【工作情绪对工作倦怠、离职倾向的影响开题报告文献综述18000字】

开题报告文献综述一、摘要论文题目中文工作情绪对工作倦怠、离职倾向的影响英文论文选题项目是否涉密□是，并已办理《华南理工大学学位论文定密审批表》审批手续，复印件已附于本报告末页。□否，并承诺学位论文将不涉及国家秘密和其他不宜公开的内容。摘要（不超过800字）现代社会，随着各城市中社会流动人口日益增加，社会的就业机会越来越多，如何留住技术型人才是各企业都面临的困局。本文通过研究绩效考核、工作压力、组织支持、工作满意度对工作情绪的作用，从而分析工作情绪对工作倦怠、离职倾向的影响。旨在通过本文让企业能及时了解员工的心理状况，解决企业人才流失的问题。本研究拟基于公平理论、需求层次理论等，对员工的绩效考核、工作压力、组织支持、工作满意度、工作情绪对工作倦怠和离职倾向的关系进行探讨。本研究拟通过问卷调查的方式，结合SPSS、Amos等分析软件，对调研问卷进行因子分析。研究目标主要包括：绩效考核对工作情绪的影响工作压力对工作情绪的影响组织支持和工作满意度对工作情绪的影响工作情绪对工作倦怠、离职倾向的影响检验工作情绪对工作倦怠、离职倾向的作用力。提出如何避免工作中出现不良工作情绪的建议。关键词中文工作情绪、工作倦怠、离职倾向英文1、关键词数量不少于三个；2、关键词之间空一格（英文用/分隔）1.研究意义1.1研究背景1.研究意义1.1研究背景美国心理学家费登伯格于1974年首次提出“职业倦怠”，用它描述那些从事助人行业的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。1981年玛诗勒奇等人进一步确定了职业倦怠的三个核心部分：情绪衰竭、去个性化及低个人成就感，此后大多数研究也都沿用了这一维度的划分。情绪衰竭是指个体情绪情感处于极度疲劳状态，工作热情完全丧失；去个性化是指个体以消极、否定或麻木不仁的态度对待工作对象；低个人成就感是指个体评价自我的意义与价值的倾向降低。在世界经济复苏乏力以及互联网、信息科技发展带来的创新驱动力的双重影响下，人们的工作越来越依靠电子设备。同时，肩负的工作压力、就业压力、家庭压力与日俱增。员工的工作情绪收受到越来越多不同因素的影响，对于重复性的工作或工作压力较大的工作环境容易产生工作倦怠，进而产生离职倾向。根据智联招聘春节后在线招聘数据的统计分析，2016年春季80后、90后白领的跳槽意愿持续上升，简历投递数量最多的是80后，占比45.4%，其次是90后，占比为43.5%，70后的占比仅为7.8%。从数据上可见，80后和90后已经成为求职者市场的主力军。智联招聘认为，90后即将赶超80后，成为我国的求职市场的主体，企业雇主需要发现求职市场的变化趋势，关注新生代员工的不同需求，才能顺利吸引更多优秀人才的加入。因此，本研究旨在通过研究绩效考核、工作压力、组织支持、工作满意度对工作情绪的作用，从而分析工作情绪对工作倦怠、离职倾向的影响。旨在通过本文让企业能及时了解员工的心理状况，解决企业人才流失的问题。1.2研究的理论意义和现实意义国内外关于组织公平感与支持感对职业倦怠的影响研究很多，以工作情绪的研究也相对较多，但是大部分的情况下，工作情绪是作为因变量来研究的比较多，而以工作情绪作为中介变量，对工作倦怠和离职倾向的影响的研究很少。本研究从绩效考核、工作压力、组织支持和工作满意度入手，以研究员工在工作情绪的中介作用下，对工作倦怠和离职倾向的影响。本研究的理论意义在于探索绩效考核、工作压力、组织支持和工作满意度对员工工作情绪的影响作用，有利于丰富关于工作情绪对工作倦怠、离职倾向的相关研究。其次，本研究引入工作情绪作为中介变量，有利于揭示工作情绪与工作倦怠、离职倾向的发生过程；最后，探讨绩效考核、工作压力、组织支持和工作满意度与工作情绪的关系，期望对从工作情绪角度影响工作倦怠、离职倾向的理论研究有所助益。就现实意义而言，有利于揭示如何在日常管理中减少绩效考核、工作压力、组织支持和工作满意度对员工的影响作用；其次，对已经产生不利工作情绪的员工，从这些方面中找出对应的问题所在，消除影响；最后，为企业提供减少工作倦怠、降低员工离职率提供对策建议。2.国内外研究现状2.1.工作情绪文献综述1.工作情绪的概念工作情绪英文对应的词为Emotionwork或Emotionallabor最早由美国社会学家Hochschild于1983年在《情绪管理》一书中提出。工作情绪（1983）定义：管理自己的情绪以便创造一个公众可以观察到的面部表情和肢体语言。其根据戏剧表演理论指出，员工在其内心的情绪感受与组织要求的情绪表达规则不一致时，会用不同的情绪劳动策略来调节自己的情绪以实现组织的要求。工作情绪英文对应的词为Emotionwork或Emotionallabor最早由美国社会学家Hochschild于1983年在《情绪管理》一书中提出。工作情绪（1983）定义：管理自己的情绪以便创造一个公众可以观察到的面部表情和肢体语言。其根据戏剧表演理论指出，员工在其内心的情绪感受与组织要求的情绪表达规则不一致时，会用不同的情绪劳动策略来调节自己的情绪以实现组织的要求。Ashforth和Humpbrey（1993）将工作情绪定义为“符合某种情绪表达规则而进行的适当情绪表达”。这种观点将工作情绪视为一种工作任务。Morris和Feldman（1996）提出，工作情绪是“在人际交往的过程中，个体通过努力、计划和控制，使自己表现出组织所要求的情绪行为”。此观点关注的是工作情绪作为可观察的行为的部分。Grandy（2000）通过对Hochschild（1983），Ashforth和Humphrey（1993），Morris和Feldman（1996）的观点进行回顾，发现其所具有的共同特点：个体都需要在工作中调整情绪的表达，因此情绪工作室为了组织的目标实现而调整管理自己的情绪感受和情绪表达的过程，并且表层情绪行为和深层情绪行为是调整管理情绪的方式。Brotheridge（2002）基于Hobfoll（1989）的资源守恒理论来解释情绪工作的机理过程。根据资源守恒论，情绪工作者在工作中的多种情绪工作行为会耗费一定的体力资源、脑力资源和情绪资源，假如工作中耗费的这些资源得不到补偿，员工可能会减少努力，表现出表层情绪行为甚至不利于组织的行为，并且长期资源的失衡，会导致情绪衰减和工作压力等心理和身体疾病。Diefendorff(2003)用动态的控制论来解释情绪工作的因果关系。控制论的核心概念是反馈环，它包括四个主要组成部分：输入、标准、比较器和输出。情绪工作主要是调节管理情绪表达实现与情绪表达规则的一致性。用控制论的术语，个人内心的情绪感受是输入，组织情绪表达规则是标准，个人会将情绪感受和表达规则要求进行比较，如果不一致个人就会通过相应的情绪工作行为使两者达到一致。Diefendorff（2005）根据员工内心情绪感受和组织表达规则的一致性程度，通过实证分析将情绪工作划分为三个维度：表层行为(SA)、深层行为(DA)、自然真实行为。Bulton（2005）提出，工作情绪是“为符合所处情境而试图改变情绪或情感的行为”。这种观点继承了Ashforth和Humpbrey等重视外显情绪行为的观点。Grandey（2005）通过研究得出，工作自主性与工作满意感呈正相关，拥有较多工作自主性的员工对情绪工作的厌倦感较少。Mikolajczak等（2007）提出，情绪智力高的个体倾向于采取深层扮演策略，较少运用表面扮演策略，并且投入的情绪努力较少。2、情绪劳动的特征与一般的智力劳动和体力劳动相比，情绪劳动具备自身的特点。Zapf(1992)从四个方面进行了如下归纳：（1）情绪劳动是员工与顾客之间互动的产物。工作应分为两类：与人打交道的工作。前者涉及更多的情绪控制、产生及表现问题，因此，员工必须按要求付出情绪劳动。作。前者涉及更多的情绪控制、产生及表现问题，因此，员工必须按要求付出情绪劳动。（2）情绪劳动是有目的的表现情绪来影响他人情绪的过程。在与人打交道的工作中，员工常常需要按要求表达情绪，以影响他人的态度和行为。员工的工作行为是由其内在的情感及情绪驱动来实现的。Bruck提出了情绪劳动的目的就是影响他人情感的观点。Strauss等人认为，情绪劳动的目的就是按照规定影响顾客的情绪，从而更好地完成组织赋予的任务。（3）情绪表达规则。Goffman(1959)[3]指出，在所有的现实社会交往中，人们都倾向于扮演一定的角色并努力产生某种印象，这种印象要求遵循一定的规则，表现出适当的情绪。Ekman(1973)称这些规则为适当的情绪表达规则。情绪表达规则实际上是一种行为规范。Hochschild(1983)也谈到了情感表达规则。（4）情绪劳动的多维度性。Morris和Feldman（1996）对情绪劳动的不同方面进行了研究，认为情绪劳动包括以下四个方面：情绪表达频率、对表达规则的重视程度、要求表现的情绪差异和情绪失调。这四个方面的维度可进行不同程度的调整，并各自对情绪劳动产生不同程度的影响。并首先提出完整的情绪劳动因果关系模型，包括若干前因变量和结果变量。其中，工作特性（如工作任务的常规性、任务的多样性、工作自主性和面对面的接触）、组织特征（如情绪规则的明确度和情绪监控的紧密程度）和个体差异（如性别）等是影响情绪劳动的前因变量，而工作满意度、情绪衰竭等是情绪劳动的结果变量。就结果变量来说，当个体在工作中情绪表达的频率越高、情绪表达的多样性越高、对规则的专注程度越高时，个体的衰竭程度就越高；当个体在工作中的情绪失调程度越高时，其工作满意度就会降低。3、情绪劳动的策略情绪劳动主要是员工按照组织的要求对自己的情绪加以控制和表达的过程。那么，在工作中员工如何进行情绪控制呢？情绪劳动的策略中“戏剧演员管理”策略一直是研究的焦点。Hochschild认为，情绪劳动是一种类似于戏剧表演演员的情绪伪装活动，他们在工作中进行舞台表演，但同时也要掩饰后台的真实情绪。据此，Hochschild将情绪劳动策略分为二类：表层扮演（surfaceacting）和深层扮演（deepacting）。Ashforth和Humphrey（1993）提出了四种策略：自主调节（automaticregula-tion）、表层扮演（surfaceacting）、深层扮演（deepacting）和失调扮演（inconsistencyacting）。（1）自主调节（automaticregulation）这种策略把情绪看作是一种自主的体验过程，如教师看到学生受挫会表现出同情和给予帮助。这种同情心是一种自然的反应，当事人没有必要去扮演。扮演理论认为，在这种情况下情绪劳动是以自动模式来完成的。在感觉到某种情绪时，就自然流露，产生相应的情绪反应，这种情绪劳动不需要有意识的努力。（2）表层扮演（surfaceacting）情绪理论家大多认为情绪是个人的主观感觉、心理反应及表情行为构成的。表情行为包括面部表情、手势、语言和姿势。表层扮演指员工刻意的调节表情行为以表现组织所要求的情绪，而主观感受和内心感受并不发生改变。表层扮演意味着个体的内心感受和外在表现之间是分离的，也就是我们常说的“陪笑脸”。对于一个表层扮演水平较高的员工来说，掩饰内心真实感受是一件很容易的事。但是，如果扮演拙劣的话，容易被识破内心真正的感受而伪装失败，但不失为一种策略。（3）深层扮演（deepacting）深层扮演是指当个体感受到的情绪和要求表现出的情绪不一致时，他们通过积极的想象、思考和记忆等心理过程，压制或者唤起某种情绪，使外在需要表现的情绪与内心真实的情绪体验相符合，此时个体的外在表现行为和内部的情绪感受都发生了改变。由于这种策略要求员工的内心体验与外在表现相一致，因此较少产生诸如情绪失调等消极影响。所以，当表层扮演因为过于刻意而不能使顾客感受到真诚时，深层扮演则显得非常必要。如，教师在进行情绪调节时，应更多的应用深层扮演策略，利用认知的改变进行情绪调节，更有利于情绪表达的稳定性，增强教师对工作的满意度，同时对自身心理健康也是有益处的。真实的情绪体验相符合，此时个体的外在表现行为和内部的情绪感受都发生了改变。由于这种策略要求员工的内心体验与外在表现相一致，因此较少产生诸如情绪失调等消极影响。所以，当表层扮演因为过于刻意而不能使顾客感受到真诚时，深层扮演则显得非常必要。如，教师在进行情绪调节时，应更多的应用深层扮演策略，利用认知的改变进行情绪调节，更有利于情绪表达的稳定性，增强教师对工作的满意度，同时对自身心理健康也是有益处的。3.4失调扮演（inconsistencyacting）这种策略要求员工保持平静的中性心情去应对各种环境刺激，以便集中精力去完成主要任务。这种策略要求员工能够表面上表现出职业所需的情绪，而内心仍保持中性。因此，员工必须对自己的情绪进行管理，不让坏情绪的刺激和表面的情绪影响自己的心情。内心的体验与外部的情绪表达不一致，这种内外失调更有利于完成工作中的主要任务，这就是常说的“职业性公关”。例如，一名银行经理在为一个几百万元的贷款项目进行谈判时，尽管在谈判过程中有各种各样的表情，但内心却一直保持镇静和中性。再如，一名教师每天的工作都要面对领导、同事、家长以及大批的学生，必须根据各种实际情况，不断调节内心真实感受，转变情绪保持中性，集中精力完成主要教学任务。4、情绪劳动的研究展望自Hochschild（1979）第一次提出情绪劳动的概念以来，西方国家的学者以及澳大利亚的研究者对情绪劳动的概念、性质、特点进行了大量的理论研究。近些年来，国内外学者积极展开有关各种职业情绪劳动的实证研究，如关于教师、医生、银行职员等高情绪工作者的实证研究。有人甚至提出，所有的劳动都具有情绪劳动的成分。深入研究情绪劳动的过程、情绪劳动的供给和需求，情绪劳动资源的占有和分配，是情绪劳动未来的研究方向。2.2工作倦怠文献综述1.工作倦怠的概念职业倦怠（Occupationalburnout），也称“工作倦怠”，国内也有翻译为“工作衰竭”、“职业枯竭”、“职业过劳”等等，通常发生在人际接触较为频繁、密切的服务性行业中。19世纪60年代，美国作家格林尼出版了一本小说，名为《一个倦怠的案例》，书中描写一位才华横溢的建筑设计师事业到达巅峰之时，却感到自己的工作热情在慢慢耗尽，对工作的热忱和成功的渴望消失殆尽，在经历了一段内心的痛苦挣扎后，他辞掉了在人们眼中充满光环的工作，远离故土，只身前往非洲原始丛林开始自己新的生命旅程。这部小说引起了许多人的共鸣，读者们纷纷表示自己也有类似的体会和冲动。从此“倦怠（burnout）”一词便进入美国大众的语汇，并逐渐为世人所熟知，用来描述一种歪曲的人职关系。20世纪70年代，美国精神分析学家费登伯格（Freudenberger）在看了这本小说后，发现自己和书中所描写的，事业如日中天却对工作毫无热情的建筑师一样，有一种对工作挥之不去的消极心境，便根据自己以及相类似人群的生活写照提出了“职业倦怠”这一新名词，并于1974年将其第一次应用在心理健康的领域，用以描述助人行业的从业人员因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高而导致的一种疲惫不堪的状态。他指出，倦怠是一种最容易在助人工作中出现的情绪耗竭症状。当工作本身对个人的能力、精力以及资源过度要求，从而导致工作者感到情绪枯竭、精疲力竭时，职业倦怠就产生了。此后二三十年的时间，许多研究者对职业倦怠这一现象给予了特别的关注。总体而言，比较有影响力的定义主要有费登伯格的临床学观点、奎内思（Cherniss）的组织行为学观点、萨姆森（Samson）的社会学及历史学观点、法伯（Farber）的批判性综合观点以及马勒诗（Maslach）等的社会心理学观点。以及马勒诗（Maslach）等的社会心理学观点。费登伯格认为，职业倦怠是个体因对自己所从事的职业抱有不现实的高期望和无法缓解的巨大压力而导致的情绪、社会性和自我认知等方面的不良状态。主要表现为情绪衰竭、人格解体及自我成就感降低等三大临床症状。奎内思强调组织因素对职业倦怠的作用，认为职业倦怠本质上是由个体付出与回报之间的“不匹配”所致，认为刺激过多或过少的环境均易导致“不匹配”恶化。萨姆森认为，个体能否从职业中获得满足感，很大程度上取决于他所在社会的传统、历史和价值观。法伯则指出，无效感（senseofinconsequentiality）才是导致个体职业倦怠的根本原因。他认为，职业倦怠源于个体对自己的付出与回报之间显著差异的知觉，倦怠的典型表现之一是有强烈的离职意愿。马勒诗于1981年确定的职业倦怠的定义最具有影响力，也是目前实证研究中普遍采用的定义。马勒诗等将职业倦怠定义为一种情感耗竭（emotionalexhaustion）、去个性化（depersonalization）、低效能感（lockofpersonalaccomplishment）。其中“情绪耗竭”被认为是最具代表性的倦怠指标，指由于工作的情感要求而带来过度疲劳的感觉，代表了倦怠的个体压力维度。“去个性化”表现为一种消极的、否定的态度和冷漠的情感去对待同事或工作对象，甚至冷嘲热讽，代表了人际环境维度。“低效能感”表现为个体对自己工作的意义和价值的评价降低，自我效能感降低，积极性丧失，代表了个人评价维度，这是反映职业倦怠行为结果的指标。2.职业倦怠形成机制的有关理论自从费登伯格提出职业倦怠概念以来，研究者纷纷从不同的背景或角度对职业倦怠加以解释与预测，提出了许多不同的理论工作匹配理论马勒诗等人的理论认为，职业倦怠是由于个体与工作不匹配所导致的，不匹配程度越高，个体体验到的倦怠就越严重。他们重点考察了工作负荷、控制感、报酬、沟通、公平、价值观等工作环境的六个方面，发现当员工与工作环境中的一个或几个方面长期不匹配时，就会产生倦怠，失配时间越长，失配方面越多，产生倦怠的可能性就越大。（二）资源保存理论资源保存理论是关于倦怠过程的重要理论，最初由Hobfoil提出，从工作要求和资源的角度对职业倦怠加以解释是该理论的突出特征。Hobfoil认为，工作要求与工作资源作为倦怠的两个潜在心理过程，分别与倦怠的不同维度存在高相关，工作要求过高及工作资源缺乏容易导致倦怠。工作要求主要包括角色模糊、角色冲突、压力事件、过重的工作负担和紧张的工作气氛等等，工作资源则包括时间、精力、能力、机会等。与工作要求相关的因素是造成情感耗竭和去个性化的主要原因，而与工作资源相关的因素则可用来支持个人，以减缓情感耗竭和去个性化的主要原因，而与工作资源相关的因素则可用来支持个人，以减缓情绪耗竭和去个性化。（三）社会胜任模型哈里森（Harrison）指出，职业倦怠与自我工作胜任感有关。如果个人体验到较强的工作胜任感，那么往往会提高其助人动机；反之，若未能达到预期的助人目标，则可能产生工作倦怠感，降低助人动机。该理论模式的突出优点在于提出了社会胜任能力在工作倦怠中的作业与意义。（四）努力——回报模型Siegrist从社会交换理论的角度提出了工作倦怠的“努力——回报模型”。他指出，当“投入”超过“产出”时，往往容易产生工作倦怠。Brissie等也发现，教师的个人回报感越强，工作倦怠水平越低。强，工作倦怠水平越低。3.职业倦怠的测量20世纪80年代开始，随着职业倦怠的概念逐渐明晰，研究者开始对职业倦怠进行定量研究。马勒诗提出了职业倦怠量表MaslashBurnoutInventory（MBI）系列问卷，包括MBI-SS（MBI-HumanServiceSurvey）、MBI-ES（MBI-EducatorSurvey）和MBI-GS（MBI-GeneralSurvery）。MBI包含22个项目，包括情绪衰竭、去个性化和低成效感等三个分量表。在已发表的有关职业倦怠的实证研究中，90%以上的论文和研究报告都采用MBI作为测量工具。编制的量表广泛应用于社会服务行业，如教师、社会工作者、医务人员。近年来，国内学者开始关注编修具有本土化的不同行业的职业倦怠量表。李超平等学者MBI量表进行翻译，并依据中国实际情况修订了MBI-GS职业倦怠普适量表，使其能够广泛应用到中国普遍岗位上，测量各行业倦怠状况，MBI-GS成为工作倦怠方面最权威、最常用的量表。随后再以中国医护人员为对象修编了MBI-HSS。相关研究表明以上量表均具有很好的信效度。2.3绩效考核文献综述1.绩效考核的概念马晶中（2010）总结：绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。刘秋平（2008）认为绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。邵丽丽（2011）这样给绩效考核下定义：绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质:员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质心理素质以及员工的工作态度。2.绩效考核的意义和作用胡秀（2009）认为绩效考核的意义和作用有以下几个方面：1、绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；2、绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；3、绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；4、绩效考核是确定劳动报酬的依据4、绩效考核是确定劳动报酬的依据根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；5、绩效考核是人员激励的手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；6、把绩效考核与未来发展相联系无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。3.企业绩效考核出现的问题马晶中（2010）认为如何在企业内部建立起有效的绩效考核体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考核体系感到非常满意，可见其实施难度之大。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几个方面：1、绩效考核的目的不明确：企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。2、员工对绩效考核缺乏正确理解：企业管理者在制定绩效考核体系时，不重视与员工进行有效的沟通，员工处于被动接受的角色，使部分员工产生抵触情绪，致使绩效考核工作也障碍重重。3、绩效考核的体系不健全，方法不科学：考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。4、考核周期设置不合理：不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。5、考核缺乏及时反馈和对结果的充分利用：考核结束后,没有进行有效的反馈,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的人力物力,结果不了了之。许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。而刘秀龙、刘思疑（2008）则认为企业绩效考核问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。第三，现行的绩效考核方法不科学，考核者的个人原因严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。第五，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第六，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。郑卫武（2008）这样表述当前企业员工绩效考核中存在的主要问题：1、企业对绩效考核工作缺乏认识现代管理理论认为,绩效考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效,并通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。2、绩效考核标准和内容不尽科学合理绩效考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发,没有个性和针对性,不论对谁均采取统一的考核标准,难免有失偏颇和公平,从而导致评价结果失真,不能令责任人信服。绩效考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标缺失等,无法正确评价员工真实的工作绩效。3、企业绩效考核制度不够健全有很多企业对绩效考核采取暗箱操作,整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办,缺乏员工的充分参与,绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通,导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;有的绩效考核流于形式,对所有员工考核结果没有区别或不公平,有些企业对考核成果不予应用,从而挫伤业务骨干人员的工作积极性;有的绩效考核不能连续化、制度化,责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作,使绩效考核的激励作用不能真正得以体现,考核成果不能充分发挥作用。2.4工作压力文献综述国外对于工作压力的研究起源于20世纪60年代。79年代之后，对于工作压力的研究，国内外学者的关注程度越来越高。Cooper和Marshell（1976）认为工作压力是和特定工作相关的负面的环境因素。Jamal（1990）指出工作压力是个体面对有可能威胁其工作环境的某些因素而做出的应激反应，这种反应会加重个人的心理负担从而降低其工作效率。许小东、孟晓斌（2004）在组织工作压力的两维模型的研究指出，工作压力是在工作环境中，工作行为受到压力源的长期作用，在个体的应对行为的影响下所产生的一系列生理、心理和行为映射的过程。李治国（2012）指出，工作压力是个人在工作环境中受到长期的威胁，在个性及应付行为的影响下形成的心理、生理反应过程。所谓工作压力源，即促使员工工作压力产生的事件和环境。工作压力源的基本类型有生理条件、个人层面、团队层面、组织层面、组织外因素。具体可分为时间压力、互动压力、情境压力、期望压力。从内容上，工作压力源可以分为心理压力源和生理压力源。心理压力源是指个体由于事物的影响而产生的不同的心理活动，如生气、自卑等；生理压力源是指由于身体状态的变化而产生的压力，如疾病、疲倦等。所谓工作压力源，即促使员工工作压力产生的事件和环境。工作压力源的基本类型有生理条件、个人层面、团队层面、组织层面、组织外因素。具体可分为时间压力、互动压力、情境压力、期望压力。从内容上，工作压力源可以分为心理压力源和生理压力源。心理压力源是指个体由于事物的影响而产生的不同的心理活动，如生气、自卑等；生理压力源是指由于身体状态的变化而产生的压力，如疾病、疲倦等。对于工作压力源的研究，目前国内外学术界有以下几种代表观点：Cooper和Marshall（1978）从白领群体出发，认为压力源主要包括自身的职业规划和组织对角色定位、工作与家庭的安排、人际关系等；Robbins（1997）将工作压力源分为个体、组织和环境三个层次，他指出这三个压力源能否最终造成工作压力取决于个体的特质，即认知、控制能力、经验等，并提出“压力源-压力体验-压力结果”这一工作压力模型；张建卫（2002）通过对与工作相关的内部因素的研究，指出压力源主要包括工作内容的不匹配、工作环境、对工作任务的紧迫感等；李治国（2012）指出工作压力源主要包括6种：工作特性、组织中的角色、事业生涯开发、组织内部关系、组织内部、组织与外界。2.5组织支持感文献综述1．组织支持感的概念美国社会心理学家RobertEisenberger关于企业员工的激励机制研究,不同于以往学者从需要、动机等角度出发来探讨员工激励。上个世纪80年代中期,他发现当员工感受到来自于组织方面的支持(如感觉到组织对其关心、支持、认同)时,会受到鼓舞和激励,从而在工作中就会有好的表现。在进行了系列研究以后,Eisenberger提出了组织支持感理论(perceivedorganizationalsupport,POS)。所谓组织支持感,系指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法。简言之,是员工所感受到的来自组织方面的支持。从组织支持感这个概念提出以后,国外学者对组织支持感开展了广泛的研究。他们主要集中在三个方面:组织支持感的测量、影响组织支持感的因素,以及组织支持感对组织和员工的作用。2.组织支持感的影响因素员工的组织支持感是一种较为主观的认识和体验，并且受到公平、领带支持、组织奖赏和工作条件等多种因素的影响。2002年，Rhoades与Eisenberger在一篇综述性文献中，通过对70余项关于组织支持感的研究进行元分析，总结出组织支持感可以提高员工的组织情感承诺，降低持续承诺；提高员工的工作满意度和工作中的积极情绪；加大员工的工作投入度；改善员工的角色内绩效（工作绩效）和角色外绩效（组织公民行为），降低跳槽意图。而Allenetal等人的研究发现，组织支持感在组织承诺、工作满意度和离职意向之间具有中介作用，也就是员工的组织支持感提高了他们的工作满意度和组织承诺，从而降低了离职意向。Valentineaetal也发现，员工的组织支持感是企业伦理价值观与工作满意度、离职意向之间的中介变量虽然现有研究揭示出组织支持感的积极作用，但这些结论大多是在西方社会文化背景下得出的。2.6工作满意度文献综述1.工作满意度概念Hoppock（1935）首次提出工作满意度的概念，认为工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的满足感受，即工作者对工作情境的一种主观反应。Locke(l976)将工作满意度定义为个人评价其工作或工作经验而产生的正向的或愉悦的情绪状况，工作满意度是一种情绪性的反应，这一反应是源于个人的工作满足或符合其重要的工作价值观。Newstorm和Davis(1997)认为工作满意度是员工对自己工作喜欢或不喜欢的感情或情绪。意度是一种情绪性的反应，这一反应是源于个人的工作满足或符合其重要的工作价值观。Newstorm和Davis(1997)认为工作满意度是员工对自己工作喜欢或不喜欢的感情或情绪。随后大量有关工作满意度的论文相继出现。在国内，工作满意度逐渐引起学者的重视，陈彰仪（1995）则是认为工作满意度为个人从工作中获得的愉悦感，是工作者对于其工作所具有的感觉(feelings)或情感性反应(affectiveresponses)。黄翠霞等人(2002)提出，工作满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言，特指个体作为职业人的满意程度，是员工比较薪酬、工作环境等方面组合的期望与薪酬、工作环境等方面组合的实际所得，而得出的对满意程度的评价。胡兴旺（2005）认为工作满意度是指人对于其工作的感觉或对工作中各个层面的一些相关态度。杨真龙（2006）认为工作满意是员工工作态度的整体反映，是员工对工作所具有的总的积极情感，是一名员工对其工作的不同维度的平均态度或总的态度，而不是指对某一维度的态度。工作满意度是对工作满意程度的一种度量，许多研究对工作满意度的影响因素，与离职、领导方式、工作表现等变量之间的关系进行了深入的讨论。2．工作满意度影响因素影响员工工作满意度的因素有很多。马斯洛(1943)的需求层次理论认为人类有五大需求层次，即生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要和自我实现的需要。人们只有满足了低一级层次的要求，才能转入较高一层的需要；当一种需要得到满足之后，就不再有激励作用。即任何一种需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和更低层次需求的满意程度。Herzberg(1959)认为导致满意的因素有：成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展。导致不满意的因素有：企业的政策与行政管理、监督、工资人际关系以及工作条件等。Porter（1961）认为工作满意决定于个人对工作结果之期望与实际所得之间差距的大小，即工作满意的程度是依照个人对其“应该获得”与其“实际获得”两者之间差距的感受多寡而定。亚当斯（1967）提出的公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理。工作环境中的人们对是否受到公平合理对待非常敏感。因此，满意度的高低会取决于与他人的比较。同年，美国心理学家Vroom提出了期望理论。针对工作满意度问题，他指出，工作满意度取决于个体期望与实际取得成就相吻合的程度,期望未能实现便产生不满意感,人们只有在他从工作中得到的回报大于他所期望的回报时,才会对工作满意。如果从工作中得到的回报小于期望值,就会对工作不满意。Locke（1969）认为工作满意决定于个人对期望与结果之间所知觉到的差距的大小，差距越小，则越感到满意；差距越大，则越感到不满意，也就是说工作满意的程度是取决于个人在工作中“实际获得的”与“希望获得的”两者之间差距的大小感受，如果前者大于或等于后者，则感到满意；前者小于后者，则感不满意。Seashore等(1975)将与员工满意相关的变量整理成概念性框架，此框架涵盖员工满足的前因和后果。前因变量归纳为环境因素与个人属性因素，后果变量归纳为人口统计变量、组织反应变量和社会反应变量。Locke(1976)对员工工作满意度作了大量研究，提出工作满意度的十个维度:工作本身、报酬、提升、认可，工作条件，福利、自我、上司、同事和组织外成员。Balze等人(1997)认为，员工工作满意度和以下六个方面有关:工作本身、晋升、薪酬、监督管理、同事以及员工对工作的总体评价。Bucking和Coffman(2002)认为，影响工作满意度的因素主要包括员工的获取、员工的奉献、员工的归属和组织与员工的共同成长四个方面。因素主要包括员工的获取、员工的奉献、员工的归属和组织与员工的共同成长四个方面。我国许多研究者对影响员工工作满意度的因素也进行了研究，并取得了一些成果。李树茁、张勉（2002）认为影响工作满意度的因素主要有：管理、报酬、环境、个人能力发挥和发展机会、公司发展、福利、人际关系。胡蓓（2003）对我国脑力劳动者进行研究，把员工工作满意度影响因素归纳为工作本身、工作关系和工作环境三类。其中工作本身包括工作内容和工作自主权；工作关系包括同事关系、上下级关系、组织内的集体活动；工作环境包括工作条件、工作时间、组织文化和管理政策。南剑飞等(2004)认为工作满意度是员工需要、员工期望、符合需要和员工基本感知、员工价值感知等多个变量直接或间接共同作用的结果或函数关系，即工作满意度=f(员工需要、员工期望、符合需要和员工基本感知、员工价值感知)。赵伟军（2004）认为影响知识型工作满意度的因素重要性顺序为：环境、制度和管理以及企业文化、个体成长、工作自主、工作成就、公平性、薪酬体系。高峰（2008）认为影响工作满意度的因素有管理者与组织政策、工作特性、工作报酬与福利、工作考核制度、员工发展与培训、工作支持、工作关系、工作环境与安全。综合以上研究成果，我们可以得出，影响工作满意度的基本因素主要包括几下几个方面：（1）工作本身。主要包括员工对工作的兴趣、学习机会、成功机会以及工作的挑战性等。（2）报酬。主要体现在薪酬的数量、公平性和合理性。（3）晋升的机会。晋升的公平性和合理性同样对工作满意度的影响较大，只有当员工认为晋升机会是公平的、合理的，才会提高工作满意度。（4）工作环境。良好的工作环境（如温度湿度适宜、无噪音、物品整洁）就会给员工带来生理上的舒适，进而提高工作积极性和工作满意度。（5）人际关系。人都有社交的需要，需要与他人交往，若与同事保持融洽的关系必定会身心愉悦。而工作满意度正是员工的一种主观感受，因此这种需要的满足就会很大程度上影响员工的工作满意度水平。（6）领导风格。若员工感觉自己是被重视的，可以参与组织的决策，是组织真正的一份子，就会很大程度上提高他们的工作满意度。2.7离职倾向文献综述1.离职倾向的概念

离职是员工在对工作产生不满情绪之后的一种退缩行为(Porter&Steers，1973)。倾向是指决定做某事的一种特定态度，或者是心中明确的目的和计划(杨秀伟，2005)。在现有的文献中，最早提出离职倾向概念的是Simon＆March(1958)，将离职倾向界定为一种试图离开所在组织，寻求其他发展机会的意愿，或者说是一种心理状态。Mobley，Horner&Hollingsworth(1978)将离职倾向所包含的心理状态丰富化，认为离职倾向是一系列想法的总和，具体表现为工作不满、离开本组织的想法、寻找其他工作的可能性等。20世纪80年代以前，各学者对离职倾向的概念提出了不同的说法，但基本坚持了“意愿说”。这种观点更好的结合了离职与倾向两者的含义，具有较好的说服力。20世纪80年代以后，主流的离职倾向概念是在坚持“意愿说”说的基础上，更深层次的表达了离职倾向的预测作用。Steel，Ovalle(1984)、Carsten，Spector(1987)，Tett，Meyer(1993)，樊景立(1996)等将离职倾向界定为个体想要离开现有组织、寻找其他工作机会是有一系列过程的，离职倾向是这一过程的最后一个阶段，它最能预测离职行为的发生。这一说法认为离职倾向的下一个行为很可能是离职，即离职倾向能有效的预测离职行为，为本文研究离职倾向提供了理论意义支持。为离职倾向的下一个行为很可能是离职，即离职倾向能有效的预测离职行为，为本文研究离职倾向提供了理论意义支持。2.离职倾向的影响因素

国内外学者关于离职倾向影响因素的内容概括虽然在名称界定上存在差异，但是所包含的具体内容大致是相同的。例如Muchinsky＆Morrow(1980)提出的工作相关因素主要是指组织的特征，如企业规章制度、组织结构等对员工离职的影响，与Zeffane(1994)提出的制度因素相类似；经济机会因素主要是指企业的外部环境，如劳动力市场规律对员工离职的影响，与外部因素类似；个体因素主要是指个体特征差异，如性别、年龄、受教育程度等对员工离职的影响，与员工个体因素一致。综合各学者的观点，可以将离职倾向的影响因素分为人口统计学变量；员工心理因素，包括工作满意度、组织承诺、组织公平感、组织支持感等；组织特征，包括组织氛围、激励与报酬水平、晋升机会等：个体一组织适合性，即个体特征(人口统计学变量、员工心理因素)与组织特征或环境的匹配程度；外部环境因素，包括劳动力市场状况等。

在人口统计学变量方面，有学者指出年龄、工作年限、收入水平与离职倾向呈现负相关关系(Mobleyet．al，1979；Well&Kimball，1995；Wai＆Robinson，1998等)；教育水平与离职倾向呈现正相关关系(Cotton＆Turtle，1986；Berg，1991等)；性别与离职倾向之间的相关关系不显著(Berg，1991，Miller＆Wheeler，1992，Wai＆Robinson，1998等)。在工作满意度方面，有研究表明工作满意度与离职倾向呈显著负相关关系(Cotton＆Tuttle，1986；符益群、凌文辁、方俐洛，2002等)；也有学者在研究中指出工作满意度对离职倾向的负向影响是比较小的，需要与其他因素共同作用来预测离职倾向(Mobley，1982)；而熊明良、孙健敏、顾良智(2008)的研究表明工作满意度对离职倾向有负向的预测作用，并且组织认同能够调节工作满意度与离职倾向之间的关系。Porteret．al(1974)的研究显示组织承诺比工作满意度对离职倾向的预测作用更强烈。此后，苏方国、赵曙明(2005)证实了组织承诺与离职倾向的负相关关系。关于员工心理因素的其他方面，有学者的研究表明分配公平与程序公平(Randal＆Mueller，1995；孔凡晶，2010等)、组织支持感(韩翼、刘竞哲，2009)对离职倾向有负向影响。Guthrie(2000)通过研究发现，侧重个人薪酬制度的企业离职倾向较低，而侧重团队薪酬制度的企业离职倾向较高我国学者张一驰(2005)的研究表明在晋升机会较多的组织中，员工的离职倾向往往会比较低。员工个体与组织的适合性是考虑员工个体特征与组织特征两个变量的交互作用，各学者从不同角度的个体特征和组织特征的适合性来研究其对离职倾向的影响。Sims＆Kroeck(1994)认为个人一组织气候适合会产生较低的离职意向。韩翼、刘竞哲(2009)直接证实了个人一组织匹配与离职倾向的负相关关系。而张一弛、高莹、刘鹏(2005)则验证了个人一组织匹配对员工离职倾向过程的调节作用。程文文、吴君民、葛世伦(1999)通过宽裕度、稳定性、复杂性这三个劳动力市场维度的不同组合来研究劳动力市场状况与离职倾向的关系，结果表明高宽裕度、低稳定性、高复杂性的劳动力市场具有较高的离职倾向。参考文献[1]贾利军.员工工作情绪管理机制构建[J].《经济管理》2010（7）[2]骆娜.组织支持、组织文化认同和情绪工作关系研究[D].陕西师范大学2013[3]张辉华.“情绪工作”研究概况[J].心理科学进展，2006，14（1）：111~119[4]柏乔阳，郑全全.情绪型劳动的影响因素及其员工心理健康的关系[D],浙江：浙江大学，2006[5]王璐，汤颖超，弓少云.服务业务员工作情绪智力、动机与情绪劳动的关系[J].经济管理，2009.31（1）：86-91[5]王璐，汤颖超，弓少云.服务业务员工作情绪智力、动机与情绪劳动的关系[J].经济管理，2009.31（1）：86-91[5]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010,02.[6]刘秋平.现代企业绩效考核现状及有效措施分析[J].劳动保障世界，2008,07.[7]邵丽丽.企业人力资源绩效考核现状及有效措施分析[J].煤，2011,02[8]胡秀.浅析绩效考核[J].现代商业，2009,02.[9]朱永新.人力资源管理心理学[M].上海:华东师范大学出版社,2003[10]王洪伟.绩效考评方法及应用[J].南京:南京大学出版社,1995：60-61[11]王小华.绩效考核方法及其应用[J].企业改革与管理,2008，11：69-70[12]刘秀龙、刘思疑.浅谈企业绩效考核问题及对策[J].现代商业，2008,05[13]郑卫武.浅谈企业员工绩效考核[J].科技资讯，2008,01[14]MobleyW.,GriffethR.,HandH.,MeglinoB..AReviewandConceptualAnalysisoftheEmployeeTurnoverProcess.PsychologicalBulletin,1979,86(6):517-532.[15]Newman,J.E..PredictingAbsenteeismandTurnover:AFieldComparisonofFishbein`sModelandTraditionalJobAttitudeMeasures.JournalofAppliedPsychology,1974,59(5):610-615.[16]Michaels,C.E.,Spector,P.E..CauseofEmployeeTurnover:AtestoftheMobley,Griffeth,Hand,andMeglinoModel.JournalofAppliedPsychology,1982,67(1):53-59.[17]Porter,L.W.,Steer,R.M..Organizational,Work,andPersonalFactorsinEmployeeTurnoverandAbsenteeism.PsychologicalBulletin,1973,80(2):151-176.[18]Mobley,W.H..IntermeidateLinkageintheRelationshipbetweenJobSatisfactionandEmployeeTurnover.JournalofAppliedPsychology,1977,62:237-240.[19]Mobley,W.H.,Horner,S.O.,Hollingworth,A.T..AnEvaluationofPrecursorsofHospitalEmployeeTurnover.JournalofAppliedPsychology,1978,63(4):408-414.[20]Carsten,J.M.,Spector,P.E..Unemployement,JobSatisfaction,andEmployeeTurnover:AMeta-analyticTestoftheMuchinskyModel.JournalofAppliedPsychology,72(3):374-381.[21]Cotton,J.L.,Tuttle,J.M..EmployeeTurnover:AMeta-AnalysisandReviewwithImplicationsforResearch.AcademyofManagementReview,1986,11:55-70.[22]Steers,R.M.,Mowday,R.T..EmployeeTurnoverandPostdecisionAccommodationProcess.inL.L.Cumming&B.M.Staw(Eds.)ResearchinOrganizationalBehavior,Greenwich,Conn:JAIPress,1981,3:235-281.[23]Price,J.L..ReflectionsontheDeterminantsofVoluntaryTurnover.InternationalJournalofManpower,2000,22(7):600-624.[24]Hom,P.W.,Griffeth,R.W..EmployeeTurnover.Clicinnati,OH:Southwestern,1995.[25]Tett,R.P.,Meyer,J.P..JobSatisfaction,OrganizationalCommitment,TurnoverIntention,andTurnover:PathAnalysesBasedonMeta-analyticFindings.PersonnelPsychology,1993,46:259-293.[26]Hulin,C.L..JobSatisfactionandTurnoverinaFemaleClericalPopulation.JournalofAppliedPsychology,1966,50:280-285.[27]Williams,L.J.,Hazer,J.T..AntecedentsandConsequencesofSatisfactionandCommitmentinTurnoverModels:AReanalysisusingLatentVariableStructuralEquationMethods.JournalofAppliedPsychology,1986,71(2):219-31.[[28]Porter,L.W.,Steers,R.M.,Mowday,R.T..OrganizationCommitment,JobSatisfaction,andTurnoveramongPsychiatricTechnicians.JournalofAppliedPsychology,1974,59(5):603-609.[29]Harris,R.B.,Harris,K.J..AnExaminationoftheImpactofSupervisorontheRelationshipbetweenJobStrainsandTurnoverIntentionforComputerWorkers.JournalofAppliedSocialPsychology,2008,38(8):2108-2131.[30]Wheeler,A.R.,Gallagher,V.C.,Brouer,R.L.,Sablynski,C.J..WhenPerson-organization(Mis)Fitand(Dis)SatisfationLeadtoTurnover:TheModeratingRoleofPercievedJobMobility.JournalofManagericalPsychology,2007,22(2):203-219.[31]梁小威,廖建桥,曾庆海.基于工作嵌入核心员工组织绩效——自愿离职研究模型的拓展与检验.管理世界,2005(7):106-115.[32]Allen,D.G.,Shore,L.M.Griffeth,R.W..TheRoleofPerceivedOrganizationalSupportandSupportiveHumanResourcePracticesintheTurnoverProcess.JournalofManagement,2003,29(1):99-118.