绩效为纲(1)课件

绩效为纲(1)2024/4/17绩效为纲(1)目录绩效管理基础与管理模式BSC与企业目标层层分解考核对象与考核维度分析绩效考核指标设计技巧考核指标评分标准设计目标跟进与绩效教练绩效评估与等级划分绩效沟通与工作改进考核结果运用与绩效优化推动绩效的团队领导与激励技巧绩效为纲(1)一、绩效管理基础与模式绩效为纲(1)绩效为纲(1)有关绩效管理的核心概念绩效就是管理者和员工双方：就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。绩效为纲(1)《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”绩效为纲(1)职位规范职位描述职位分析知识素质技能任务职权职责人力规划其它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析厘清职责是绩效管理基础绩效为纲(1)职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人部门负责人部门负责人填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据绩效为纲(1)《职位说明书》样本绩效为纲(1)案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？绩效为纲(1)绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么绩效管理的定位与原则绩效为纲(1)

案例讨论：大江公司的绩效管理绩效为纲(1)绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件绩效为纲(1)绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化绩效为纲(1)二、平衡计分卡（BSC）介绍绩效为纲(1)平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。绩效为纲(1)平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施绩效为纲(1)财务客户学习成长内部流程绩效为纲(1)平衡计分卡－举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库绩效为纲(1)确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标绩效为纲(1)三、考核对象与考核维度分析绩效为纲(1)针对部门的考核基于战略整体推进下的部门考核指标分解基于平衡计分卡四维度来分解责任共担与考核聚焦分工合作与本位主义部门考核指标的设定要能体现核心职责绩效为纲(1)要点：

无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性。绩效为纲(1)讨论：某企业部门工作考核分析绩效为纲(1)互动：如何评价员工与领导？绩效为纲(1)常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧绩效为纲(1)四、绩效考核指标设计的技巧绩效为纲(1)KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程绩效为纲(1)主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标

发动员工自定指标

与员工沟通调整指标

备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约绩效为纲(1)

摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？绩效为纲(1)KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则绩效为纲(1)一些典型的考核指标数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平绩效为纲(1)不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位绩效为纲(1)技术人员考核的特点全面绩效管理

注重个人又注重团队

与薪酬有机结合

张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。绩效为纲(1)确定考核指标的数量与权重部门指标数量个人指标数量突出核心指标8%～40%绩效为纲(1)五、考核指标评分标准设计绩效为纲(1)指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）绩效为纲(1)

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)绩效为纲(1)评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例绩效为纲(1)评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例绩效为纲(1)绩效管理需要直线经理的积极投入目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作——安迪·格鲁夫：《给经理人的第一堂课》绩效为纲(1)不易量化指标的五种评价方法不易量化的则细化：关键事件通过客户反馈评价：脸谱图因素两两比较法：配比图月亮图法：核心要素比较职位评价模式：共同标准计分法绩效为纲(1)六、目标跟进与绩效教练绩效为纲(1)常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法绩效为纲(1)绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效为纲(1)企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~绩效为纲(1)超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。绩效为纲(1)一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施绩效为纲(1)

如果支持员工完成挑战性目标案例分析绩效为纲(1)七、绩效评估与等级划分绩效为纲(1)HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级与上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展绩效为纲(1)如何将月/季度与年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法绩效为纲(1)人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法绩效为纲(1)如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值绩效为纲(1)360度绩效评估中的“系统误差”初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。被评价人评价人ABC评价人给三人的总评分A98724B65415C98724个人得分合计242118不含本人评分151611绩效为纲(1)

被评价人评价人ABC评价人给三人评分平均值A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521个人得分合计24.15021.00017.850不含本人评分16.27514.00011.725解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24：

绩效为纲(1)如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础体现出程序公正员工的申诉机制深圳某危险品处理站绩效为纲(1)八、绩效沟通与工作改进绩效为纲(1)绩效沟通的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向

微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。绩效为纲(1)成功绩效面谈的技巧引导回顾多听少说客观评价提出建议正面期许绩效为纲(1)

案例分析:

杨经理应如何与李工进行绩效沟通？绩效为纲(1)绩效改进计划表绩效为纲(1)九、考核结果运用与绩效优化绩效为纲(1)常见的绩效考核结果运用类别用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务管理：调配、升职与降职用于培训开发：技能与素质提升用于职业设计：任职资格用于奖惩依据：激励手段用于系统调整：组织设计与系统优化绩效为纲(1)绩效与薪酬如何挂钩A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算绩效为纲(1)方法三的常见计算方法：

按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员