商贸零售行业市场前景及投资研究报告：中国商业零售变革

证券研究报告2023年12月1日行业：商贸零售增持

（维持）中国商业零售变革之路目录Content一、发现问题：传统商业零售模式持续没落二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示1.1太平洋百货彻底退出上海市场，传统零售业态面临深刻变革◆

太平洋百货徐汇店的谢幕，意味着太平洋百货在上海市场的彻底退出。太平洋百货公司于1993年开始进入大陆零售市场，在上海开设徐汇、淮海路、不夜城三店。其他城市方面，太平洋百货自1993年进入大陆百货零售市场后，曾布局北京、重庆、成都、大连等地。近30年的经营，太平洋百货徐汇店见证了徐家汇商圈的发展变迁，也见证了上海乃至中国实体零售30年来的起起伏伏。作为内地百货业黄金时期的代表，太平洋百货曾是大陆最大的连锁台资百货巨头，开设的商场数量最多时达到12家，并且选址几乎全在核心商圈，而且开业历史也较长，但如今却在激烈的商业竞争中节节败退。◆

除太平洋外，上海许多老牌零售业态都面临同样命运。2020年，运营了17年之久的巴黎春天百货虹口店宣布关门结业；2023年年初，在南京东路开了26年的置地广场也停止运营。图

太平洋百货徐汇店图

太平洋百货中国闭店进程于2023年画上句号资料：

21世纪经济报道，上海证券研究所资料：新闻晨报，上海证券研究所31.2太平洋百货没落的“内忧外患”◆

外部因素：传统零售业正遭受着前所未有的挑战和压力，生存空间被电商和其他新兴业态挤压。传统零售被购物中心、奥莱、买手店以及家电、服装、美妆等品类专卖店分化市场份额，叠加电商快速发展和崛起对线下零售形成打压，导致传统零售业态生存发展越来越困难，急需转型升级。◆

内部因素：与太平洋自身墨守成规不无关系。伴随市场环境变化，商场同质化严重，当其他商场努力推陈出新，例如引进新店、首店，推动店铺转型升级时，太平洋百货仍旧在墨守成规。商场形象老化、运营策略保守不变、入驻品牌缺乏吸引力以及竞争对手过于强劲，才是太平洋百货走上关门之路的主要原因。图

零售业发展已经历“四次革命”，传统业态不进则退资料：艾媒咨询，上海证券研究所41.3传统零售集体进入“衰退期”，太平洋百货并非个例图

零售业发展已经历“四次革命”，传统业态不进则退2022年传统零售业态闭店情况一览（不完全统计，包含官宣闭店）项目名称上海置地广场伊势丹春熙店亚欣生活广场红旗路店百联东方商厦嘉定店1-3所属地区上海闭店时间2023年1月31日12月31日开业时间1997年2007年2002年2008年2004运营时间（年）闭店原因261520141817184租赁合同期满成都业主决定出售土地和建筑物乌鲁木齐上海南京乌鲁木齐昆明河南信阳12月30日租赁合同到期经营调整经营调整集团战略部署经营战略调整12月30日◆

太平洋百货的辉煌和沉寂是许多传统商业零售的一面镜子。随着新消费潮流涌现，购物中心等零售业态推陈出新，像太平洋百货这样的传统零售业态很容易被时代淘汰。12月

日5苏宁环球购物中心新疆西单商场楼年2005年2004年2018年2013年11月30日11月20日11月15日10月31日新世界百货昆明店河南漯河大未来购物中心怡和摩尔城更名，移交大张集团经营9物业到期电商高速发展、新冠疫情影响，实体大洋百货重庆店重庆10月31日2008年14店消费持续低迷以及经营成本高千盛生活广场海雅百货南城店友好时尚购物城昊元上品店岁宝百宏发大世界购物广场中闽百汇吕厝商场太原梅园百盛哈尔滨东莞10月20日10月9日9月30日9月20日8月16日7月9日5月31日5月31日5月31日5月15日5月2011年2008年2014年2012年2011年2002年1998年2013年2012年2014年2008年2009年2005年年11148101120149经营调整合同期满乌鲁木齐深圳持续亏损提前终止租赁厦门租约到期◆

近年来全国多地知名商场发出撤场公告。据21世纪经济报道不完全统计，2022年，至少有42家百货门店发文告别，其中有27家为运营超过10年的老牌百货商场。传统零售日渐凋敝、门可罗雀的现状令人唏嘘。太原战略调整平和堂百货长沙东塘店松原新玛特长沙合同到期吉林松原太原-百盛太原长风店大庆经典麦凯乐银泰百货钟楼店广百茂名店杭州下沙商贸城重庆远东百货齐齐哈尔新玛特108战略调整大庆-西安1413172514西安中环银泰破产茂名5月-杭州4月30日租赁合同到期租约到期重庆4月18日1997齐齐哈尔2022Q22008年-签约期内没有得到绝大多数业主的授太原和信购物中心太原3月31日2005年17权委托升级改造战略调整经营战略调整经营战略调整-经营调整租约到期物业合同到期战略调整经营调整中关村广场购物中心南城百货北流店新世界百货成都店SM百货天津店北京玉林成都天津许昌娄底重庆广州玉林长沙3月31日3月22日3月20日3月14日3月1日3月1月31日1月9日1月1日1月2006年2019年2006年2016年2011年2018年2002年1995年2007年2017年1631661142027155许昌新玛特通程控股娄底百货商业广场重庆富安百货东山百货花地湾店南城百货玉林店通程控股百货香樟店资料：联商网，上海证券研究所5目录Content一、发现问题：传统商业零售模式的没落二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示2.1新业态新模式的冲击◆

新一轮的博弈参战角色更多，关系更加复杂。零售商已演化出O2O、电商、社团、海淘、直播等多个角色。供应商一侧则是除了原有的大品牌商外，新锐品牌、白牌、二手货、自种自产等供应者层出不穷。人、货、场的商业模式在互联网、移动端、大数据、AI等因素的驱动下，已多次升级重构。单体商场已经是一种比较落后的业态，只有购物的单体迟早会被淘汰。◆

人、货、场的商业模式已多次升级重构。人的方面，受人口结构等因素的影响，客群更细分，需求更精准；货的方面，因为生产技术的进步，品类更丰富，产能更高；场的方面，移动技术的发展，让购物场景突破了时空限制，随时随地皆可购。图

消费主力群体崛起，新消费需求出现图

新零售代表企业盒马鲜生业绩概况资料：艾媒咨询，上海证券研究所资料：艾媒咨询，上海证券研究所72.2传统商业零售所处老建筑老物业难以满足新型消费需求◆

传统商场建筑无法满足现代经营的要求。老商场没有停车场和停车位，大部分老商场面积不足，楼层多而每层的面积小，老的建筑层高不足无法升级影院、剧场等体验性项目。没有中庭，没有共享空间，无法开展大型活动。硬件设施的不足，使传统零售业态很难进行更新。◆

如今消费者对商业消费空间体验的需求更多。过往传统零售空间是为陈列和销售货品用，层高低，显得空间压抑，和购物中心及街区相比有劣势，没有与时俱进的项目会被加速淘汰。百联通过引进具备“小而美”等特点的动漫商品店铺，将华联商厦商场空间和层高都有限的缺点变成“聚人气、有氛围”的优点，实现自我颠覆。图

百联ZX创趣场将中庭“留白”，为各种线下互动活动提供空间图

第一百货2016年启动改造计划，在两家商场间建起连廊资料：上观新闻，上海证券研究所资料：上观新闻，上海证券研究所82.3零售业全面转变为“买方市场”，亟须拓展自营业务打造差异化◆

三十年前是以“卖方市场”为主，商场店铺“一铺难求”。现在是全面的“买方市场”，商品和商铺都是供过于求。许多商场店铺面临的是“招商难”，招合适的商户难，招合适的品牌难。◆

从长远考虑，应该逐步发展自营和自有品牌，打造独特的商品护城河。传统零售在经营上普遍存在的问题是同质化。而同质化很重要的一个原因是商品品类、品牌太少，缺少新品和首店。自营有利于开发新商品、新品类、新品牌，创出商店特色，增强吸引力，有利于提高商店毛利率。2017年9月，百联集团首间精品店

the

bálancing进驻上海东方商厦徐汇店。作为精品买手店，

The

bálancing区别以往百联集团的商户联营和租赁制，面向开放的市场，通过海外直营采购、自营买断与国内外设计师、品牌方深度合作。图

百联旗下买手店the

bálancing链接世界贸易，实现从展品到商品的无缝衔接图

2017-2018百货样本企业自采自营情况23.20%76.80%有没有资料：新闻晨报，上海证券研究所资料：利丰研究中心，上海证券研究所92.4在经营定位方面墨守成规，以不变应万变◆

传统商业零售的商场定位、经营结构并不适应新消费。太平洋百货等传统商业零售在二三十年以前可能处于行业引领地位，随着零售市场的快速迭代发展，形成业态的边界感越来越模糊。市场形势的发展变化不等人，按照百货、购物中心、奥特莱斯、免税来定义门店，已经难以适应新的消费需求。◆

部分传统零售企业已在积极求变，从体验着手提升竞争力。通过进一步增加餐饮、休闲、娱乐、服务等功能，突出社交功能，打造城市客厅，营造第三空间。在门店布局上更多地引入餐饮、书店、儿童乐园、美容美发、养生服务等体验类业态，经常举办市集、快闪、主题展览等活动，在有效激活空置面积的同时，给消费者创造更多的到店理由。图

百联TX淮海｜年轻力中心为全球首个策展型零售商业空间图

THEBOX朝外

|年轻力中心资料：百联集团，上海证券研究所资料：中国日报网，上海证券研究所10目录Content一、发现问题：传统商业零售模式的没落二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示3.1聚焦“失去的三十年”消费变迁：内需低迷，消费理性3.1.1

经济基础：经济增长停滞，失业率快速攀升◆

经济长期低迷，失业率显著抬升。1）20世纪80年代末期以来，泡沫经济的破灭使日本经济一度陷入停滞，1990-2009年GDP

复合增速仅为

0.3%；2010

年起日本经济恢复正增长，GDP复合增速爬升至

0.9%。2）细看就业市场，日本的失业率快速攀升，一度从

1990年的

2.1%攀升至

2002年的

5.4%，其中年轻人失业问题尤为严峻。3）居民可支配收入增速下滑，1990-2020

年间可支配收入复合增速仅为

0.3%。图

1990年来日本经济长期增长缓慢图

日本的失业率于2002年达到峰值5.4%（%）图

1990-2020年可支配收入复合增速为0.3%（十亿日元）日本GDP名义增长率日本失业率（%）日本青年人失业率（%）日本国民可支配收入（十亿日元）10%12108140,0008%6%4%2%0%120,000100,00080,00060,00040,00020,000641990199520002005201020152020-2%-4%200-6%1980

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20201980

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2000

2005

2010

2015

2020资料：日本内阁府，上海证券研究所资料：iFinD，国家统计局，世界银行，上海证券研究所资料：

iFinD，日本内阁府，上海证券研究所123.1聚焦“失去的三十年”消费变迁：内需低迷，消费理性3.1.2

人口结构：人口生育率进一步下降，老龄化显著◆

人口生育率持续下降，老龄化人口占比快速提升。日本人口生育率持续下降，自2011年开始，日本已出现连续十余年的人口负增长。同时老龄化人口占比快速提升，截至

2022

年末，日本

65

岁以上人口占比已经达到

29.9%。图

日本人口生育率持续下降（%）图

2022年日本65岁以上人口占比已经达到29.9%（%）日本生育率（%）日本人口年增长率（%）日本65岁及以上人口占总人口比重（%）2.035302520151051.51.00.50.01980

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2020-0.5-1.001980

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2020资料：iFinD，世界银行，国家统计局，上海证券研究所资料：iFinD，世界银行，上海证券研究所133.1聚焦“失去的三十年”消费变迁：内需低迷，消费理性3.1.3

消费偏好：逐步回归理性、简约、自然◆

日本国民消费经历四个阶段，消费逐步回归理性。根据三浦展《第四消费时代》，日本整体的消费经济经历过四次变迁。1）第一消费社会，中产初起，人们以西方化消费为风格；2）第二消费社会，从战败、复兴、经济高度增长期开始至石油危机，大量生产、大量消费，全国一亿人口中产阶级化；3）第三消费社会，石油危机导致经济开始低增长，以家庭为单位的消费逐步向个人化方向发展，消费者也越来越重视个性化、高级化、品牌化的消费；4）第四消费社会，出现经济停滞、老龄化加重及全年龄段的单身化等社会问题，消费者开始不愿意为过高的品牌溢价“买单”，而注重追求消费的体验，消费特征表现为去品牌化的理性消费。表

日本四次消费时代划分第一消费社会（1912-1941年）第二消费社会（1945-1974年）第三消费社会（1975-2004年）第四消费社会（2005-2034年）从日俄战争胜利开始至中日战胜，从战败、复兴、经济高度增长期开

从石油危机开始到低增长、泡沫

雷曼危机、两次大地震、经济长期不以东京、大阪等大城市为中心的

始至石油危机，大量生产、大量消

经济、金融破产、小泉改革，差

景气、不稳定等导致收入减少，人口社会背景中等阶级诞生费，全国一亿人口中产阶级化距拉大减少导致消费市场缩小人口数量出生率增加增加微增减少5%5%→2%5%→6%2%→1.3%6%→20%1.3%-1.4%5%老年人比例消费取向消费主体大量消费，大的就是好的，大城市

个性化，多样化，差别化，品牌

无品牌倾向，朴素倾向，休闲倾向，日本倾向，本土倾向西洋化，大城市倾向倾向，美式倾向倾向，大城市倾向，欧式倾向中等阶级家庭的时尚男女小家庭，家庭主妇单身者，啃老单身所有年龄层里的单一化的个人资料：三浦展《第四消费时代》，消费者之声，上海证券研究所143.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头3.2.1

日本百元店之首，海外探索多年◆

把握日本理性消费回归的机遇，稳居日本时尚杂货铺市占率第一名。1972年，大创公司前身矢野商店成立，5年之后大创公司成立。1991年，大创生活馆第一家直营店在日本香川县开业，并正式发展“百元店大创”连锁店。公司已先后进驻东南亚、北美、中东、中国、南美、澳大利亚等市场。截至2023年9月，大创国内外共有5247家门店，其中日本本土门店为4280家，海外门店为967家。图

大创发展历程资料：公司官网，上海证券研究所153.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头3.2.2

产品为王：高性价比、多样性和独特性建立竞争优势◆

注重自有品牌产品开发，产品推新速度快。为满足一站式购物需求，大创持续扩品，从日用品发展到食品、厨卫用品、办公文具、服装、小家电等，超过7万种品项，其中

90%为自主研发产品，每月开发

1200

多种新产品。同时，随着消费的细分化发展，近年大创在100日元店“大创Daiso”品牌的基础上，相继推出了300日元店“THREEPY”、“CouCou”

和“Standard

Products”等新品牌店。表

大创Daiso、THREEPY、StandardProducts品牌对比（门店数量截至2023.09）品牌价格带门店数量（日本）

门店数量（海外）

产品数量（个）大创Daiso100日元3786809423760001300-2000约2400100-1000日元（300日元为核心价格带，占比70%）StandardProductsTHREEPY300日元414（包括CouCou）22资料：公司官网，赛扬集团，上海证券研究所163.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头3.2.3

供应链：深度合作生产商+投资赋能代工厂，成就优质低价◆

深度绑定海外当地供应商，低成本开启OEM生产合作。大创在全球精选

OEM厂商，凭借大规模进货量与各地优质供应商实现深度绑定，低成本开启

OEM生产合作。目前大创与全球

45

个国家和地区的

1400

家供应商合作，其中中国（义乌、广州等地）为供应商主阵地，占比超

50%，大规模采购下具有成本优势。◆

投资赋能代工厂，优化供应链结构以降低成本。以书籍杂志类商品为例，由于纸张材料费难以降低，大创通过对工厂的投资，使得印刷费和制版费可以比一般的工厂便宜近10%，同时以接近一般书籍批发商（4-5万部/次）10倍的量下订单（40-50万部/次），进一步摊低费用，毛利率最终可突破30%。表

大创各国供应商中，中国占比超50%表

大创书籍杂志类商品生产成本结构图产品品类中国日本韩国中国台湾其他地区总出版额100日元*40万部=4000万日元生活杂货化妆品70%15%41%31%0%70%90%40%56%100%100%51%11%23%12%31%100%20%0%14%4%5%46%0%0%12%23%7%用纸费印刷&制版费制本费费640万日元1300万日元634万日元160万日元15万日元厨房用品文具24%25%0%6%食品0%0%总出版成本洗漱用品玩具0%0%10%0%设计费编集费合计10%0%0%家用施工用品宠物用品服装0%60%0%0%30万日元22%0%0%22%0%2779万日元1221万日元30.50%0%0%毛利手工用品合计0%0%0%0%17%12%12%8%毛利率资料：浪潮新消费，上海证券研究所资料：浪潮新消费，上海证券研究所173.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头3.2.4

门店运营：接盘式选址+精简人员，进一步减支提效◆

接盘改善经营不善店铺，节省开店成本。大创的直营店占6成左右，拓店通常选择因经营不善而倒闭的店铺，可获得更低的租金、更加灵活的租地时间，并在装修上沿用上一户的基础进行二次发挥，所以在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺，从而在节省开店成本同时能够给予消费者新鲜体验感。◆

压缩正社员占比，大量雇佣兼职人员。公司压缩正社员比例，大量雇佣兼职员工，进而降低时薪、节省员工成本。以大创的某个商店街门店为例：整个门店面积为1500平左右，共有26名工作人员，其中正社员一般只有店长一人，其他人全部为兼职工，一般同时在店内工作的人员一般有6-7人。截至2023年2月底，公司正式员工为677名，临时员工为23977人。图

大创门店展示资料：公司官网，上海证券研究所183.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点3.3.1

日本头部软折扣零售商，打造特有销售模式◆

日本头部软折扣零售商，

30%低价尾货+70%正价折扣混合销售。唐吉诃德成立于

1989

年，前身为安田隆夫于

1978

年创立的尾货折扣店“小偷市场”，于

1998

年在东京证券交易所上市，2019年更名为PPIH。公司2006年进军海外市场，截至2023年6月30日，PPIH在日本、美国和东南亚共拥有722家门店，其中日本国内为617家。不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。图

唐吉诃德发展历程资料：公司官网，赛扬集团，上海证券研究所193.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点3.3.2

0到1：利用门店营销的极致差异化策略破局◆

压缩陈列：和易寻、易拿、易买原则相悖，公司将采购来的商品以无序的逻辑堆积摆放，创造一种寻宝的乐趣，同时在价格上突出“激安”（极度便宜），进一步放大用户的惊喜感，并转化为实际消费行动。◆

【POP】洪水：公司将商品的亮点和价格绘于每一个货架前的海报上，证明商品“童叟无欺”的同时，用一些夸张的绘画表现形式把亮点信息传递给消费者。◆

深夜运营：夜间消费占日本整体消费的

50%

且市场空白。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%。很多城市的店铺是24小时营业。图

海量的商品选择和密集陈列图

标签清楚传递尾货产品价值资料：启承资本，上海证券研究所资料：启承资本，上海证券研究所203.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点3.3.3

1到10：锁定人群+货源管控+门店管理能力动态结合，“CV+D+A”模式成型（1/3）◆

货源管控：深度绑定供应商，巧用机会型采购。◆

1）尾货供应商众多。唐吉诃德上游的供应商

“Rack

Jobber”（货架服务型供应商）不仅会提供货源，还会协助店员陈列和补给商品。此外，很多货架供应商和唐吉诃德的合作时间久，从只有两三人的小企业一路成长为数百人的货架服务型供应商。◆

2）账期短，优先获取稀缺优质货源。早期唐吉诃德将供应商现金结算周期控制在

2~3

天，帮助供应商实现更快的资金周转，从而比竞争对手更先一步获得稀缺优质货源。◆

3）总部监管采购制度有效提高采购效率。门店从上游供应商和厂家采购尾货的方式遵循总部监管采购制度，各店铺通过内部采购平台APP，获得最新的商品信息，然后各自争夺货源。◆

4）巧用机会型采购，优化采购成本。特价商品采用“机会型采购”的方式。即采购决策的大部分都由门店的店员负责：通过采销一体化，让责任落实到每个人身上，促使门店员工不断优化采购方案，“机会型采购”的特价商品也因此成为公司利润的源泉。同时，在仓储物流端采用了“委托式库存”的模式，即委托供应商进行库存管理和配送，实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。◆

5）推出自有品牌触达上游供给，补充货源。公司2008年推出自己的PB“情热价格”，相比外部采购的正常商品贡献更高毛利率，在缓解货源短缺的同时提升盈利能力。图

门店端通过APP直接和上游供应商或厂家沟通和采购图

公司2008年推出自己的PB“热情价格”资料：启承资本，上海证券研究所资料：启承资本，上海证券研究所213.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点3.3.3

1到10：锁定人群+货源管控+门店管理能力动态结合，“CV+D+A”模式成型（2/3）◆

门店管理：强激励型的分权式，增强单店竞争。在企业文化上，唐吉诃德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特点在于，企业在活用分权管理的同时，另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。具体而言，唐吉诃德的门店端拥有采购权、定价权和更换陈列动线权，可以实现采销一体化，提高单店竞争力，同时背后奖惩分明，在人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率，这三个数字为标准，维持企业狼性DNA。图

强激励型的分权式资料：启承资本，上海证券研究所223.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点3.3.3

1到10：锁定人群+货源管控+门店管理能力动态结合，“CV+D+A”模式成型（3/3）◆

“锁定人群+货源管控+门店管理”三能力助力“CV+D+A”模式成型。唐吉诃德的商业模式为“CV+D+A”，即Convenience（核心地段大店的便捷性体验）+Discount（折扣店的价格）+Amusement（娱乐性），把购物体验从1+1=2变为1+1+1=∞。俯瞰唐吉可德的商业模式，“锁定人群+货源管控+门店管理”三大能力的动态结合成就了公司的发展。图

“CV+D+A”商业模式解析资料：启承资本，上海证券研究所233.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点3.3.4

10到100：创造跨界业态，实现业态横向扩张◆

以自建/收购的方式创造跨界业态，实现业态的横向扩张和风险对冲。◆

1）自建融合业态方面，唐吉诃德以便利店的小业态+便捷性为出发点，结合自身的商品力和运营力，打造了Picasso业态，即小商圈内高人流核心区域开店，门店面积300-500平米，品类以刚需日常用品为主，SKU数量1-2万。另一方面，以购物中心的业态多样，一站式服务为出发点，融合自身的24小时运营能力，打造了PAW业态，即24小时营业，配有购物、餐饮、服务等20余家商家，2000平米小型购物中心。◆

2）收购创造业态方面，公司2007年收购长崎屋，对其进行了大刀阔斧的改革并成立了新的融合业态——Mega

Donki，品类方面由传统GMS主打的食饮生鲜、日杂百货扩张到全品类，门店运营方面把压缩陈列、POP洪水、深夜运营策略导入长崎屋。图

Mega

Donki资料：天下网商，上海证券研究所243.4优衣库：全球领先的平价服饰零售商，用极致效率打造品牌护城河3.4.1

全球领先的平价服饰零售商，S

PA

模式的成功践行者◆

全球领先的平价服饰零售商，国际化战略加速。优衣库成立于

1984

年。FY2023，优衣库母公司迅销集团综合收益2.77万亿日元，同比增长20.2%，其中优衣库品牌占比84.1%。目前与Inditex(ZARA的母公司)和H&M是是全球三大快时尚服装品牌。公司共经历四大成长阶段，建立起由价格竞争力到产品及供应链竞争力的成长曲线。图

优衣库母公司迅销集团发展历程（包含Theory、GU品牌）资料：加华资本，上海证券研究所253.4优衣库：全球领先的平价服饰零售商，用极致效率打造品牌护城河3.4.2

极致的产品管理，主打高性价比基础款◆

清晰的产品定位：70%产品为以纯色T恤、衬衫、牛仔裤等为主的基础款，主打简约设计，尽量压缩SKU数量（SKU数量保持在1000款左右，是Zara及图

HEATTECH保暖黑科技H&M的1/4-1/3），辅以大众化的价格带，顺应终端用户的需求。◆

精益求精的产品设计MADE

FORALL：对同一类基础款产品（如T恤）

，根据不同客户需求，从性别、颜色、面料材质、身材、年龄段、尺码，甚至是衣领形状进行精细化区分和设计，从而满足绝大多数消费者的需求。◆

极低的次品率：服装行业平均2%-3%的次品率，优衣库仅为0.3%，行业均值的十分之一。◆

低加价倍率成为行业价格王者：传统服装行业比如Nike、太平鸟，加价率在4-5倍（成本价到进货价计算），快消品牌ZARA、GAP、率，优衣库常年控制在2.5倍。之家等在3倍加价资料：加华资本，上海证券研究所◆

重视面料研发，以质取胜：与东丽集团（纤维面料商）、岛精机制衣等全球顶尖供应商合作研发各类新型面料，提升产品的功能性与舒适度，不断增强产品端的核心壁垒，打造摇粒绒、HEATTECH、美腿裤等诸多爆款。263.4优衣库：全球领先的平价服饰零售商，用极致效率打造品牌护城河3.4.3

供应链改革助推二次腾飞，SPA模式实现快速响应和准确供应（1/2）◆

引入SPA模式简化供应链，掌控全产业链控制。优衣库在1998年6月启动ABC计划（All

Better

Change），对产品品质、供应链创新、效率提升等方面做全面的改革，并于2000年将经营模式全面切换为整合式生产（SPA）模式。SPA模式指从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能够有效地将客户和生产联系起来，实现供应链对市场的快速反应。优衣库的SPA模式下，品牌方对产业链的参与度更高，几乎对产业链的所有环节均进行深度参与。掌控全产业链控制，尽可能减少中间商环节，压缩一切非必要成本。图

优衣库的经营模式转型资料：加华资本，上海证券研究所273.4优衣库：全球领先的平价服饰零售商，用极致效率打造品牌护城河3.4.3

供应链改革助推二次腾飞，SPA模式实现快速响应和准确供应（2/2）◆

集约稳定的供应商网络。优衣库无论是供应商总量还是分布地区都更加集中，其通过大量稳定的订单与全球的顶级供应商保持着良好的合作关系，且在中国扶持了众多中小型供应商的成长，这批供应商已成长为其全球供应链的中坚力量。◆

他人无法复制的规模优势。产品端控制少量的SKU，生产端以巨大的订单量形成规模效应，成为其无法被他人复制的成本优势。◆

ECR拉动式生产提升供应链端柔性。ECR的供应链管理模式指总部直接分析门店即时数据——清除滞销商品——对空缺商品快速补货——评估潜在消费需求——制定工厂订单。优衣库通过选择ECR系统，不仅能最大限度地满足消费需求，更能灵活应对追加的订单，改进了周转效率、降低了库存，实现了柔性化的供应链管理。图

优衣库具有集约稳定的供应商网络以及他人无法复制的规模优势资料：加华资本，上海证券研究所283.4优衣库：全球领先的平价服饰零售商，用极致效率打造品牌护城河3.4.4

极致的门店运营效率，数字化转型助力图

优衣库的门店模式◆

高质量库存管理。门店按周盘点库存，采用RFID（无线电子标签）技术的服装标签使得盘点迅速、便捷。得益于精准及时的门店库存信息，总部已分纱线、本布、制品三个阶段进行精细的订单管理，避免存货积压或缺货。◆

高效的策略与模式。优衣库采用仓库型的超市自助购物模式，门店既是前置仓又是销售网点，省去了大量仓储空间以及配送成本。门店端可根据商品的销售情况，灵活制定追加订购及生产的策略，或者与总部沟通进行打折促销。总部积极调动员工终端销售的积极性，优化营销激励等，提升门店运营效率。◆

线上线下全渠道发展。优衣库是最早建立系统的线上线下全渠道数字化体系的服装品牌之一，“人”实现会员权益服务统一，“货”实现全渠道数据打通，“流量”实现线上线下一体化。资料：创业邦，上海证券研究所29目录Content一、发现问题：传统商业零售模式的没落二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示4.1中国商业零售变革突破之一：“性价比”消费业态◆

2021年是中国折扣零售赛道的元年。从需求端来看，消费者越来越需要性价比的商品和服务，回归理性；从供给端来看，中国有全球最充沛的产能，中间的基础设施（物流、供应链）到数字化能够帮助折扣零售企业以低成本实现经营管理，全流程的要素推动了折扣零售的大爆发。◆

中国折扣零售市场处于扩张期，市场潜力较大。供需两侧催生特卖万亿市场，据立鼎产业研究网，保守估计2023年我国折扣零售行业市场规模达2.44万亿元，同比+11.23%。目前经济下行及消费者回归理性消费的环境下，具有抗周期特性的特卖经济展现旺盛生命力。◆

“性价比”消费业态模式主要有：奥莱、品牌特卖（唯品会）；硬折扣连锁（ALDI/奥特乐）、仓储会员超市、零食量贩等。图

对标美国，中国折扣零售行业集中度有待提升中国图

中国折扣零售行业市场规模2023年达到2.44万亿中国折扣零售行业市场规模（左：亿元）同比增速（右：%）美国30,00014.00%12.74%11.98%12.00%11.23%25,00020,00010.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%头部零售折扣商8.28%7.35%15,00010,0005,00007.05%4250万客户1956家4934家零售折扣门店格局分散201720182019202020212022E2023E资料：立鼎产业研究网，上海证券研究所资料：唯品会，各公司公告，上海证券研究所314.1“性价比”消费业态——奥莱增长强劲，头部零售企业乘势而上（1/4）◆

奥莱业态切合时下消费趋势，满足了日益扩大的中产阶层对“价值消费”的需求。因其开放式的经营空间及高性价比的商品获得广大消费者青睐，行业景气度较高，在我国已进入提质增效阶段。◆

奥莱经营业绩恢复较快，表现出较强的抗冲击力。疫情期间，奥莱门店数量从19年末的166家增长至22年末的226家，且行业总销售额逐年增长，22年奥莱销售额达到了2100亿元，同比增长8%，领跑线下零售。未来，奥莱业态的主要发展趋势为“零售场转变为社交场”“精细化运营”“数字科技赋能”“集团化运营”“拓展下沉市场”。◆

今年以来奥莱业态领衔增长，系23H1零售企业主要拉动增长的业态。王府井23H1营收同比增长11.07%，奥莱营收增长42%。百联股份23H1营收同比下滑4.5%，奥莱营收高速增长56%。首创钜大23H1营收同比增长36%，奥莱提升42%，客流增长34%。双节8天，首创奥莱全国十五城销售近6亿元，日均客流增幅25%；百联青浦奥莱销售额3.13亿元；王府井奥莱14店规模销售同比提升53%；砂之船长沙奥莱客流量达130万人次；杉杉在9月28日连开两家奥莱，天津、太原奥莱8天销售额分别突破1.2亿元、2.2亿元。◆

奥莱业态马太效应渐强，头部零售企业发力奥莱业态，乘势而上。首创推进轻资产战略，实现多元增收，落实LEAD理念；砂之船借REIT融资提升拓店速度，提出超级奥莱“1+N”模式；王府井布局北部地区，形成错位竞争，开发三条奥莱产品线；百联深耕华东地区，成功培育中国奥莱销冠门店；杉杉被唯品会收购，发力中西部地区，践行“奥特莱斯+”理念，创新线上布局。324.1“性价比”消费业态——奥莱增长强劲，头部零售企业乘势而上（1/4）图

北京王府井赛特奥莱图

天津杉杉奥莱图

长沙砂之船奥莱资料：联商网，上海证券研究所资料：首旅生活公众号，上海证券研究所资料：联商网，上海证券研究所图

上海青浦百联奥莱图

首创钜大奥莱图

太原天美杉杉奥莱资料：新浪网，上海证券研究所资料：联商网，上海证券研究所资料：搜狐网，上海证券研究所334.1“性价比”消费业态——折扣零售业态坚韧发展，量贩零食店如火如荼（2/4）◆

量贩零食店如火如荼。在2022年投融资环境普遍收缩的情况下，休闲零食赛道却斩获了13亿元的融资，积极的势头也延续到了2023年。折扣零食店近年来站上风口，在全国各地以极快的速度开店扩张。据不完全统计，从2023年2月份至10月份，有至少7000家门店落地在全国大大小小的县城和小镇。表

2023年度排名前十量贩零食连锁品牌平台成立时间主要内容零食很忙2017.03全国门店突破4000家，覆盖湖南、湖北、江西、贵州、广西、广东等十个省市。万辰集团将旗下的来优品、好想来、吖嘀吖嘀、陆小馋正式合并，统一使用“好想来品牌零食”作为新品牌，旗下门店总数突破3300+，分布于安徽省、河南省、江西省、山东省、江苏省、河北省、重庆市及福建省等多个地区。好想来2011.10赵一鸣零食零食有鸣爱零食2019.012019.012020.102011.072019全国门店数量突破2300家，目前在江西、广东、广西、山西、山东、天津等17个省市开放加盟。全国门店数量突破2000家，正面向全国20个省市开放加盟。爱零食全国门店达到了1400家以上，已进驻湖南、湖北、四川、重庆、江西、陕西、贵州七大省市。已先后在全国落地门店超1400家，加盟区域涵盖福建、广东、江西。糖巢零食优选戴永红截止至23年上半年门店突破1000+，主要分布在湖南、湖北、上海、广东、广西、贵州、安徽、云南等14个省份。拥有1000+家店铺，连锁店铺已覆盖湖南省内多个地级市。1996老婆大人零食舱2010.052021.12截至2023年10月11日，老婆大人共有538家门店，主要分布在浙江省内。今年10月，零食舱战略整合广东连锁零食么么所有门店，并官宣门店数量突破600家，其为华南市场量贩零食赛道的领导品牌。资料：新浪网，亿邦动力，联商网，腾讯网，爱企查，一路商机网，iFind，零食很忙官网，赵一鸣零食官网，糖巢零食官网，零食优选官网，戴永红官网，上海证券研究所344.1“性价比”消费业态——头部零售商入局折扣零售业态（3/4）◆

家家悦23年4月入局折扣零食赛道。据家家悦官微，其旗下休闲零食连锁品牌“悦记·好零食”首店将于4月28日正式开业，定位一站式极致性价比的零食集合店，已开放加盟合作模式加快市场拓展，公司23Q2开设直营零食店（悦记零食）5家，进一步增强公司区域密集、多业态协同发展的优势。◆

家家悦23年6月推出“好货折扣店”（自有品牌）。家家悦2021年开出首家折扣店，该店中商品售价较常规门店低10%-15%，此后其又陆续在章丘、莱芜、滕州、淄博等城市开店。今年6月，家家悦又推出新的折扣店品牌“好惠星好货折扣店”，这家门店以销售家家悦自有品牌为主，目前共有2家。◆

永辉超市23年10月试水“正品折扣店”（店中店折扣商品专区）。继8月发布首批调优门店进展后，永辉将在全国范围的门店中增设“正品折扣店”，并同步在线上APP/小程序增设折扣专区，提供食品、用品惊喜折扣价。打折商品的选择主要根据供应商系统的各个指标进行综合评估，得出一个预选商品池；折扣则会根据商品选进预选池的时间长短，分别进行七折，五折和三折的定价；整个折扣区商品池的商品数量在500-1000件，不同门店的具体数量根据门店规模大小的不同有所调整。◆

盒马23年10月宣布全面启动供应链调优项目和“折扣化”变革。盒马鲜生线下门店的5000多款商品价格下调，盒马对包括乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品、冷冻肉禽、冷冻水产等多个品类在内的商品设置“线下专享价”，价格普遍直降两成。折扣化变革率先从盒马鲜生的线下门店开始，未来或将会扩展到线上，最终实现让盒马所有商品更具价格竞争力。盒马旨在优化管理模式，提高商品周转率，进一步降低经营成本，提升商品议价权，获得规模效益，增强穿越周期的能力。354.1“性价比”消费业态图

零食很忙图

零食有鸣图

悦记·好零食资料：联商网，上海证券研究所资料：界面新闻，上海证券研究所资料：零售信息公众号，上海证券研究所图

家家悦好惠星好货折扣店图

永辉超市“正品折扣店”图

盒马线下折扣资料：永辉超市官网，上海证券研究所资料：中国合作贸易企业协会公众号，上海证券研究所资料：食评方，上海证券研究所364.1“性价比”消费业态——国内零售商纷纷试水仓储会员业态（4/4）◆

由于仓储会员业态高坪效、高ROE、高周转率等单店模型优势，线下零售渠道纷纷试水仓储会员业态。◆

山姆、Costco稳步扩张。山姆23H1新开3家门店，下半年即将新开3家，截至年底全国有48家，通过电商平台覆盖全国绝大部分地区，中国付费会员数量已经超过400万；Costco全国共3家门店，第四家杭州首店于8月26日开业。◆

国内零售商纷纷试水。高鑫零售4月28日在扬州开业M会员店，预计24财年开3家会员店，公司CEO表示会员店是公司创造第二增长曲线的关键布局，且3年内不打算盈利，致力于为会员提供便利优质的服务，将模式做到极致。图

全国仓储会员业态发展历程1996201020192021截至2023.5全国门店总和为2家全国门店总和约为7家全国门店总和为20多家全国门店总和超100家Costco3家，预计年底将有3家；山姆43家，预计年底有48家；麦德龙24家，未来将把所有店改造为会员店。麦德龙取消会员制度，改为

Costco在上海开业首家门店大卖场。

。Costco2家；山姆会员店36家；麦德龙将2家大卖场改造仓储会员店，共开20家。山姆会员店首店开业，麦德龙首店开业。盒马X会员店7家、Fudi首家、永辉超市仓储店53家、人人乐3家、家家悦首家、北国仓储首家、华联首家、家乐福首家。大润发M会员店首店开业；家乐福关闭2家，剩余2家；其余未变。2006201620202022全国门店总和为8家全国门店总和约为20家全国门店总和约为40家全国门店总和超120家山姆会员店6家。山姆会员店16家。山姆会员店31家。Costco2家、山姆42家、麦德龙23家。正大会员店开设会员制仓储型超市。盒马X会员店在上海首开。盒马X会员店9家、Fudi

3家、永辉超市会员店55家、家乐福4家、人人乐10家，其余未变。资料：搜狐网，北青网，中国商报，壹览商业，澎湃新闻，新浪网，每经网，南早网，网易号，界面新闻，上海证券研究所374.2中国商业零售变革突破之二：“兴价比”消费业态◆

因消费者需求多元化及支出结构的变化，多种兴趣消费业态及形式应运而生。于线下业态而言，受电商冲击以及近两年负外部因素影响，线下零售商不断寻求突破和发展，体验型消费业态有望提高消费者购物体验并吸引客流，线下购物中心致力于提供更为有文化内涵的生活空间，以差异化的创新主题形式、沉浸式体验空间、更有互动性的生活场景，重塑商业的新生活模式。22年上半年体验类业态新租需求占比为18%，23年上半年已达到35%，我们认为未来或继续提升。图

多种兴趣消费业态及形式应运而生图

23年上半年体验类业态新租需求占比已达到35%2022-2023上半年体验类业态新租需求占比（按租赁面积）40%35%30%25%20%15%10%5%0%2022年1-6月2023年1-6月资料：艾媒咨询，上海证券研究所资料：仲量联行，上海证券研究所384.2“兴价比”消费业态——体验类业态多点开花，满足多元消费需求（1/3）◆

单一的零售已经无法满足消费者多元化需求，消费者支出结构发生了变化，体验型消费比例越来越高。消费者越来越注重精神和心灵体验，零售企业注重消费场景的打造，希望通过别具一格的场景设计，提升品牌的情感价值，得到更广泛消费者的认可。近期传统零售转型所尝试的体验式零售有文化体验式、新型策展式及主题市集式等。◆

方式一：文化体验式零售——王府井喜悦中心(国潮文化)/“上色岭南”中秋特色古风巡游活动/百联ZX创趣场(二次元文化)王府井集团正在强化传统零售板块中的体验型消费。王府井集团以北京国际消费中心城市建设为契机，对原项目全面改造，打造以“新国潮”为内核的喜悦购物中心，强化中国元素的文化体验，预计今年年底亮相。中秋佳节期间，公司旗下佛山王府井紫薇港以“上色岭南”——美好生活为主题，结合传统文化开展中秋特色古风巡游活动，并邀请现代音乐艺术家演奏，打造时尚中秋之夜等。百联ZX创趣场是国内首座聚焦次元文化的商业体，聚集了海外头部ACGN二次元零售、社交文化体验业态，国庆假期日均客流超6万，9月30日再创单店单日销售历史新高。◆

方式二：新型策展式零售——百联TX淮海/THE

BOX朝外所谓策展型零售，其本质就是“场景式消费”，通过将艺术、文化、社交等元素融入商业空间，构筑起一个吸引商品、客流的引力场。比起直接售卖商品，“策展”更注重内容的呈现以及场景的构建。2021年TX淮海日均客流达2万-2.5万人次，直接带动淮海路中段客流每天超10万人次。URF盈展集团的THE

BOX朝外在6-8月的试营业期间，共售出41万件sku，商场总销售额接近1亿元，截至目前，共约有92万消费者到访THEBOX朝外。394.2“兴价比”消费业态——体验类业态多点开花，满足多元消费需求（2/3）◆

方式三：主题市集型消费——王府井赏味剧场主题市集2015年初成立的“伍德吃托克”形成了以提供美食为主的线下市集品牌，同时也构成了提供美食、音乐、娱乐、文创品牌、手工作坊的复合场景。国庆期间，王府井旗下北京赛特奥莱联合“伍德吃托克”打造赏味剧场主题市集，分为“味剧场”和“剧时髦”两个主题区。◆

方式四：社交聚场+艺术生活式消费——“赛特+”购物中心/五棵松万达广场“赛特+”购物中心将于11月30日正式开业，焕新后的“赛特+”定位“北京CBD新社交聚场”，着力打造“日咖夜酒”的社交场景消费，引入高品质餐饮、体验类品牌，满足CBD的多样化、多层次消费需求。由五棵松卓展购物中心改造而成的五棵松万达广场，定位打造“都市社交新中心，生活方式新地标”，集合美食、亲子、运动、生活服务等全业态社交体验生活方式于一体。项目定位上，五棵松万达广场定位于“超感艺术新高地”，将大量艺术内容引进购物中心，拉近了普通人与艺术的距离。◆

方式五：潮流夜经济型消费——利群青岛金鼎夜巷/诺德·金鱼巷8月12日，YEAHPARK·金鼎夜巷在青岛西海岸新区正式开街，旨在积极响应国家恢复和扩大消费措施，以潮趣风格和热门品牌打造时尚创意街区，带给市民游客崭新的夜游体验，强力推动新的城市时尚IP落地青岛，持续激发城市消费新活力。开业当天，金鼎夜巷累计客流量达5万余人，实现整体销售收入50余万元。市北CBD首个地标级夜游街区诺德·金鱼巷以千万级重金打造24H全时段夜游市集IP，公园化休闲环境、互动式社交文化、沉浸式娱乐活动，在规划上，金鱼巷开拓全维度业态模式，以72个网红移动商铺、15组景观打卡点、20余辆特色花车，搭建独一无二的特色体验消费场景，金鱼巷必将成为新一代网红潮圣打卡地，CBD街区市集新时代将由此启幕。404.2“兴价比”消费业态——零售渠道与品牌商合作，满足精神消费（3/3）◆

方式一：王府井&安踏旗舰店随着体育消费热潮持续升温，王府井今年底将再添体育品牌旗舰店——ANTA旗舰店。门店共有三层，以安踏奥运和科技基因为主题。一楼采用银色哑光金属元素，带来时尚感和科技氛围，展示架和陈列柜采用现代实验室的设计风格，以突显安踏在运动科技方面的创新。二楼被设计成一个现代科技实验室的风格，旨在突出安踏对技术创新的执着追求，消费者可以选购各类运动装备。三楼是安踏运动陈列空间，致力于传承运动历史和文化，展示了安踏的历史和奥林匹克运动的重要瞬间，以及运动员的成就和故事。◆

方式二：王府井&潮流女装品牌王府井集团携手三家中国潮流女装品牌，在9月21日为大家带来了本次时尚美学之夜的第二场大秀。本场时装秀以“致美之境”为主题，联合吉芬JEFEN、雅莹EP

YAYING、朗姿LANCY共同打造一场时尚盛宴，旨在展现当代女性的时尚魅力。探寻单一的极致视觉美感之余，更进一步地思考如何通过视觉美的表达，呈现出当代着装语境下女性的自信与优雅。◆

方式三：王府井银泰in88

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乐高、NBA旗舰店2019年2月22日，全球唯一的数字化乐高旗舰店落户王府井银泰in88；4月10日，中国首家NBA旗舰店（也是美国之外最大的NBA旗舰店）也在王府井银泰in88正式开业。我们认为两大旗舰店的开门迎客，标志着王府井银泰in88正以全新的定位和形象为顾客提供独特而优质的服务。414.2“兴价比”消费业态图

王府井喜悦中心效果图图

THEBOX

朝外图

百联ZX图

赛特+效果图资料：搜狐网，上海证券研究所资料：新浪网，上海证券研究所资料：联商网，上海证券研究所资料：赛特集团官网，上海证券研究所图

王府井集团时尚美学之夜图

王府井银泰in88NBA全球旗舰店开业图

YEAHPARK·金鼎夜巷图

安踏北京王府井旗舰店资料：搜狐网，上海证券研究所资料：青瞳视角，上海证券研究所资料：大众网，上海证券研究所资料：联商网，上海证券研究所424.3中国商业零售变革突破之三：数字化◆

零售进入“以人为本”经营时代。随着国家加快促进数字经济和实体经济深度融合，以及新一代数字技术的推动，零售行业的数字化逐渐步入“深水区”。企业的数字化转型需求，逐步从渠道拓展延伸到消费者价值挖掘、内部管理和人效提升、供应链降本提效、商品及经营的绿色可持续发展等多个领域。◆

零售以人为本：“用户深度运营和数字化经营”成零售数字化战略重心。过去几年，中国零售企业大多通过渠道和流量实现扩张，而如今以“人”为中心的运营成为零售企业的核心竞争力，而这也使得零售企业的数字化转型需求逐步从渠道拓展延伸到企业经营多个维度。历经多年发展，零售行业已由“渠道为王”进入“以人为本”的发展阶段。◆

在消费端，围绕消费者构建的零售模式对企业数字化能力提出了新要求。借助数字化的工具和服务，品牌可以实现对目标客户群体精准洞察，并通过围绕客户的渠道资源整合，以及围绕供应链的商品管理全面提效，来真正实现以消费者为中心的零售模式。在供给端，数字化降本增效的同时，也需要通过数字化，满足上下游各相关方的诉求，进而改善零供关系。◆

数字化带动下的零售全新模式正在赋能全产业链，从而帮助零售行业实现高质量增长。一方面，零售数字化的能量已在终端零售的应用中得到验证，用户深度运营能够显著提高客户的全生命周期价值，为企业带来新的增量；另一方面，着眼于未来，零售数字化的应用可延伸至零售全产业链，在短期从内部管理、客户维护和导购发展三大角度为企业内部管理提效，在中期匹配消费者与导购、门店、商品，从而实现零售资源的整合和优化配置，甚至在中长期构建生产端和消费端的双向循环，实现供应链的降本增效。434.3数字化赋能渠道，全渠道的大趋势不可逆转（1/3）◆

数字化已经深入渗透至零售行业的方方面面。门店和导购作为品牌接触消费者的基本阵地和重要触点，正在进行数字化转型，并为品牌带来了用户价值的提升。根据微盟智慧零售相关数据统计，在2020年到2022年期间，零售品牌的云店数量年复合增长率达65.4%，云上活跃导购数量年复合增长率达57.9%。◆

零售业数字化、全渠道的大趋势不可逆转。大润发作为传统零售企业，在上线自己的B2C平台飞牛网之后飞牛网积极推行“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补；同时飞牛网借力于其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站，旨在服务大润发服务不到的地区，增加客户群体的宽度。银泰百货全面开启新零售模式，实现了线上喵街APP、“银泰百货INTIME”微信小程序、“银泰百货”支付宝小程序等全渠道购买。线上线下的购物同款、同价、同营销，用户购物能获得全渠道无差别的消费体验。图

多数零售企业侧重于线上渠道建设和会员运营100%80%70%70%60%40%20%0%36%36%33%21%12%12%线上渠道及自有平台建设全渠道会员运营数字化营销数字化供应链数字驱动的商品管理数据驱动的门店运营决策门店数字化、无人化体验数字化内容后台管理资料：麦肯锡，上海证券研究所444.3数字化赋能供应链，提升运营效率（2/3）◆

数字化提升供应链运营效率。一体化供应链体系可以望显著降低仓储成本、供应商端的物流配送成本、库存资金占用成本等。同时差异化的供应链体系可以提升对重点商品和渠道的响应能力，对于周转快、需求不确定性高的商品，或是有促销计划、需要快速补货的商品，在前置仓保留一定安全库存，以进行高频次、小批量的补货。最后仓储自动化在人工成本逐年攀升的大环境下，未来会逐渐显现边际效应并发挥优势。◆

利群仓储物流体系全面应用自动化技术，如拆垛机器人、自动化立体仓库、自动搬运叉车、自动运输及分拣系统等；鲜食工厂、中央厨房等也引入自动化设备，利用算法进行自动排产、换线等。◆

永辉超市重点变革领域之供应链。一方面，永辉通过自有供应商系统、YHDOS数字化系统等数字化手段，进一步降低库存量，减少资金占用，从2022年年初至2023年一季度末，永辉存货总金额降幅达34.95%，确保了经营现金流的有效运转与稳健增长。同时提高差异化新品的汰换效率，减少商品同质化，截至2023年8月初，300家待调优门店改造已完成近70%。部分调优门店二季度客流环比增长近10%。另一方面，永辉持续扩充供应商池子，降低合作门槛，使双方协同发力，透过供零系统共享经营分析数据，让供应商及时掌握商品进销存变化，降低生产、销售管理的复杂度。最后，永辉还建立科学的供应商评估机制，对供应商进行分级分层管理，对经营数据变化进行预警，让供应商能够有针对性地对问题进行改善。◆

盒马数字和技术驱动的新零售平台。整合升级传统零售业和线上线下生鲜电商渠道，推动平台与顾客互动；同时深挖产品源头，不仅实现了从中国的田间地头到盒马鲜生的货架，还实现了海外乡间特产的源头采购。目前盒马全业态下拥有产品SKU约20000个，自有品牌约占30%、注册用户数超5000万、56个多温层仓、22个加工中心、10个活鲜暂养仓，盒马签约农业直采基地达550多个。454.3数字化提升企业运营能力（3/3）◆

中台能力建设可提升零售企业服务质量。其建设主要有三个目的：（1）沉淀业务的通用、可复用能力，避免烟囱式的业务能力、组织、系统、数据平台建设，以实现降本增效。（2）通过为前台提供可共享的能力，助力拓展新渠道和新客源，孵化新业务。（3）经验复用型的工作由中台统一运营决策，实现门店人工成本节降，运营标准化和效率提升，实现快速展店。◆

步步高的中台化商品管理和门店运营体系。从2019年开始尝试打造由中台部门的“专家+算法”制定订货补货、促销定价、生鲜损耗监控和管理等策略，并实时下发任务到门店人员端，由中台逐步取代门店的经营决策。经过一年的运营，测试门店生鲜部门相较公司大盘销售提升30%-40%、毛利增加3%-4%，所有测试店非生鲜类产品订货只需一人管控。◆

京东的智慧供应链。通过大数据技术进行智慧选品，以机器学习与统计学相结合的方式设计预测模型和补货模型，可以预测未来京东几百个仓库中每天的每个区域的销量和备货量，实现智能化、自动化补货，预测涵盖京东全部自营品类，准确率达

80%

以上，大大节省了人力。464.3中国商业零售变革突破之三：数字化图

结合AI、IOT等技术的智能一体化供应链体系图

供应链数字化重点是要发展中台各部门资料：快懂百科，上海证券研究所资料：麦肯锡，上海证券研究所474.4中国商业零售变革突破之四：即时零售业态（1/2）◆

政策东风吹向即时零售行业。2023年2月，“即时零售”首次亮相“中央一号文件”，我们认为政策支持有望推动行业健康有效发展。◆

“即时+”新商业模式新格局开始形成。1）零售商、品牌商、经销商等传统商家更加积极拥抱即时零售平台。2）主流电商平台持续加码即时零售赛道。2023年3月，淘宝发布“小时达”服务规范，淘宝小时达服务从淘鲜达、天猫超市扩展到主站：盒马宣布扩大配送范围，新增5公里内1小时送达服务。4月，抖音“小时达”测试城市也由2022年的深圳、广州、惠州、东莞扩展至武汉、天津、北京等地。3）即时零售助力直播、团购、私域等新电商价值变现，“即时+”直播、团购、私域等多元化营销方式涌现。表

2023年“即时零售”相关政策时间发布机构政策文件主要内容《国务院办公厅转发国家发展改革委关于恢复和扩大消费措施的通知(国办函〔2023〕70号》在“促进农村消费”中提到:

大力发展农村直播电商、即时零售；在“拓展新型消费”中提到:发展即时零售、智慧商店等新零售业态。2023年7月国务院《全面推进城市一刻钟便民生活圈建设三

支持发展线上线下融合的即时零售模式（平台下单+就近门店配送，就近门店下单+及时2023年7月2023年2月2023年2月商务部等13部门国务院年行动计划(2023-2025)》配送），赋能实体门店，拓展服务半径。全面提升数字中国建设的整体性、系统性、协同性，促进数字经济和实体经济深度融合以数字化驱动生产生活和治理方式变革。《数字中国建设整体布局规划》《中共中央、国务院关于做好2023年全面推进乡村振兴重点工作的意见》国务院“全面推进县域商业体系建设。大力发展共同配送、即时零售等新模式。资料：中国国际电子商务中心，上海证券研究所484.4中国商业零售变革突破之四：即时零售业态（2/2）◆

即时零售成为居民消费增长的新动力，将保持较快增长态势。2022年我国即时零售市场规模超5900亿元，相当于同期社会消费品零售总额1.4%，实物网络零售总额5.0%；预计到2030年，中国即时零售市场规模有望增至3.6万亿元，分别相当于同期前者6%和后者20%。◆

品类上，从传统生鲜、日用快消品、药品等向3C数码、家电家居、时尚美妆等全品类拓展；业态上，从商超、餐饮、生鲜便利店等向专卖店、旗舰店等新领域延伸；履约能力上，从满足到家应急需求向到场应景需求转变；运营模式上，自营模式与开放式平台融合发展；覆盖范围上，从一二线城市向三四五低线城市甚至是县域城镇拓展。图

预计2030年中国即时零售市场规模有望增至3.6万亿元图

即时零售行业图谱市场规模（万亿元）同比增长（%）43.5370.0060.0050.0040.0030.0020.003.5763.8958.823.012.572.5244.0736.472.211.8833.331.4827.59

27.031.511.160.8518.6017.5517.1216.290.590.3610.000.000.500.270.172019

2020

2021

2022

2023E

2024E

2025E

2026E

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2028E

2029E

2030E资料：2023即时零售发展趋势白皮书，上海证券研究所资料：