有意识地管理-低价杀手的品牌出路(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！有意识地管理低价杀手的品牌出路(职场经验)低价，是很多中国企业以往成功的基石，但也是不少企业在创造品牌价值的道路上横亘的障碍。

对于很多并非衔着金汤匙出生的中国企业而言，缺乏资源、资本、技术积累，种种不足使得它们在初进市场时常选择低端市场和低价策略，以避开竞争对手的锋芒。

价格优势是他们在竞争策略中惯用的杀手锏，但危险的是，一个与之非常相似的概念却在中国更加流行，这就是价格战。定位于低端市场、低价优势、价格战，这几个概念在中国企业中常常被混为一谈。低价对销售立竿见影的推动作用，使得不少企业掩耳盗铃，将一时的促销手段当作企业的竞争策略，甚至误以为能通过价格战建立一个低价格的品牌形象。

但当它们通过努力站稳脚跟之后，往往会发现，之前的经营为企业积累下的品牌资产实在少得可怜。由于缺乏有意识的经营和维护，企业在顾客脑海里留下的印象不是模糊不清，就是互相矛盾。即使有企业能够留下一个印象，在没有整个商业模式作支持的情况下，低价形象也很难被转化为低价品牌，只是沦为顾客买便宜货时的比价选择。即使能够建立清晰的低价品牌，它又是否能够成为企业未来发展的适合基石，也还有待商榷？奇瑞正是那些从低价挑战者努力走向主流强势品牌的中国企业的典型，通过奇瑞品牌之路上的挫折、成绩、经验和困惑，可为这类企业提供许多启示。

“低价”切入

与很多中国制造企业一样，奇瑞看中的市场早已列强环伺，以“低价切入”的方式进入市场是唯一可行的选择。

1997年，五家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立奇瑞公司时，投资者希望的是通过“以市场换技术”的合资模式，从正在急速发展的中国汽车产业中分得一杯浓羹。但合资努力的失败，逼迫着只有一条尚未完成安装调试的二手福特发动机生产线的奇瑞自主造车。一无资本优势、二无技术优势、三无人力资源的奇瑞要“自主造车”，只能通过远低于竞争对手的价格，尝试着在市场上挤出一条生存的空间。

当时，奇瑞选择的是汽车的中档市场。根据调查，奇瑞发现由于跨国汽车企业长期维持原有车型不做改进，价格高居不下，导致中档汽车的价格始终不能令中等收入家庭满意。抓住这个空挡，奇瑞在1999年推出首款“风云”汽车，并于2001年以远低于同等档次汽车的8万元低价上市。虽然无论是奇瑞品牌还是“风云”品牌，当时都还无人知晓，但是凭借低廉的售价，“风云”首年销售就突破了3万辆，奇瑞顺利地在汽车市场上站稳了第一步。

第一款车的成功给了奇瑞底气，此后，“造中国最便宜的家庭轿车”这个口号在内部达成共识，并开始对外频频出现。

在奇瑞早期的历史中，价格优势成为竞争策略中的关键词。在产品设计诞生之前，有一点早已明确，就是价格一定要低于同类型车款，形成对消费者有触动的价格落差，以抵消其他企业强势品牌的力量。

“风云”系列中的一款车型甚至低至6万元价位；奇瑞QQ的推出一举刷新了时尚微车的价格定义，将奥拓等车型挤压得狼狈不堪；随后，面向公务和商用领域的“东方之子”、越野车“瑞虎”、跑车型M14陆续推出，无一不比同档次的合资品牌汽车价格更低，2006年的东方之子甚至将B级车拉到10万元以下。

追求低价优势和价格战的区别往往就在一线之间，生存的压力使得奇瑞在这条线的边缘不断游移。奇瑞的高层管理人员在多种场合多次承认，在最初，力量孱弱、先天不足的奇瑞的思路还是“怎么赚钱怎么来”，低价在很大程度上来说只是一种营销战术而已。奇瑞的产品虽然以低价定位，但是竞争对手并不会坐以待毙，常常是新车型刚刚推出，就已经开始推展降价行动。

在销售上，奇瑞的确显示出了强大的竞争力。2007年8月，只花了8年时间，奇瑞就成为国内第六家产量超过百万辆的汽车厂商。在2007年前10月，奇瑞汽车更是三次达到月度销量第一的位置，按销量计，奇瑞无疑已经跻身国内汽车厂商的第一阵营。

什么是低价品牌？

在极端崇尚品牌的汽车产业中，衡量一家企业的实力，其中最重要的标准就是是否拥有一个强势的品牌，能够说服消费者为这个美妙的符号支付溢价。

奇瑞可谓是中国汽车产业的一匹黑马，但是，它却尚不能被称作是企业和产业的一个强势品牌。

在以往的经营中，奇瑞在品牌资产中积累了什么可资利用的财富？毫无疑问，在消费者的心目中，对奇瑞这个品牌最鲜明的联想就是“低价”。

在品牌观念更为成熟的欧美市场，“低价”也可能成为一些强大品牌的核心内涵。例如戴尔公司、沃尔玛公司等等，无不以低价形象深入人心。

那么，价格战与低价品牌之间的区别在哪里？其实，站在消费者的角度，就不难发现这其间的区别是如此显而易见。假如企业不能提供比竞争对手更好的差异化产品，甚至提供性能略差的产品，就只能依靠压缩利润空间、降低价格来争夺市场，消费者就会对这家企业留下“它喜欢打价格战”的印象。消费者并不排斥这样的企业，但也不会因为这一次占便宜而对其留下良好印象，一旦优惠消失，顾客们就会像流沙一样溜掉。

真正建立了低价品牌的企业则截然不同，戴尔的低价源于其独一无二的商业模式设计，沃尔玛的低价建立在庞大的全球采购能力和供应链管理能力之上，由于消费者能够看到其背后有一整套企业运作的独特逻辑对低价现象进行合理的解释，“低价”这个现象就成了企业运营能力卓越、体恤消费者的标志，从而形成了品牌价值。

也就是说，低价形象并非不能成为品牌，但是需要“合理的解释”和有意识地管理。

近几年，虽然奇瑞汽车的价格一直保持低于合资品牌同档车型，但是技术的提升使得奇瑞汽车的质量迅速上升，早期的“质糙价廉”的印象逐渐得到改变，其与国际厂商之间的知识产权纠纷问题也在2004年后减少许多。尤其是2003年奇瑞QQ的推出，为奇瑞获得了“外观设计时尚”、“质量不错”和“低价”的三重认可。国内市场对奇瑞就已经渐渐形成了一种相对稳定的品牌印象：是一家有技术开发实力的自主品牌厂商，产品质量虽然不如大众、通用等合资品牌，但在其他品牌中属于较好者，由于价格偏低，性价比较高。

通过不断地摆脱过去的低价杀手形象，奇瑞正在逐渐为自己相对竞争对手的价格优势提供“合理解释”，这样的举措已经初现成效。2005年之后，奇瑞在推出QQ3等部分新款车型时，反而稍微提升了一点价格(升幅比市场趋势要高一些)，但是市场并没有对此表现出抵触。这意味着，消费者已经在一定程度上将低价转化为对奇瑞品牌的信任，不再对价格那么敏感。或者说，奇瑞品牌已经建立起了一些稳固的品牌资产。

潜在的危险可能更多在于品牌管理能力，对于低价起价的企业，价格战就像一种需要极大意志力抵抗的诱惑，一旦企业面临压力，就很容易“破戒”。

在2006年和2007年，由于新车推出速度过快，奇瑞出现了多起质量问题，使奇瑞品牌形象严重受损，销售下降。情急之下，奇瑞在不到一年的时间内，两次大幅调整了销售价格，每次降幅都在几千元左右，虽然销售重新回暖，但被动地以降价推动销售的举措，却对品牌造成了伤害。

十字路口

在能否把低价转化为品牌资产这个问题之后，还有一个同样重要的问题：低价品牌，是能给奇瑞未来发展战略提供最大价值的品牌吗？

一个品牌能够发挥多大价值，取决于企业的战略。在过去两三年间，奇瑞追求车型的多样化和中高档化的心态非常明显。2005年和2006年，奇瑞迅速推出了10款新车，今年又计划推出7款新车，其中就有被寄予厚望的A3、A6、M12等中、高档车型。加上原有的中档子品牌“东方之子”和“瑞虎”，奇瑞正在从低档车型向中、高档车型过渡。

按照中国制造业惯常的路径，已经站稳脚跟并且获得了一定的市场优势的奇瑞，应该逐步提升“品牌形象”，升级产品线，从现在的以低端产品为主，升级到以获利丰厚的中高档车型为主。在这样的战略前景下，低价为主的品牌形象就难以发挥良好的功效，甚至可能迫使品牌徘徊在低端，从而与利润丰厚的中高端产品无缘，最终使企业陷入困境。

但不少企业的经历都表明，低价品牌未必妨碍企业从中高端产品获取丰厚利润。三星电子也曾经是低价品牌，但是经过循序渐进地自我提升，如今成为了能够为全产品系列提供支持的全球强大品牌。戴尔电脑的“低价”形象，也没有阻碍它进入中高端甚至企业级市场，虽然没有事实依据，消费者仍然愿意相信戴尔的成本控制能力，能够为不同配置的产品提供更低廉的价格。

2007年