略论汽运企业改制工作中的缺位

略论汽运企业改制工作中的缺位、移位、越位、错位和不到位江苏省扬州汽车运输总公司赵庆元为使企业改制工作步入正规，尽可能达到规范化的要求，笔者先后去省内外多家国有汽运企业考察改制工作的实施情况，发现在改制过程中存在诸多亟待规范的问题，现作简要归纳并提出相应对策措施。一、汽运企业改制工作不规范的几种现象现已改制的大中型汽运企业多为国家控股职工参股的形式，虽比单一国有和国有独资企业有进步，但因脱胎于国有企业，受到长期以来的计划经济管理模式的影响，仍沿袭经理负责制和承包责任制的做法，以致部分改制后的企业与改制前的企业在法人治理结构，决策方式，及经济责任制考核等管理措施方面大同小异，于是部分职工认为改制工作就是“换一块牌子，搭一套班子，收一点票子，实际还是老样子。”造成上述现象的原因主要是改制工作不够规范，具体表现在如下几个方面（一）国有股股东缺位股东会作为股份制企业的最高权力机构应对企业经营方针、投资规划、董事会提请审议的报告及资本增减，体制变更等重大问题作出决策，但在一般国有控股的汽运企业中，股东实际只有两个人，一个是代表国有股的股东代表（通常是董事长），另一个是代表职工持股会的职工股东代表（通常为工会主席）。国有股股东代表的产生有两种方式，一是从企业内部产生，二是主管局委派。主管局委派的股东代表多为国家公务员，按照《公司法》的规定则不能兼任董事长或董事，如果担任应辞去原在政府机关的职务，将工资关系转至企业。且不说这两个人能不能完全代表国家和职工行使所有者的权利，仅就股东会会议形式而言就不一定能作出科学决策。既然是国有控股，实际上就是国有股股东代表一人说了算，究竟站在国家角度，企业角度还是职工角度，甚至是个人利益的角度讲话，则完全取决于其个人素质。将数千万乃至上亿的国有资产完全委托给一个人，难免不出主观或客观原因导致的失误。如何实现国有股股东的人格化，而不是以某个人的素质来决定国有股的命运亟待研究探索。此外，股东会能否对董事会形成有效的约束也是实际操作中的一个重要问题。企业内部产生的股东代表往往兼任董事长，自己约束自己就谈不上有效、无效。外派股东代表如不兼董事长则往往站在政府主管部门的角度讲话，一是由于业务不熟未必能实施有效约束；二是容易形成新的政企业不分，仍然由政府主管部门说了算。因此，股东会的结构及会议形式应根据行业特点提出规范化的要求。（二）车辆资产所有权移位汽运企业绝大部分实施了单车承包责任制，多由车辆承包人投入与车价等值的车值金（或称抵押金、折旧费）。由于上级主管部门不允许国企管理的车辆产权归个人（包括挂靠车），这部分承包车仍计入国有资产，事实上国家并未投资。改制操作中均未将车辆承包人的投入资金作为资本金发给股权证，而车辆承包人事实上却享有对车辆的占有权、使用权、收益权和支配权，可以转让或出售自己的承包车辆，且多数企业承认承包期满车辆所有权归车辆承包人。就本质而言，车辆承包人对车辆的投资即为股本金，往往由几个股东共同投资，并以承包车为单位形成股份合作制的经济组织形式。许多承包车主还依据股份合作制的管理模式制订管理制度和分配制度。由于缺乏规范制约，时因股份合作方面的矛盾造成转包、退包，承包车主大面积退包、卖车，企业会受到釜底抽薪的威胁。如何规范承包人投资购置车辆的所有权问题及单车上的股份合作制问题也是汽运企业改制过程中不可回避的重要问题之一。（三）董事、经理越位一是在改制较早的企业中，董事长往往兼任总经理，同时又是国有股股东代表，一个人集所有权、决策权与执行权于一身，有效约束自然成为一纸空文。二是经理层与董事会重迭度过高，董事会相当于经理办公会，也谈不到有效约束。三是董事长、总经理虽已分设，但总经理习惯于过去经理负责制时期的做法，一人说了算，不能与董事长及董事会配合协调。四是董事长过多干预经营事务，使经理层无所适从；或越俎代庖，每事必躬亲，相当于兼任总经理。五是董事会缺乏对经理层的有效考核和奖惩手段，不能调动经理层的经营积极性。（四）新、老三会错位改制初期是新旧体制转换的过渡阶段，新的规章制度尚未完善，旧的规章制度仍在沿袭，两套制度之间未免有交叉、矛盾之处。有些单位的经理层和中层干部觉得改制后决策程序比改制前还要复杂，股东会、董事会、党委会、职代会、监事会、工会还有职工持股会，一层一级地讨论、审议、征求意见，等到决策拍板早已贻误了战机。其主要问题是职责不明确，缺乏科学的工作责任制和合理的决策程序。（五）监事会的监督不到位一般汽运企业的监事会有三人组成，其中一人为职工代表。由于监事不参于经营活动，对本行业的业务和财务不一定精通，因而很难在纷纭复杂的管理事务中发现问题，即使发现问题，没有极强的责任心和铁面无私的精神，也难以对决策层和执行层实施有效监督，因而实际操作中出现董事会和经理层的重大决策和执行失误，个别企业的董事长、经理因严