目的和作用培训体系年度培训方案结构制定年度培训方案过程与技巧年度培训方案写作要点年度培训方案与预算方案范例年度培训方案推介常见问题与表格第一局部关于培训培训的目的和作用培训体系企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求〔1〕创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险MAINTENANCE‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧鼓励士气企业内培训的目的组织面提高生产力，降低本钱提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作平安增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求〔2〕增进人才的专业能力‧知识〔Knowledge)‧技能〔Skill)‧态度〔Attitude)强化组织的核心能力‧团队合作〔Teamwork)‧企业文化〔CorporateCulture)公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训体系组织学习体系人力资源开展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系Do培训See评估反馈Plan需求调查组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类〔如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等人力资源开展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养方案培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查

参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯

问卷调查小组访谈工作跟踪

直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选

和内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例第二局部年度培训方案年度培训方案结构年度培训方案制定过程与技巧年度培训方案写作要点年度培训方案结构封面目录执行概要主体方案背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动方案预期效果与评价方法预算附录年度培训方案制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算培训需求调查

培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！

一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为标准、习俗战略目标关键结果领域制度标准员工认同

二、解决眼前问题效劳水平差销售能力缺乏跨部门沟通与合作困难方案与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位

三、岗位技能要求职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、开展职务要求细那么人力资源开展导向的人才培训一开展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的应用在工作岗位上，以到达行业或公司的绩效标准。二、能力的开展是指1.任务的____________技巧2.任务的____________技巧3.______________的适应技能4.突发情况_____________处理技巧5.能力_________________技巧三、训练系统流程确认训练要求训练课程评估实施训练按照能力标准评估以能力及导向设计训练课程灵活的培训体系审核能力87654321678SeniorSalesManagerIISeniorSalesManagerISalesManagerSeniorKeyAccountManagerIISeniorKeyAccountManagerIKeyAccountManagerDevelopingCoachSalesProfessionalExperiencedSalesDevelopingSalesNewtoSalesNote:*AbovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitlesSALESCOMPETENCYLADDER

SalesLevelDescriptorsTHE12COMPETENCIESKNOWLEDGE1.

CustomerValueProposition2.

BusinessAwareness3.

CustomerManagement4.MarketAwareness

SKILLS5.

RelationshipBuilding6.

Selling&Negotiating7.

Coaching,Development&Training8.

Analysis&ProblemSolving

BEHAVIOUR9.

ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.

ManagingPerformanceSelf/Team12.

EntrepreneurshipSALESCOMPETENCYPROFILE

Level4oftheSalesCompetencyLadder核心能力的三个方面态度知识技能习惯

四、变化的要求马斯洛需求论自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求培训需求分析区分培训问题与管理问题打死我也做不了！！不好好做我打死你培训需求分析培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论根本培训需求分析以事件为主：解决问题以组织为主：策略开展以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化差距分析、前程规划、接班人方案、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职〔ORIENTATION〕各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训高层管理层、相关工程组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因工程实行方案及相关技能有效评定培训需求12345经营目标与方针专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之开展未来时机之掌握培训需求调查(1)

~经营目标与方针1.经营目标与策略

‧高阶主管指示

‧访谈或会议2.目标管理之展开

‧目标层级化展开

‧绩效指标之拟定

‧达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)

~专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)‧从工作绩效思考‧从顾客需求思考‧从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(SkillModule)‧业务技能〔BusinessSkill〕‧人际技能〔HumanSkill〕‧开展技能〔SelfDevelopment〕专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)角度能力培训需求调查(3)

~管理问题之解决1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求培训需求调查(4)

~个人生涯之开展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯开展之建议4.组织开展与自我成长之配合培训需求调查(5)

~未来时机之掌握1.组织未来开展之需求2.接班人培育方案3.标竿设定(LearningFromBest)4.国际化开展之需求培训需求调查表~从未来时机分析评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育训练体系与

训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争剧烈之高科技行业中，公司假设未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，那么公司的开展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R&D的主管讨论，是否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新开展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得答复是：目前R&D人力很紧，每个工程师都身兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在ProjectMeeting讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。得到这样的答复，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入ISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃开展，创造利润，分享员工;假设导入ISO，那么使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的时机。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？问题分析：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有以下观点：‧员工自我学习成长，公司没有义务培育。‧单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。‧年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：‧年资3~5年人员留不住，造成业务推动有阻碍。‧经验传承断层。‧企业转型业务承接面临人才缺乏。‧海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：‧期初在规划阶段－对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管参谋公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？‧运行时间－虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。‧事后的检讨－活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的方案及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：对策建议培训个案研讨4：年度培训方案前的需求调查困难(1)个案描述：Ａ公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以到达最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训方案。今年回收纪录及调查状况如下：根据上述回收纪录，Ａ公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训方案(来年元月才完成方案及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培训个案研讨4：年度培训方案前的需求调查困难(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作(跟催动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每年需求调查只是流于形式，不得不做。*制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训—课程较少；内训—缺少内部讲师或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练方案。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训方案多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：Ａ股份

年度培训需求调查表部门名：日期：填表人：部门主管：Ａ股份

年度培训需求调查表部门：研发处日期：填表人：部门主管：Ａ股份

年度培训需求调查表部门：财务部日期：填表人:部门主管：1.维持性目标

‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度

‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标

‧提高效率要求下，学习新技能

‧提升解决问题能力3.创新性目标

‧从业人员心态及思维转变

‧增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计培训规划手段战术战略目标重新思考：培训策略(1)策略思维1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.核心能力5.减少干扰6.经验传承影响实际作法‧找对讲师‧课程设计‧善用参谋公司‧加强核心专长训练‧运用外界场地‧部门加强OJT重新思考：培训策略(2)策略思维7.重点投资8.扩大培训9.强化团队10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向影响实际作法‧增加工程训练‧培训内部讲师‧加强团队训练‧导入行动学习‧导入e-learning‧注重问题解决之培训教育训练体系范例〔1〕工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修OJT职级处长级以上经、副理级襄理玫一般人员︵依单位需要不定时自行实施︶阶层别训练职能别训练海内外留学自修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支持教育训练体系范例〔2〕OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系．基层主管．中阶主管．高阶主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．营销人员．制造人员．研展人员．直接人员．行政人员．班组长．财务人员．秘书助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练训练体系规划〔工作表〕培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11新任主管之角色任务

3HA12成本意识

3HA13基本管理技能

6HA14目标管理与绩效考核

3HA15人力资源管理

3HA16管理与基准

3HA17工作效率

3HA18智慧财产之保护

3HA19简报技巧

3HA21计算机化管理

3HA22成本分析与控制

3HA23思考逻辑

3HA24时间管理技巧

6HA25ＯＪＴ技巧

6HA26法务常识

3HA27Ｋ.Ｊ.法

6HA28ＭＴＰ管理才能训练

32H人际技能B11关心与助人技巧

3HB12有效沟通技巧

6HB13人际合作技巧

3HB14基本激励技巧

3HB21组织内之沟通协调

3HB22员工问题分析处理

6HB23有效面谈技巧

6HB24团队共识之建立

3H自我成长C11自我分析

2HC12自我激励技巧

3HC21生涯规划

3HC22自我管理

3H中阶主管训练蓝图秘书人员训练蓝图采购人员训练蓝图～Buyer采购主管训练蓝图～Manager关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPerson

ProgramELECTIVECOURSESELECTIVECOURSESELECTIVECOURSESELECTIVECOURSES注：蓝色字体为根本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。培训师资筛选与安排相应培训机构介绍培训师资背景介绍内部培训师培养方案培训设施与行政安排培训报名资格、流程与表格介绍内训工程场地安排与相关情况说明选派外训工程介绍培训部人员职责介绍招聘人员方案新增设备方案训练前准备检核表课程名称：开课日期：讲师：训练中及课后工作检核表培训效果评估与跟踪方案培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算训练绩效评估‧反向思考：为什么训练没有效果？‧训练评估Level1~5‧训练之本钱效益分析‧高效能训练(IMPACT)反向思考：为什么训练没有效果？为什么训练没有效果？需求未掌握目标定位讲师教材组织／主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务内容2.表现方式单调3内容不符需求训练评估Level1～Level5Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）Level1.反响评估(Reaction)目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材质量场地设备及效劳质量方式使用问卷、口头询问、座谈Level2.学习评估(Learning)目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level3.行为评估(Behavior)目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、FocusGroup、行动方案、IDP(个人开展方案)、360度回馈Level4.成果评估(Result)目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)平安本钱方式控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估Level5.投资报酬率评估(ROI)目的了解一段期间，企业投资人才培训之本钱效益及投资报酬衡量对象投入本钱vs.产生效益创造价值vs.竞争优势方式收集HardData及SoftData如何评估训练之投资报酬率(ROI)比较训练前后之绩效数据(数据)(例)工安事故发生率机器维修比销售数量或金额由参训学员及其主管提出概括数据课后行动方案之推展及主管之回馈本钱效益分析法(Cost-BenefitAnalysis)训练之本钱效益分析训练本钱课程开展时间或外购之本钱、授权费用教材费用设备及硬件本钱场地租金交通、食宿、运费人员薪资、讲师或参谋费用生产力降低训练效益节省的时间或时效目标之达成数量提升品质提升出勤率提高、抱怨率降低高效能训练(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的鼓励的多练习能应用有创意受感动如何成功推展年度培训方案如何成功推展年度培训计划讲师各级主管培训人员掌握训练需求制度管理内部讲师外部讲师教学技巧行动学习培训回馈企业文化重视训练掌握部属状况高级主管支持作业流程训练预算及修正教育训练体系专业知能向上影响力撰写企划书能力工作分析绩效分析机会分析有效访查培训需求训练方法现场走动培训蓝图与人事结合工作现场指导预算培训本钱包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。年度培训方案写作要点简洁结构清楚逻辑清晰用可视化〔如图表〕资料第三局部年度培训方案宣导培训师资筛选与安排资料准备提前沟通组织说明会主要培训工程和课程推介培训预算说明第四局部实战案例案例１姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

我个人的未来发展目标

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

本人签字

经理批准

人力资源经理审查

说明：案例：

找出张静的培训需求张静是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能列出它们的重要性〔H－高，M－中，L－低〕列出优先级列出优先级后，对张静进行评估〔1－差，5－好〕找出最需要改进提高的地方：张静喜欢怎样学习〔途径”〕参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习〔OJT〕辅导培训评估-案例-2培训结束后的行动方案任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动方案表，本人、部门经理、人力资源部各一份姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：培训效果评估包含三步曲： 培训反响表〔培训结束当天〕、行动方案实施情况〔培训结束后一个月内〕、年底培训审核〔当年年底〕。培训反响矩阵在课程内容中不在课程内容中关键少数反响关键的多数反响行动方案实施情况培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动方案实施情况。 首先，与参训员工访谈。设计的访谈表应该包括:针对您的行动方案，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差异，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?部门经理的访谈应包括:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差异，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?年底培训审核年底培训连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动方案、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及开展方案的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。三个循环往复的过程：针对反响表的三天内改进针对行动方案的两个月内的改进针对年底审核的年度改进针对反响表的三天内改进课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法课程名称

培训教师

培训时间

参加人数

总体评分

培训中存在的问题

导致问题的原因

改进措施负责人开始时间结束时间通过何种途径所需资源

针对行动方案的两个月内的改进课程结束后2个月内，针对行动方案实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进方法针对年底审核的年度改进年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进方法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。培训的电子化系统

公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反响 成功故事 改进方案

个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动方案 个人培训及开展方案

结果管理-大案例-3

目录培训的过程与结果管理一经典案例介绍二培训需求分析(附件)1、能力模型介绍2、明确企业使命和核心竞争力3、构架个人能力模型、4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势5、下一步工作三投资收益分析(附件)全球组织领导力开发工程-案例

(GLOBALORGANIZATIONLEADERSHIPDEVELOPMENTPROCESS,GOLD)方法：1培训3在线跟踪(数据挖掘平台)2行动学习(经营挑战)GOLD培训〔T〕-学习解决：工作相关的技能训练，是低风险的投资短教育〔E〕：为下一工作准备中开发〔D〕：变革，长期回报长高风险培训需求的提出公司需要结果导向全球化企业家精神的领导团队培训与开展部的作用-注意风险满足企业竞争需要OD是业务伙伴不仅仅是效劳伙伴：战略各业务经理是客户,应稳固合作要能够评价培训作用，保存客户培训需求的再分析公司开展的特别需求预测:70%的业务来自美国外乡以外未来，需要200名高层次全球经营主管现有人员的无法满足:视野能力行动培训需求的评估OD组织调查与设计方案问题是用已经有的胜任模型?还是按照新的业务需求设计领导力模型结论:培训需求市场导向,经营需求需求评估的行动16周第一阶段:国外数据42高级职员关键小组的106位成员获取战略方向与远景领导力需求信息第二阶段,亚洲数据73高级经理\欧洲市场领导力采访问题单-教练式的追问访谈高层管理人员问题单关于经营与挑战1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作?

我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作?2要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些?3在你的区域我们面临哪些挑战?4你和你的经理如何应对这些关键的挑战?5你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?采访问题单-领导看下属1根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技能?2哪些技能会变得不太重要?3你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色?4组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为什么能成功?5你是如何确定你的管理者所具有的优势和缺乏的?你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗?6你的高效率管理者是如何获得这些技能的?采访问题单-培训候选人1你是如何获取目前的工作的?培训帮助?2作为领导,如何看待自己的角色?3开发需求?4短期、长期你的同级开发需求?采访问题单-与管理体系相关的问题1目前的体系能够有效的培养下属吗?能使他胜任你的工作吗?2未来领导的培训与开发理想模式,如何做?采访问题单-关于领导培训1收益?2你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如何知道内部培训的?3你希望公司提供的培训是?4如果用10分评价?培训与开展部得多少分?采访问题单-对焦点小组1业务状态?2破坏性事件,是什么?3重整的组织结构?4高中低角色区别?5管理风格是指?65年挑战?行为技能、态度?7培训经历的印象?8获取成功的技能和态度的途径?9要改革选拔培训培养中的一种方式,你会?10你的希望?领导与管理?培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(1)模块满足?理论与实践平衡?对目标的新认识?练习足够?技能提高?经营挑战目标?工具?培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(2)积极参与?支持?比其他工程?人际关系?好方案?改进?培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(3)调查!目标:领导力领导跨国组织市场中心战略领导与变革管理培训评估中考虑

将来培训结果评估问卷1行动方案?进行?2有意识应用?3扩展了对角色的认识?4应用？５影响？６最大的帮助？７还有哪些？８联系网络？９数据：变化１０总评价考虑的风险(1)不安:有没有创新方法准备缺乏没有紧迫感受访者提出的主要问题是短期小范围的问题考虑的风险(2)-争取领导支持建议提出:领导思维,不是管理思维全球中心,不是地区中心客户中心,不是职能中心流行风格的领导力不能满足需要考虑的风险(3)我们需要:速成方案8个月后,资助实验*高层领导认可和支持GOLD培训工程的培养对象高潜能,最优秀中层人员来自不同地区部门总经理认可的GOLD的设计与结构集中互动体验组织的需要不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总结设计团队:组织开发专家绩效专家管理机构专家GOLD不是一个独立工程,三个独特内容速成过程实施过程3个月/期30-35人110/年形式:第一个月7天面授亚洲第二个月8天美国第三个月6天欧洲

文化培训培训第一阶段破冰第二阶段战略规划学员参与制定规划模拟训练第三阶段领导组织变革360度评估(能力评估)文化分析个人方案小组讨论,改进方案,落实支持(几个月后评估)选择和有效管理培训师优秀教师:理论与了解企业专业\经历与公司远景培训师参加讨论内容联系案例衔接准备和调整资料参加学习团队行动力学习新知识转化行动培训嵌入到具体环境反思新知识再反思团队“经营挑战工程”设计团队组成来自不同地区部门工程不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召开工程启动会,培训成员的主管也要参加,减少GOLD工程中的优先问题)培训后“经营挑战工程”继续,几个月后交成果行动力学习-案例发现\分析和评价地区本钱增加的因素,制定具体战略与行动方案\及时降低本钱.设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统领中国市场难度:不了解跨区域本职工作外时间资源寻找数据挖掘平台职位轮换国际派遣跨部门工作晋升全方位评价培训中后迁移评价和作用评价中后评价每天对授课优缺点评价,及时调整相关性活动有效性学习目标完成48小时向培训师设计团队CEO提交分析报告设计团队与提出问题个人后续谈话和改进培训结束2个月后,全面评价评价:模块关系人际关系支持力度工具与使用迁移评价领导角色应用了学习技能?GOLD是一个过程措施不是培训措施培训结束:团队行动方案(负责人时间地点会议)3个后联系团队(面谈等),应用,动态,问题迁移评价年度评价评价等级:放弃工程,团队解散1工程停滞6正进行8完成并解散团队4完成,又启动新工程59个完成挑战

迁移评价每6个月迁移评估75%实现了行动方案1/3认为经营挑战工程与培训同等重要团队组成关键数据说明:GOLD的经理经常被轮换和外派作用评价2年半后组织影响是长期的经验与教训高层参与理解是开发不是简单培训及时反响全面评估取得支持,借助评估,明确经营与绩效问题,了解未来设想与关键经营问题结合创新方法:基于关键问题,不是传统模型逐步追加投资.表现价值追加投资建立稳固的培训师队伍持续评价,有价值的信息小结不是方案是过程半导体主管<<财富>>100强合作开发<<最正确实践研究>>汇总-GOLD流程选拔领导开发对企业对个人

培训领导组织全球化变革跨职能团队跨地区经营挑战经典案例介绍-2

(技术人员开发)

AEDevelopProgramFundamentalSkillCoreCompetenceISPCcoreII/DOEIndependentTasksEnglishTraining/CET4SEDevelopProgramAdministrativeCapabilityProjectManagementPapers/PatentProfessionalAssociateEnglishTraining/CET6SeminarEGDevelopProgramCoreCompetenceIILeadershipAdvanceDOEEnglishTraining/CET5PapersCourseDesignanddeliveryEngineerTrainingPathBachelorandEqualQualificationDoctorandEqualQualificationMasterandEqualQualificationE04Ass.Egr.E06Egr.IE05Egr.IIE08StaffEgr.E07Sn.Egr.TechnicalStaffGrowthPathE08E04G05G01TechnicalSpecialistSeniorStaffEngineerBlackBeltTechnicianTrainingPathEngineerTrainingPathE06E09G03TechnicalOperatorLeadOperatorVocationalSchoolTrainingProgramE10ContinuousEducation(Opr.)ContinuousEducation(Tech.)UniversityTrainingProgramTechnicalSymposiumSPCTrainingProgramProfessionalAssociationTechnician06年年度培训方案—任务分工06年年度培训方案—课程设计使用表格部门：负责人：员工数：要求：1、该表必须由部门负责人填写；2、每个岗位06年度课程每项课程〔企业文化课、营运课程、专业课程〕不能超过4项；3、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部06年年度培训方案—方案拟订流程流程图部门人力资源开发部各部门负责人总经理开始提供培训方案指引表填写方案指引召开总经理参加的培训方案专题会课程设计课程设计制作方案四表审批通过结束注：召开培训方案会本卷须知主持：总经理参加人：各部门负责人、培训经理资料准备：人力资源开发部培训体系、课程设置表格等附录--能力案例-4能力模型介绍1、能力模型介绍能力模型介绍什么是“能力模型”？企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。“...一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最根本测试。”《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad,哈佛商学院出版社，1994年能力模型介绍如何设计、运用能力模型？说明企业的使命确定企业的核心竞争力在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能力模型，即个人行为，技能和知识的组合通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理明确企业使命和核心竞争力2、明确企业使命和核心竞争力明确企业使命和核心竞争力

愿景

使命

价值观市场识别/核心竞争力战略目标主要流程/方案明确企业使命和核心竞争力XX事业部的使命：成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方案提供商XX事业部的核心竞争力高效的应用软件和专业化的效劳。主要表达在效果、质量、效率和效劳四个方面构架个人能力模型3、构架个人能力模型构架个人能力模型设计个人能力模型的技能和知识要求经过工程小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识要求初步归纳为以下四大类：业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业开展道路，个人开展，财务管理能力，组织能力业务开展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识构架个人能力模型〔续〕业务技能信息处理能力-开展基于事实的信息收集、分析和总结能力信息收集：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策信息分析：有效地组织信息，以促成基于事实的决策归纳汇总：将分析结果综合成具有说服力的报告系统思维能力-全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案创造性方案：制定创造性解决方案，寻找持续改进的时机流程分析和设计：优化业务流程实施能力-有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值工具使用和操作：对具体的工具和技术的掌握工作进度控制：按既定工作方案完成任务工作质量控制：保证工作质量符合企业的标准费用控制：在预算费用内完成既定任务方案设计：具备规划设计能力构架个人能力模型〔续〕管理能力人员开展-营造促进人员开展的环境知识技能传授：促进企业内部知识技能的交流职业开展设计：为下属的职业开展制定方案个人开展-对自身的职业开展负责个人职业开展设计：对个人的职业开展有清楚的认识和方案新知识的学习和运用：通过新知识和技术，提高创造性财务管理-从财务角度出发，对日常工作进行监控预算制定和控制：制定周密的预算，并严格按预算开展工作财务知识：具备一定的财务分析知识和技能资金管理：具备现金管理能力组织能力-有效地组织管理企业各方面资源工作方案：制定明确的，可实施的工作方案团队管理：建立并维持高效的团队协调沟通：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调监督指导