试论酒店员工的心理契约管理学位论文

PAGE题目：试论酒店员工的心理契约管理姓名：韩翠青学号：060224239系别：旅游管理专业班级：06级酒店管理2班指导教师：李红宇2010年4月目录TOC\o"1-3"\h\z\t"一,1,二,1,3,1"中文摘要 1Abstract 21.心理契约相关研究综述 31.1心理契约概念界定 31.2心理契约的特点 41.2.1理契约无书面形式及法律认可的形式 41.2.2心理契约具有动态双向性 41.3对上述研究进一步探讨 52．酒店员工流失问题的研究分析 62.1酒店员工流失现状分析 62.1.1酒店员工流失现状 62.1.2酒店员工流失的原因—心理契约的破裂 62.2酒店与员工心理契约破裂原因分析 62.2.1从酒店的角度出发 72.2.2从酒店员工角度出发 82.2.3小结—缺乏沟通是造成心理契约破裂的最重要因素 93．强化酒店员工心理契约的操作性建议 103.1建立良好的沟通渠道 103.2提高管理者对员工的心理契约关注 103.3维护和调整心理契约 113.4建立良好的酒店文化 123.5对员工在酒店不同的工作时期采取有针对性的心理契约管理 123.6重视员工激励，建立员工的自我激励意识和机制 143.7重视非正式组织的作用 153.8小结 154．结论 16参考文献 17致谢 18PAGE中文摘要在酒店行业中，人员高流失率一直是困扰酒店业的主要问题之一。员工个体与组织之间的心理契约是留住员工的重要保障，并通过对酒店面试者价值观的考察，对酒店员工的工作设计，以及强化组织酒店员工的动机三方面，以增强员工个体与组织之间的心理契合程度。本文从心理契约的相关文献开始入手研究分析，提出分析酒店与员工流失现状问题引出心理契约破坏导致员工流失的问题,重点研究心理契约破裂的原因,最后提出建议性操作解决流失问题。关键词:酒店,心理契约,心理契约破裂,员工流失AbstractInthehotelindustry,highstaffturnoverratehasbeenplaguedoneofthemajorhotels.Betweenindividualemployeesandorganizationstoretainemployees’psychologicalcontractisanimportantsafeguard,andthosevaluesthroughthehotelforaninterviewInvestigation,designofthehotelstaffandhotelstaff'smotivationtostrengthenorganizationsinthreeareastoenhanceindividualandorganizationalstafffitbetweentheextentsofthepsychological.Fromthepsychologicalcontractstartingthebeginningoftherelevantliteratureanalysis,analysisofcurrentproblemsthehotelandstaffturnoverleadstostaffturnoverresultingfromadversepsychologicalcontractissues,focusingonthereasonsforthebreakdownofpsychologicalcontract.Finally,theproposedsettlementofthelossofoperation.KeyWords：hotel,psychologicalcontract,psychologicalcontactmanagement,staffturnover 引言心理契约是酒店和员工之间相互支持与信任的纽带。心理契约的破裂和信念上的违背将使酒店经营管理面临人力资源的风险，严重影响酒店社会效益和经济效益的实现。心理契约的破坏往往是一个主观性的体验，表现为一方认为另一方没有充分兑现心理契约，而不管实际中心理契约的违背是否真的发生了。当组织目标效果与个体目标效果不能有机配合，特别是个体目标效果低于其所期望值，而组织又不能及时变化给予相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成个体的流失即人才流失。所以如何构建一份和谐稳定的心理契约，形成一套完整的心理契约管理是对酒店人力资源管理非常重要的一环节。本文通过对酒店与员工心理契约管理的研究来帮助员工建立适合酒店期望的，提高员工对酒店的满意度和忠诚度，促进酒店的持续与和谐的发展。1.心理契约相关研究综述1.1心理契约概念界定在企业的发展过程中,雇主与员工之间的关系并不是一纸契约就能完全包含的,而且由于环境,组织和个体的动态变化,雇佣关系也不可能全部通过企业加以明确规范,然而企业和员工却常常能找到决策的依据,并且各自的行为常常具有相互预测的特点,如同一纸企业在加以规范,这就是心理契约。Aigyris(1960)首先运用心理契约的概念和术语。他使用“心理的工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系,但是Aigyris仅仅提出这样的概念,却没有给它下确切的定义。后villson等(1962)在一个公共事业单位的一个案例研究中,将心理契约的描述为“未书面话的契约”是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的,未曾表述的期望。其中有些期望明确,比如工资,而有些期望则比较模糊,仅仅是间接地揭示,比如长期的晋升前景。Schein(1965、1978、1980)将心理契约定义时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望。他将心理契约划分为个体和组织两个层次.他强调虽然心理契约是未明确书面化的东西。但在组织中却是行为的重要决定因素。Kotter(1973)认为,心理契约是存在在个体与其组织之间的一种内隐契约,它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。心理契约概念产生初期被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面的契约,内隐契约或者期望,不同学者的界定尚存在一定的差异。但是“究竟谁是主观理解的主体”大家都没有明确说明,而是内在的地认为,存在雇员个人和组织两个主体,即心理契约是雇员和组织双方对交换关系的主观理解。因此,问题就出现了,因为两个主体经常会产生理解分歧,即造成心理契约内容的非唯一性,给心理契约的概念化合后续研究带来很多困难。所以20世纪80年代后期就出现了概念理解的进一步深化,产生了学派之间的争论。一派以美国学Rousseau、Robinson和Motrison等人为代表,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,被称之为“Rousseau学派”;另一派则以英国Guest、Conway、Hetriot和Pemherton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，也被称为“古典学派”两派在90年代就心理契约的概念及相关问题展开了激烈的争论。综上所述,国外的心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约式雇佣双方基于各种形式的(书面的,口头的.组织制度和组织惯例约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策,实践和文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的,对其与组织之间的,并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的主观感知,这在两种界定中都是得以体现.到目前为止,两种视角的研究同时在进行,但是基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。我国对心理契约的研究相对于国外要晚，我国学者曹威麟、朱仁发等通过对现行心理契约定义存在的缺陷进行剖析，根据定义的逻辑方法认为所谓心理契约是指当事人并未通过某种显然的形式直接而明确地进行意思表达，但却通过各种心理暗示的方式，使双方相互感知并认可各自的期望，进而形成的一套隐性权利义务关系的协议。1.2心理契约的特点1.2.1理契约无书面形式及法律认可的形式组织与员工之间心理契约可以分为无书面形式及法律认可形式，它的表现为一个互相交换信念及表达自己期望的过程。表现为物质层面的交换过程和精神层面的交换过程。物质层面的交换往往是可以通过正式契约劳动合同规范的精神层面的交换通过劳动合同很难约定，就需要心理契约起作用，这一契约反映的是人的主观感受，是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身，这也可以说明心理契约具有主观性的特点。员工的自我利益是否能得到满足的期望，这种期望的核心是双向期望，组织管理者对员工的行为的期望，员工期望管理者奖赏的期望。由物资需要升华到精神需要，有这种期望的员工判断是员工个人的知觉，而与实际关系不大。不管实际情况怎么样，只要是员工自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，员工他自己就会努力地工作。组织的经济效率也因人力管理费用的减少而相应的提高,最终以实现稳定职工队伍、完善企业文化的建设，保持企业可持续发展。因此无书面形式，更无法律认可的形式。1.2.2心理契约具有动态双向性心理契约反映了企业与员工的双向关系，一方面反映出员工对自己在企业中的权利发展方面的期望，另一方面也是企业对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感，心理契约被破坏时则产生更为强烈的消极情感反应和后续行为。然而人都是处在不断变化的环境之中的，随着时间的推移、环境的变化，人的需要、观念会发生各种各样的变化，心理契约作为一种期望，一种主观感受，就会随着工作环境及个人心态的变化而发生变化。企业也作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。因此，心理契约与正式契约不同的是它具体动态双向性的特点，心理契约处于一种不断变更的状态，这就要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，同时，要求心理契约的内容随着企业的变化及企业成员需求的变化作出相应的调整。1.3对上述研究进一步探讨心理契约强调在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的，非正式，未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工的重要因素。它与我们所说的期望之间存在差异。心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心里契约被违背时则产生更强烈抵制，心里契约与组织承诺之间存在差异。组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情（张治灿，1997）；心里契约指的是一种员工对于个体组织之间相互责任与义务的信念系统。心理契约不是传统的书面正式合同，而是组织员工个体与组织的一种默契，或者说是成员对组织认同与自身归属的一种主观认识。它虽然不是一种有形的默契，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。它是人们主观和内心希望的一种期望，它会随着环境的变化而变化，不仅是员工自己在变化，组织也在为了发展而不断地更新自己的物理状态和心理状态。心理契约双向动态性的特点决定了心理契约存在的破坏和违背的可能，因为心理契约存在的双方在目标达成一致之前会进行协商，但在成为雇佣关系后，由于自身发展的原因不得不改变自己的承诺，双方会再次进行讨论，但有时会不能满足双方，这时就会出现心理契约的破坏和违背了。心理契约的破坏和违背会造成组织的员工流失，作为了组织的管理者如何保证保证组织的人力资源有效地长期地为组织的发展服务，而不至于随着组织的变动成长而发生人心离散。而员工又如何在适应组织环境过程中不管调整自己的心理契约内容，实现员工与组织双重目标的统一。本文首先就酒店员工流失问题的分析，将如何维持一份双方动态平衡的“心理契约”是本文重点研究的内容。

2．酒店员工流失问题的研究分析2.1酒店员工流失现状分析2.1.1酒店员工流失现状高流动率是目前存在于许多酒店的普遍现象，而酒店业的人才流动更是一直高居各行业之最，创下了年流动率30％多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50％之多。据统计，一些国际著名的品牌酒店的人员流动率一般控制在10％～15％之间。我国酒店一线操作服务层员工流动最为频繁，21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占酒店员工总数的比重约为36％。2003年根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市部分星级酒店的调查统计，近5年酒店业员工流动率分别为25．64％，23．92％，24．2％，22．56％，23．41％，平均流动率高达23．95％远高于国际水平，并且这种现象在低星级组织中表现更为严重。目前组织长期工作人员多数来自外地年龄小、无学历、无阅历。而且又是需要提供食宿的群体。组织为了减少人力开支,通常会招聘少数的短期工作者,譬如假期的学生。有些刚毕业的大学生想稳当的先攒点钱然后再另寻自己梦寐以求的发展方向,于是就选择了像组织这一行业作为人生的起步点。2.1.2酒店员工流失的原因—心理契约的破裂理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流动原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素不足以促使员工采取跳槽行为，导致员工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是寻求更好的发展机会。三是寻求更优的工作环境。同时，还包括一些工作以外的个人因素，比如，受传统观念的影响对服务行业的不理解，员工由于身体方面的原因不能适应酒店业的工作等等。此外，相对于其他许多对于相关知识要求较高的行业，酒店一类的服务性企业有大量的工作岗位，对专业知识的要求相对较低。也就是说，对经验技能的非重视性以及宽松的就业要求，引来了大量的不稳定、过渡性的就业人群，致使酒店员工流失率长期居高不下。心理契约的几方面原因虽然看似独立，相关性不强，但其实它们都是酒店雇佣关系相矛盾的不同方面的体现。不论是收入因素，还是机遇、工作环境因素等，根本上都是员工与酒店之间建立的一种心理约定的外在表现。同理，员工由于对收入、工作环境的不满而跳槽，究其根本原因也是由于员工心理约定打破后而做出的择优选择。因此，酒店与员工之间的意见不能达到统一，最终造成了“心理契约破裂”而导致员工流失的后果。2.2酒店与员工心理契约破裂原因分析上文说到心理契约具有动态双向性的特点，这就要求了讨论本文的重点就要根据酒店和员工两方，以及双方共同方面的不同时期变动去研究心理契约破裂的原因。2.2.1从酒店的角度出发执行力不足导致心理契约的背离执行力，体现的是一种工作的态度，是一个酒店从上到下对质量和数量的贯彻，它的衡量标准就是按质按量完成自己的工作任务。一个具有执行力的人应具备九大要素：自动、自发；注意细节；为人诚信负责；善于分析、判断、应变；善于学习、求知；具有创意；韧性——对工作投入；人际关系（团队精神）良好；求胜欲望强烈。美国诺瓦大学公共决策博士余世维认为，中国人对执行力的态度通常有以下几个方面的不足和共性：

1．对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要——信息传递的不准确导致结果和与其有偏差，而这种偏差往往是在一种潜移默化的情况下进行的。通过访谈，在某些制度的理解上被访酒店一线员工和酒店高层出现不一样的理解，从而导致一线员工实际操作和制度本身制定的思想吻合。

2．个性上不追求完美——中高层管理者的通病，直接伤害基层一线员工的心理期待从而导致心理契约背离。

3．在职责范围内，不尽职尽责处理问题——所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感。这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。

4．对“要求标准”不能也不想坚持——如果标准朝令夕改，或者不切实际只会让一线员工无所适从，苦不堪言，心理契约自然守不住。酒店激励管理的匹配性不够很多酒店注重了对员工的激励，但还是经常出现类似系统性和匹配性不足的问题，如激励的公平性不够、考核绩效方法不科学、管理人员不尊重员工、老板缺乏亲和力等，这些问题都会使酒店的心理契约效果大打折扣，从而难以达成管理目标。酒店在急剧变化时没有调整心理契约及履行方式在市场竞争激烈程度加深的背景下，酒店经常处于战略转换或调整的过程中，酒店通过酒店间兼并收购重组、经营业务战略调整、酒店治理结构改变等方式来实现这种转换与调整。在这些变化中，很多员工往往表现出高度的不适应性，他们对酒店还是否能履行原先的心理契约心中无底，而处于变化之中或变化之后的酒店的管理层，或主观中断或延缓酒店原先心理契约的履行，或由于酒店事务的繁忙、有关信息的不了解而不继续履约，这就使员工将担心变成不满，于是就不能很好地发挥在酒店中应有的作用。处于此种状态下的心理契约管理，几近有名无实，何谈达成目标？酒店在履行心理契约方面缺乏应有的诚信这类问题在我国酒店存在的比较普遍，而且不受酒店的所有制和地域的影响。尽管有时是由于员工不能达到酒店履行心理契约的条件而导致酒店不履约或不完全履约，但从目前的实际情况看，这不是问题的主导方面。激励缺乏合理性努力激励员工，加大对员工激励的力度，应当说越来越成为很多酒店的自觉意识，但很多酒店在具体激励的过程中，包括在履行心理契约的过程中，经常出现单调性激励和错位性激励。单调性激励主要表现为只注重物质激励，而错位性激励则一方面表现为酒店对某些员工的激励却并不是员工自己在一定阶段内想得到的激励，另一方面是酒店迁就了员工在某个时期不合理的获得某种激励的要求，致使后来的激励失去作用。心理契约的履行，表现为酒店对员工进行更全面的激励，情感性激励在履约中占据着极为重要的认识，单调性激励显然不能很好地表达酒店履行心理契约的诚意和激励目的，而错位性激励在大多数情况下，是违背员工心理需求的，所以这两者都构成酒店达成心理契约管理目标的障碍。2.2.2从酒店员工角度出发酒店中“非正式组织”带来的心理问题酒店中“非正式组织”的存在已经是一个不争的事实也是一个普遍的现象：某上下级之间、平级之间都存在着这样一种心照不宣的“范围圈”，对于圈内人非正式组织的存在固然能更紧密得将他们整合在一起，但是对于圈外人却会因为这种无形的界限而觉得有失公平，而当这种感觉产生的时候，员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下甚至会发展为辞职；更进一步，就算是圈内人，就上下级的非正式组织而言，一旦与其关系亲密的领导者在酒店中的地位下降，或者离开酒店，下属对酒店的忠诚度将会发生变化；而对于同级的非正式组织而言，由于界限的存在导致非正式组织内部的员工和外部员工的合作度大打折扣，而且还出现非正式组织之间的无形的竞争和对立容易引起不必要的摩擦以使得员工满意度降低；再进一步，非正式组织的存在也容易使得酒店变成多个非正式组织的综合，不利于酒店文化的建立和普及，更容易由于非正式组织中某些成员对于酒店的个人不满发展成为整个非正式组织所有成员的不满，以使得整个工作团队的工作效率下降，工作态度趋于恶劣。工作氛围等保健因素的不理想在组织行业里，对员工专业水平需求程度不是很高,绝大多数从事组织的员工是属于低技能型的，组织内部容纳着是大多是全国各地到本地的打工仔,他们文化素质有待提高,大多数打工仔只会顾着自己的衣食,很少会考虑组织的发展与自己的有关,自然不会主动融入工作氛围中。因此，酒店无法通过技能分割等手段来约束员工心理契约的背离从而以减少离职率，再加上现在酒店严重缺人当中，更使得这一些职位从报酬而言缺乏吸引力。也就是说，工人面对不同酒店提供的相同或者相似的职位时，报酬以外的其他因素越来越成为决定能否吸引到工人的条件。激烈因素一旦没有处理的好，虽然会影响员工对酒店的不满意但不是造成最严重的后果不满情绪。酒店在员工满意度这方面做的是很不错的，也就是说一线员工对于本身所接受的工作对于工作实质、内容是感到满意的，而从另一方面看，由于这些工作本身就是属于低技能性的体力劳动，因此工作本身的挑战性、所要负的责任、发展的前途等等都不太具有太大的摇摆性，加之一线员工的总体文化程度不高，所能选择从事的职业也相对较少，因此这种低技能性的体力劳动自然成为了他们的首选也是别无选择的选择。

相对于工作本身，另外一些因素来自工作环境等方面，当因素有缺陷或不具备时，就会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满即维持一线员工的心理契约，但是并不能使一线员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。这类因素概括为：公司的政策与行政管理，技术监督系统，与上级主管之间的人事关系，与同级之间的人事关系，与下级之间的人事关系，工作条件、薪金、个人的生活，工作的安全性。这类因素就是所谓的“保健因素”，这些外在因素的改善只能防止消极怠工。保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。从“保健因素”的角度而言，酒店在这个部分所做的并不如人意。

根据以上分析，由于低技能工作的性质和内容决定了工作环境等共做内涵以外的各个因素的不足也导致了酒店一线员工心理契约的背离。员工在履约方面的失信心理契约的履行，决不是酒店单方面的事，员工所应当承担的义务和责任，既可以看着是员工在履约，也可以看着是酒店履约的前提条件。现阶段一些员工在事业和收入方面存在的浮躁心理、全社会诚信意识的缺失和80后员工感恩意识的缺失，导致许多员工滋生只希望酒店履约而自己尽量不要履行相应义务和承担相应责任的心理，或者是将酒店的履约期望值设立得远远大于实际可能值，一旦酒店在某一阶段的履约值低于其期望值，就产生对酒店的不满情绪，从而更不可能按心理契约要求去行动。而这种情况必然又会大大挫伤酒店履约的积极性，或者说为本来就不想老老实实履约的酒店提供了借口。2.2.3小结—缺乏沟通是造成心理契约破裂的最重要因素综上所述，不管是从酒店角度出发，还是从员工角度出发，造成心理契约破裂的最重要因素就缺乏沟通。这是容易造成组织内发生冲突最终导致组织内部关系破裂的重要因素。由于文化和历史背景不同，语言困难，误解以及沟通过程中的噪音的困扰造成沟通不良。以及组织内部结构的分化很容易造成上级与下级的意见分歧。最后一点就是也个人的文化水平价值观的不同。以上这些原因容易导致组织与员工发生冲突导致他们之间心理契约的破裂。心理契约的内容，本来就有很多甚至是全部不是酒店能向员工明明白白讲清楚或在合同中具体写出来的，在大多数情况下，只能双方意会，而不可言传，这就要求在心理契约建立之后，双方要经常就有关问题进行沟通。如果酒店长时间不与员工进行有关的沟通，员工很容易一是不了解酒店对自己的评价，二是会担心酒店不认真履约，其结果就会有很多员工不能按心理契约的要求去积极、主动，并且连续、不间断地承担义务或履行责任。同时，酒店也可能因不了解员工的真实思想和工作表现，即使履约，也可能不到位或错位。3．强化酒店员工心理契约的操作性建议3.1建立良好的沟通渠道心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。现在大多数酒店都明白要多沟通，但真正作到与员工很好沟通的酒店并不多。进行心理契约管理，特别要注重沟通。当员工进入酒店时，对酒店的预期比较理想化，情绪也比较兴奋，当工作时间一长，对酒店的不足了解得比较全面，员工工作积极性往往会下降，这是员工对酒店适应、磨合也是危机发生的过程，这一时期特别需要酒店多与员工进行沟通，沟通方式可以多样化，如派对新员工有影响力的上司、师傅或同乡、朋友等与其接触交流，让员工把他对心理契约中可能造成误解的隐秘、微妙因素进行解释，以此释去疑团，化解危机，树立信心，使其与酒店间的心理契约能继续建立、存在和履行。另外，员工在理解心理契约时，总免不了多从有利于自身的角度去考虑问题，容易忽视酒店利益和他人利益，同时对酒店履行的评价标准与酒店往往不尽相同，解决这一问题同样需要多与员工沟通，以取得与员工的共识，如确实是酒店一时无力履约时，不要回避、遮掩，而要主动、及时地向员工解释，表示歉意和进行今后弥补可能性的分析，员工只要想通了，就不会认为是酒店违约。因此，组织与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和组织存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解酒店的期望和当前存在的问题。组织根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使组织的问题得以解决。3.2提高管理者对员工的心理契约关注组织员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在组织中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。

但遗憾的是，许多酒店的管理者并没有注意到这一问题。一些酒店的管理者还存在这样的观念：只要酒店给钱，员工就应该为酒店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的组织，难免员工大量流失的尴尬。

对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，组织管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使组织的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。3.3维护和调整心理契约在这个阶段，要注重心理契约的维护当员工真正进入工作状态时，一般会对组织充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是组织的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，组织管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，组织要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。组织以百分之百的履约诚信以获得员工对组织最终履约承诺的信任。要谨慎对待承诺问题，要自觉防止既不做任何实质性的承诺，也不能为吸引员工而随意承诺、虚饰承诺和不适时承诺。前者会使心理契约的建立缺乏基础性条件，后者会因日后不能全部向员工兑现而引起员工的失望和反感。一旦酒店通过某种方式，包括公开的或隐含的方式与员工达成心理契约，酒店就要恪守诚信，不可言而无信。如果酒店确因不可抗拒的因素而不能兑现承诺时，应及时、诚实地向员工说明情况，而且，在情况好转后一定要及时履行承诺。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发酒店与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。3.4建立良好的酒店文化构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的酒店文化。以人为本的现代酒店文化，指的是现代酒店的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。酒店的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”（吉尔特·霍夫斯坦德，1983年），健康向上的酒店文化能在酒店中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的酒店氛围和酒店精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代酒店文化，指的是现代酒店的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，酒店的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。这里的能力，特指有益于酒店人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导酒店员工通过充分正确发挥其能力，为酒店多做贡献，实现个人的社会价值。建设以人的能力为本的酒店文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发酒店与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种酒店文化的建设要求酒店及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的酒店氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的酒店经济体制及其运行机制；还要求每个酒店员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，酒店领导与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。组织要发展，必须要有一支有活力有创造性的员工队伍，而员工的创造性产生是受到环境制约的，理想环境应该是组织尊重并保障员工实现各种各样的功能性活动，以及构建和谐的内部环境。不是把员工当作被动的客体，而是当作有自主权利意识的权利主体来看待，在平等的基础上共同构建互利、共享、共赢的酒店内部文化。

建设以人为本的酒店文化，能在组织中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的酒店氛围和酒店精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使酒店与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。3.5对员工在酒店不同的工作时期采取有针对性的心理契约管理一名员工从通过招聘到离职，通常要经过这样几个心理活动阶段：心理高亢期、心理稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期。而当员工觉察到心理契约遭受破坏时，他们的心理需求是由公司作出解释和采取措施。

首先，排除跳槽倾向大的求职者。酒店的招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细察看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些酒店工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除跳槽倾向较大的求职者。

其次，注重价值观倾向。员工忠诚度的高低与其对酒店价值观的认同程度密切相关，酒店在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与酒店价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，甚至可以放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。最后，要进行彻底的沟通，建立良好的心理契约。通常而言，心理契约都是在这个环节形成雏形的，因此，当讨论涉及到酒店文化(理念)、薪酬福利等时，要尽可能沟通清楚和透彻。

心理稳定期是指从员工正式进入酒店到开始呈现离职倾向（它并没有固定的时间长短），这个时期和心理契约背离期是相互融通的，这段时期是员工忠诚度全程支持的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任，它也是决定一个员工心理契约强度的基础。

员工对酒店满意与否直接影响着对酒店的忠诚度。

通过第二部分关于双因素理论的介绍可以知道，在这个时期，要提升或稳定员工满意度可以从以下几个方面着手：

1)．调节工作本身，主要包括两个方面：一个是工作的多样化，因为工作内容也是决定员工工作满意度的重要因素；另一个就是工作方式的自主性，对于上级而言就是适时授权，让下属拥有工作的积极性和主动性。

2)．再学习和提升，工作中的进修和提升的机会对于员工的满意都会有一定程度的影响。当然，这要求上级管理者要全面的比较了解属下的员工，避免误用。

3)．工作群体，友好和具有合作精神的同时是影响员工工作满意度的一般因素。

4)．工作条件，这也是一个影响工作满意程度的一般因素，却很重要。

5)．酒店文化，先进的酒店文化对于酒店成员有着很强的感召力和凝聚力，并形成一种积极进取、信任合作的酒店氛围，从而使酒店中主要素能更有效的结合在一起，充分发挥其效能，达到目标——这个部分主要通过有关制度方针的制定和培训的普及渲染。

6)．员工参与，员工参与酒店决策的范围越广，程度越大，员工对自己在酒店中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。还是那个经典的问题：“酒店是谁的？”

7)．满意度调查，定期在酒店各个员工层次做满意度调查有利于掌握酒店员工，尤其是一线员工的心理状况。由于心理稳定期、心理契约背离期都难以用时间衡量加以判断，所以满意度调查是衡量心理契约所处阶段的有力工具。通常心理契约会出现背离因素有很多，诸如沟通、执行力、工作相关因素等等。但是总体而言都是因为信息失衡造成的。由于心理契约背离期和心理稳定期是相互融通的，而随着酒店的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他酒店高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果酒店不及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至离职的情况。所以必须要有周期性的进行员工满意度调查，上下平级之间的沟通，以修补员工心理契约的裂痕。员工的离职对于酒店来说是一个修补和检讨酒店在维护员工忠诚度和满意度的好机会。因此对于离职的员工应该在离开的时候，通过面谈或者问卷的方式进行心理契约决裂原因的询问和总结，通常由于员工在这个时候已经和酒店没有什么利害关系了，所以往往能够了解到真实的情况。

尽管有的时候员工离职带有种种不满而导致不愿意回顾和透露离职原因，但是由于这个步骤是非常重要的，所以应该尽可能听取和获得这个部分的信息。至此觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪或行为方面的变化，关键是对心理契约的变化、破坏或违反作出的解释和采取的措施。如果员工由于对酒店履约行为不满而失去对酒店的信任，其工作绩效下降，甚至准备离开酒店时，酒店通过分析，确定是由于自身履约不善造成的，那么就应该及时采取改进措施，力争能恢复员工对酒店的信任。酒店做到心理契约管理在员工工作不同时期上方面的差异性，既可以保持员工对酒店履约的信心，又可以将员工对酒店的心理期望值保持在一个合理的上升通道内，从而增强员工对酒店在履行心理契约方面的满意度及其连续性。所以，在心理契约破裂及违背时，组织应进行合理的解释，同时采取有效的补救措施，让组织员工明白事情的真相，而不是试图掩盖或故意置之不理。如，当差异不可改变时，应给员工作出合理解释；当差异主要是员工的过高或不当期望导致时，组织应积极做好思想工作，缩小差距；当差异主要是由组织本身不当造成时，组织应首先承认错误，同时有针对性地采取补救措施，例如多发放奖金、组织外出旅游等。只有这样，才能使员工重新相信组织，造就满意员工；才能使员工愿意为组织继续努力，降低员工流失率。3.6重视员工激励，建立员工的自我激励意识和机制管理要以人为本，进行人性化管理，重视人力资源，开发人力资源，留住人才也能吸引优秀人才加盟，因此，激励也应该从这个视角考虑，根据心理契约的相关理论：只有员工心理的平衡才能够达到最大的激励效应，而由于心理的平衡与否是由员工本身来调节，因此，利用“自我激励（暗示）”将会是激励员工的最重要手段。酒店的管理者不能再依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。

当然都对管理者的素质和管理水平提出了很高的要求：管理者需要进行充分的授权和沟通。没有权限的员工肯定不会放开工作，也不会有积极性和主动性，更谈不上自我激励。所以授权是非常必要的，管理者在划定界限的前提下将权力下放，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥，这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。

管理者有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到酒店给了你发展的空间，员工自己要有意识、独立地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立地对自己的发展负责，对自己进行激励。管理者和员工进行沟通，让员工知道管理者期望自己能够很好地进行自我激励，获得发展和进步。其实通过本次访谈发觉被放酒店的一线员工都是要求进步和积极的，只是因为酒店的某些方面的因素造成了有些员工产生消极情绪，降低了工作绩效。只要建立积极的工作环境、领导风格和开放的沟通渠道，将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理职能，更直接地帮助员工进行自我激励。3.7重视非正式组织的作用正如前面所描述的，非正式组织是酒店中不可避免的产物，尤其特点和正反两方面的影响。

首先应该理解其负面影响，主要的表象有以下两种：1〉子非正式组织可以成为是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以当它够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待情事，常常与公司相抗衡；2〉而在公司正式的行政发布管道之外，非正式组织内部频繁的信息交换，容易传播不完整、不实的信息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。因此首先要寻找圈子里面的关键人物，并看清非正式组织内部各成员之间的关系，不管这个非正式组织是在酒店的下层还是上层——也许这需要一段不短的时间，但是要避免非正式组织负面的影响并发挥小团体的优势，这是必须的。

相对于非正式组织的负面影响，其正面的意义比较明显。能够接近或者进入的非正式组织内部的人更容易对酒店获得满意感和忠诚度。所以，利用非正式组织内部人员的同质性心理，适时授权就能带动整个非正式组织的良好运作。3.8小结酒店要首先为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同