工作执行力不强

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1、执行力不强的16种缘由

2022-9-12

执行力不强的16种缘由

1、目标不确定

还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加结实”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，详细可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和详细数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

2、战略不清楚

没有清楚而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要缘由。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭受零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以任凭更改的玩意，不清晰自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

3、指令不明确

高层没有清楚地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必定打了折扣。

4、渠道不畅通

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭受障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中遇到的问题没有准时向上反映或在中层遭受障碍，存在的问题得不到准时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

5、人员不到位

没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

6、结构不合理

机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，相互扯皮推诿，工作效率低下。

7、职责不清晰

每个部门、岗位职责不清晰，领导有任务就分摊，员工没有清楚的职责范围，无从完成本职工作。

8、轻重不分

眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后挨次和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清楚了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

9、跟踪不到位

我们常常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

10、标准不统一

什么样的结果才是合格和满足的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应当是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对比标准，不至于消失滥竽充数、蒙混过关的现象。

11、奖罚不分明

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。

12、团队不合作

中国企业生产力较低的主要缘由就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。

13、文化不务实

企业文化就是企业的共性，把自己的企业与别的企业区分开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

14、培训跟不上

美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都非常重视人员培训，许多企业都不惜重金设立自己的内部高校。中国的

企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？

15、职业操守不忠

企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特殊是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以仆人翁的姿势工作。为什么很多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们供应终生的职业，当然公司供应的福利也让他们能安心为企业服务终生。

16、EQ不过关

EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。许多时候，学历高的人往往想法太多，聪慧过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果许多事情半途而废。而学历低的人没有退路，听从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最终反而能胜利，执行力反而强。组织整体也是如此。

如何提高中层管理者执行力

2、如何提高中层管理者执行力

企业的决策方案在执行的过程当中，标准慢慢降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。企业的进展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的进展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的力量。相对于决策层定位於做正确的事来说，作为执行层的经理人的定位应当是做事正确：相对於操作层员工做事正确的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应当是做正确的事.一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。假如企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施胜利的。

执行力不强的3大表现大部分管理者都乐於布置任务，做打算，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的打算得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弭补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，

也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生自我取舍现象；虽然具有足够的工作阅历和热忱，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏实施方案中人事之间清楚的操作介面，时有大失水准之处。

详细表现在以下三个度上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准慢慢降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。

速度：企业的计画在执行过程当中，常常延误，有些工作甚至不了了之，严峻影响了计画的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，很多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项力量中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必需通过别人来完成任务。要做个服众的经理人，应当有意识地提高以下八项力量：

领悟力量做任何一件事以前，肯定要先弄清晰上司盼望你怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开头埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清晰悟透一件事，赛过草率做十件事，并且会事半功倍。

计画力量执行任何任务都要制定方案，把各项任务根据轻、重、缓、急列出计画表，一一安排部属来担当，自己看头看尾即可。把眼光放在部门将来的进展上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的计画上。在计画的实施及检讨时，要预先把握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应当做的重要工作。要清晰做好20%的重要工作，等於制造80%的业绩。

指挥力量无论计画如何周到，假如不能有效地加以执行，仍旧无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计画，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作安排，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清晰指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

掌握力量掌握就是追踪考核，确保目标达到、计画落实。虽然谈到掌握会令人产生不舒适的感觉，然而企业的经营有其非常现实的一面，有些事情不准时加以掌握，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，掌握若是操之过急或是掌握力度不足，同样会产生反作用：掌握过严使部属口服心不服，掌握不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清晰最抱负的掌握，就是让部属通过目标管理方式实现自我掌握。

协调力量任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计画、再下达适当的命令、实行必要的掌握，工作理应顺当完成，但事实上，主管的大部分时间都必需花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清晰最好的协调关系就是实现共蠃。

授权力量任何人的力量都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培育下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长制造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延长自己智力和力量的载体，要给予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清晰一个部门的人琢磨事，确定赛过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。推断力量推断对於一个经理人来说特别重要，企业经营错综简单，经常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清晰这样才能化危机为转机，最後变成良机。

创新力量创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争力量的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些力量外，更重要的还要时时、事事都有剧烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与高校那种单纯以把握学问为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发觉问题、讨论问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以仔细想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清晰创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门全部员工的共同努力才能完成的。说究竟，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那麽，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项力量之外，还有最重要的两点：

1学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简洁，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，掌握运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根究竟老板是看利润的，利润要从管理中来。

2从被领导中学