工程项目管理总结

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建设工程项目管理

项目全寿命周期包括决策阶段DM、实施阶段PM和运行（使用）阶段FM。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，确定项目的投资目标、进度目标和质量目标。

其中实施阶段包括设计前的预备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前预备阶段和保修期5个部分。

建设工程管理包括工程项目的全寿命周期的管理。工程项目管理是建设工程管理的一部分，仅涉及项目的实施期。建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。通常包括工程建设增值和使用增值。建设工程项目管理的时间为项目的实施阶段，通过项目策划和项目掌握是项目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。

项目管理的核心任务是项目的目标掌握。通常包括：1、业主方的项目管理，项目管理的核心

2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理4、供货方的5、项目总承包方的。

留意下面各方的项目管理任务与业主方的不同。

业主方的项目管理的目标包括投资目标、进度目标、质量目标。涉及项目实施阶段的全过程，包括以下工作1、平安管理2、投资掌握3、进度掌握4、质量掌握5、合同管理6、信息管理7、组织和协调

设计方项目管理工作主要在设计阶段，也涉及设计前的预备阶段、施工阶段、动用前预备阶段和保修期。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段，也涉及设计前的预备阶段、设计阶段、动用前预备阶段和保修期。

建设工程总承包方的项目管理涉及到项目实施阶段的全过程。主要内容包括：任命项目经理、实施设计等管理、进行项目范围管理等。

施工方的项目管理目标包括施工的平安管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。主要在项目的施工阶段进行，也涉及项目的设计阶段、动用前预备阶段和保修阶段。

掌握项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

组织论内容包括：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构，对应工具为项目结构图、组织结构图。项目结构图反映的是工作对象之间的关系，组织结构图反映的是工作单位、工作部门、工作人员之间的组织关系。职能组织结构模式是一种传统的组织结构模式，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门的指令，有很多指令源。线性组织结构模式，每个部门只有唯一的一个指令源，指令路径过长。矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，其指令源有两个，横向以及纵向。

组织分工包括工作任务分工、管理职能分工，对应工作任务分工表、管理职能分工表。结构模式和组织分工是静态的组织关系。工作任务分工表的编制包括1、对管理任务进行具体分解2、在此基础上定义主管工作部门和人员的工作任务。工作任务分工表是项目的进展而进行逐步调整。管理职能分工描述书可以帮助使用。

工作流程组织则包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。反映了组织系统中各项工作之间的规律关系，是动态关系。对应工具为工作流程图。管理工作流程组织通常包括投资掌握、进度掌握、合同管理、付款和设计变更等流程，不含质量掌握。工作流程图应视需要逐层细化。

项目结构图反映了组成该项目的全部工作任务，矩形表示工作任务。通过树状图的方式对项目结构进行分解。分解原则通常包括：

1、项目进展的总体部署2、项目的组成3、有利于项目实施任务的发包和进行4、有利于项目目标的掌握5、结合项目管理的组织结构。项目结构图的各个任务直接通常用直线相连。

组织结构图反映了组织系统中各个组成部门之间的组织关系，用单向箭线表示部门之间的关

系。

合同结构图则表示建设项目参加单位之间的合同关系，通双向箭线表示各个参加单位之间的合同关系。可以看出有哪些合同以及项目参加方之间的合同关系。

1030建设工程项目策划

项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，其增值主要反映在以下几个方面：1、有利于人类生活和工作环境的爱护2、有利于建筑环境的改善3有利于项目的使用功能和建设质量的提高3、有利于合理地平衡建设工程项目成本和运营成本的关系。4、有利于提高社会效益和经济效益5、有利于实现合理的建设周期6、有利于建设过程的组织和协调。

工程项目策划的过程是专家学问、信息的组织和集成的过程，实质是学问管理的过程。

项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容包括：1、项目环境和条件的调查与分析2、项目定义和项目目标论证3组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划

项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，形成的项目实施方案，主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

1040选购的模式

国际上业主方管理项目的方式有三种：

1、业主方自行管理2、业主方托付项目管理询问公司3、业主方托付项目管理询问公司与业主方人员共同管理

设计任务托付的模式主要有两种：

1、业主方托付一个或多个设计单位组成的设计联合体作为总负责单位2、业主方不托付设计总负责单位，而平行托付多个设计单位进行设计

项目总承包的模式主要有两种：

1、设计-施工总承包，此模式总承包企业担当项目设计和施工。

2、设计选购施工总承包（EPC），总承包企业担当项目的设计、选购、施工试运行服务等工作建设工程项目总承包的基本动身点试借鉴工业生产组织的阅历，实现建设生产过程的组织集成化，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。

国际上建设项目工程总承包的组织有：

1、一个企业既有设计力气又有施工力气，独立担当2、设计单位和施工单位组成一个联合体或合作体，担当项目3、施工单位担当总承包任务，设计单位受施工单位托付担当其中设计任务4、设计单位担当总承包任务，施工单位作为其分包担当施工任务。

建设工程项目总承包从招标开头至确定合同价的程序：1、业主方编制项目建设纲要或设计纲要2、总承包方编制项目设计建议书和报价文件3、设计评审4合同洽谈，确定合同价。

建设纲要或设计纲要的内容有：1项目定义2、设计原则和要求3、项目实施的技术大纲和要求4、材料和设施的技术要求

民用建筑工程项目总承包的招标采纳项目功能表述的方式。

总承包方的工作程序：1、项目启动，任命项目经理2、项目初始阶段，项目策划，编制方案3设计阶段，编制设计文件4、选购阶段5施工阶段6试运行阶段7、合同收尾8项目管理收尾

施工任务的托付模式有三种：

1、业主方托付施工总承包单位2、业主方托付一个施工总承包管理单位，另行托付其他单位作为分包单位施工3、不托付总承包或者总承包管理单位，而是平行托付多个施工单位进行施工。

施工总承包的特点：

投资掌握方面：有利于业主总投资的掌握，投标人的投标报价较有依据，施工过程中发生设计变更可能引发索赔。

进度掌握方面：设计结束后才能施工招标，因此建设周期长。

质量掌握方面：取决于总承包单位的管理水平

合同管理方面：工作量少，但是费率招标对业主并不利。

组织与协调方面：工作量少

施工总承包管理模式的特点：

投资掌握方面：只确定管理费，不确定工程总造价，业主存在投资掌握风险，业主方与分包人直接签约，增加了风险

进度掌握方面：分包合同可以提前招标，建设周期短

质量掌握方面：分包工程实行他人掌握原则，对质量掌握有力，可减轻业主方的工作量合同管理方面：业主负责与每个分包合同的签约，业主工作量大。

组织与协调方面：主要有管理单位实施，业主工作量小。

分包单位的认可：

在施工总承包管理模式下，业主对每一个分包单位的选择都有管理单位的认可。施工总承包模式时，分包单位有施工总承包单位选择由业主方认可。

分包单位的付款：

在施工总承包管理模式下，管理单位可直接支付，或者业主对每一个分包单位的支付都有管理单位的认可。

施工总承包管理的合同价格：

合同总价不是一次确定，合同总额的确定较有依据，分包都需要通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节省投资有利。

物资选购的模式：

国际上通常用以下模式：

1、业主方自行选购2与承包商商定某些物资为选购商3、承包选购

我国法律商定，材料设备由工程承包单位选购，发包商不得指定。

选购挨次：1、明确选购产品或服务的基本要求2、进行选购策划4、市场调查，选择产品单位

4、实施评审工作，确定单位5、签订合同6、移交产品或服务。

1050项目管理规划的内容和编制方法

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。另外还有分支如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。一般包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。

大纲有组织的管理层或组织托付的项目管理单位编制；实施规划由项目经理编制。

大纲编制依据：1、可性讨论报告2、设计文件标准规范规定3、招标文件及合同文件4、相关市场信息与环境信息

设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个重要部分，设计的质量直接影响着项目实施的投资、进度和质量，设计的进度直接影响着工程的进展。

价值工程的应用，价值是讨论对象的功能与费用的比值。

1060施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计主要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平考虑的

包括1、工程概括2、施工部署及方案3、施工进度方案4、施工平面图5主要经济技术指标施工组织设计的分别：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计组织总设计是施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，一般为施工部署，全场性施工总平面图设计。单位工程施工组织设计是施工单位编制分布工程组织设计和季月旬施工方案的依据，一般为施工方案，单位工程施工总平面图。分部分项工程施工组织设计是直接指导分部分项工程施工的依据，内容详细详实可操作性强，一般为施工方法，作业区施工平面布置图。

施工组织设计要重视工程的组织对施工的作用。编者程序：1、收集资料图纸，调查讨论2、计算工程量3、确定总体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度方案6、编制资源需求方案7编制施工预备方案8、施工总平面图设计9、计算主要经济技术指标。

挨次：步骤四之后才能进行步骤五，五之后才能进行六，三四可交叉进行。

1070目标的动态掌握

项目目标的动态掌握是项目管理最基本的方法论。步骤1、预备工作，目标分解，确定掌握方案值2、实行动态掌握：收集实际值，进行比较，纠偏3、对目标进行调整

纠偏措施：组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施、技术措施。

留意目标的主动掌握

进度的掌握周期，一般项目掌握周期一个月，重点项目可为一周或一旬。

动态掌握在投资中的应用：

1、目标逐层分解，分析论证项目，目的投资目标实现可能性，然后进行分解

2、动态跟踪和掌握，方案值和实际值的比较有：合同价与概算加的比较，合同价与预算的比较，工程款支付与概算比较，工程款支付与预算的比较，工程款支付与合同价的比较，工程决算与概算、预算和合同价的比较

1080项目经理的性质。任务和责任

项目经理是项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上通常不是代表人，而是项目管理班子的负责人。

项目经受的主要任务是项目目标的掌握和组织协调。

项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面。项目管理主要是施工的平安管理、施工成本掌握。。。。。其管理权力有：1组织项目管理班子2、受托签署合同3调配施工生产要素4、选择施工作业队伍5、进行合理的经济安排

职责：1项目管理目标责任书规定的职责2、主持编制项目管理实施规划3.对资源进行动态管理4、5、6、参加工程竣工验收

项目管理目标责任书编制依据：1、合同文件2、组织管理制度3、项目管理规划大纲。在项目实施之前编制，有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

项目经理的权限：参加项目招标、合同签订、参加组件项目经理部，参加选择分包人，参加物资公用单位。

项目经理担当责任有法律和经济责任。企业主要追究经济责任，也可能追究法律责任。沟通的五要素：沟通主体、客体、介体、沟通环境和沟通渠道

沟通力量：表达力量、争论力量、倾听力量、设计力量

沟通障碍：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍

资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。

项目资源管理的全过程包括项目资源方案、配置、掌握和处置。

人力资源管理工作步骤：进行人员甄选，可以确定和选聘到有力量的员工。

项目人力资源管理目的是调动全部项目参加人的乐观性。

项目人力资源管理全过程包括项目人力资源管理方案、项目人力资源管理掌握、项目人力资源管理考核。

施工企业劳动用工种类：

1、企业自由职工2、劳务分包企业用工3.施工企业直接雇佣的短期用工

不允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。工资支付管理：1每月进行工资的核算，劳动者本人签字2、每月至少支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度结清剩余工资3、工资要直接发给劳动者本人4、确有困难延期支付工资，最长不得超过30日。超过30日的，属于无故拖欠工资。5、解除合同手续时，应一次性付清劳动者工资。

1090项目的风险风险管理的工作流程

风险指的是损失的不确定性，风险量反映的不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级分为五个等级，依据风险发生的概率和损失程度。分为四个风险区，风险区A：5等风险，风险区B、C：3等风险，风险区D：1等风险。

建设工程项目的风险有如下几种：组织风险，经济与管理风险（包括合同风险），工程环境风险，技术风险。

风险管理的内容包括策划、组织、领导、协调和掌握等方面的工作。

风险管理的工作流程：1项目风险识别，收集风险信息，确定因素，编制报告2、项目风险评估3、项目风险响应4、项目风险掌握

1100工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

我国工程监理属于业主方项目管理的范畴，国际上将其归为工程询问服务。

工程监理的特点：1服务性，供应的是技术服务，努力进行项目的目标掌握。2、科学性3、独立性4、公正性

建筑工程监理的依据有1、法律法规2、有关技术标准3设计文件4工程承包合同，对承包单位的1、施工质量2、建设工期3、建设资金使用等方面进行监督。

工程监理单位和监理工程师应当根据1、法律法规和2、工程建设强制性标准实施监理，对建设工程平安生产担当监理责任。在施工监理中可要求单位整改或停止施工。

建设监理在设计阶段、施工预备阶段、施工阶段、竣工验收、合同管理方面的监理任务：在施工预备阶段要参加设计单位向施工单位的设计交底

在施工阶段要进行施工阶段的质量掌握、进度掌握、投资掌握以及平安生产管理。

合同管理方面的工作：帮助业主拟定各类合同条款，参加合同商谈，帮助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。

工程建设监理的工作程序：1、组成项目监理机构2、编制工程建设监理规划3、实施监理服务

4、组织竣工验收5、参加竣工验收签署签署监理意见6业务完成后，向业主提交监理工作报告和工程监理档案文件。

监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后开头编制，由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制，并经监理单位技术负责人审核批准。

对中型机中型以上或者专业性较强的项目，依据建设监理规划、工程标准设计文件技术资料一级施工组织设计，还应编制监理实施细则，在工程施工开头前编制完成，有专业工程师参加编制，经总监理工