般环境分析与产业环境分析课件

一般環境分析與產業環境分析

一、外部環境的構成與分析方法企業的外部環境可以分為兩個層面，即一般外部環境和產業競爭環境。所謂一般環境，是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素。企業與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業的產業競爭環境。企業的外部環境構成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironment環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環境的基本特徵。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰略，既不能讓企業防禦不確定帶來的風險，也不能幫助企業捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒於戰略規劃過程，而用經驗直覺取代戰略分析。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰略的正確性，180計畫第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預測加入WTO第三層次：在一定範圍內的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉捩點？“不要做與戰略關係不大的預測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態。PEST分析一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策。經濟方面：如增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業觀念、消費觀念等。技術方面：重大技術成果的影響。醫藥工業PEST分析：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以後，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資管道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業PEST分析：社會環境國民教育水準逐步提高，越來越多的人願以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。一般環境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：在一定範圍內發現變化

2.監測（Monitoring）：觀察變化

3.預測（Forecasting）：預測未來變化

4.評估（Assessing）：未來變化的影響腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，並研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統。殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，並為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業的重大衝擊。情境分析法早被知名企業廣為運用，依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（decisionfocus）：意即確定所要進行的決策內容專案，以凝聚情境發展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策。（2）確定關鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認定所有會影響決策的各項關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素。（3）分析外在驅動力量（externalforces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態。腳本法的基本步驟（續）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高衝擊水準、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇並增修情境內容：選定二至四個情境，並針對各個情境進行各細節的描繪，並對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到決策主體，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規劃和決策方面考量之。二、產業環境分析的基本框架波特提出的產業競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰略分析，而且也被用於投資專案的可行性研究和編制商業計畫書的前期研究中。波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者

產業的範圍產業分析是針對一定的產業而言，許多人都覺得需要事先劃定產業範圍，如玩具自行車，是屬於玩具產業？還是自行車產業？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產業麼？五力分析的應用五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業面對各方面挑戰可以採取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰略的重要構成。三、潛在進入者與進入障礙分析進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1.規模經濟（EconomicofScale）隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。單位產品成本規模最低有效規模關於規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上，假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小於1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：例如，獨特品質與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，原因？3.轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本.

概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。進入障礙的構成因素（續）

轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關係、斷絕舊關係的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯繫閱讀材料-子目錄-管理論文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙專利技術；專有技術（know-how技術）；學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）5.對銷售管道的控制企業獨自建立的分銷管道，良好的合作關係和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產業進行保護，如金融業。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗四、識別替代威脅

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格的性能的變化範圍，並有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用於分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產品圖書館的閱覽設備口袋叢書？英語學習用書？替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關係很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例，微波爐和菜譜。識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整顧客的需求是什麼？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特徵是什麼？產品的價值是通過一組性能表現出來的。價值是產品所具有，並且顧客願意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。

價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建築美感大堂房間大小服務員的水準房間設備和舒適度床的品質衛生房間的安靜程度價格Formule1計畫廣義替代概念：除產品替代之外，由於各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代

——加入到生產替代品的行列。五、買方和賣方的爭價力影響買方議價實力的因素產業.集中程度。後向一體化的能力。如T型佈局；協助競爭者進入或引入這種威脅。轉換成本。轉換成本降低買方的議價實力。差異化程度。轉換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。產品對買方的品質性能的影響程度買方此項外購投入在其總成本中的比例收益水準等會影響買方的價格敏感性。

T型生產結構上供應商企業供應商遊供貨自行生產供貨下企業生產能力遊下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業可以採用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。如果買方和賣方都具有爭價力在飼料工業調查中，我們發現，兩方的爭價力可能是處在中間的產業的收益水準受到擠壓。

互補產品對顧客爭價力的影響出現了新的互補產品導致互補關係的改變互補產品市場進入障礙的變化五種競爭力量模型-增加互補產品後的修正替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者互補產品顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內容：與企業能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。內在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客：能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來創新資訊的顧客。採購策略採購策略要回答的問題是：