服务管理课程方案

效劳管理期末课程方案快捷酒店效劳案例分析近年来，快捷酒店如雨后春笋般蓬勃开展，也称被称为经济型酒店，是以群众观光旅游者和中小商务旅行者为主要效劳对象，以客房为唯一产品或核心产品，以加盟或特许经营等经营模式为主，价格低廉、效劳标准、性价比高的现代酒店业态。经过几年的迅猛开展，出现了“如家”“锦江之星”这样具有代表性的一批快捷连锁酒店。

如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿效劳。如家始终以顾客满意为根底，以成为“群众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化效劳理念和民族品牌形象。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。公司秉承把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的效劳、真心的关爱献给每一位宾客和同事，并为宾客营造干净温馨的“家”，为员工提供和谐向上的环境，为伙伴搭建互利共赢的平台，为股东创造持续稳定的回报，为社会承当企业公民的责任的一家品牌经济型酒店。

锦江之星是亚洲规模最大的综合性旅游企业集团，旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁酒店“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店〔集团〕股份的子公司。公司创立于1996年，注册资本人民币17971.29万元。从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业效劳理念；以共商开展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以创新开展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了国内经济型酒店业界的多个第一――持续被评为“上海市著名商标”；“上海市最具成长力的效劳商标”；2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”；“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。2008年11月，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革开放30周年功勋企业”。

公司从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的锦江之星经济型酒店至今，始终以中国经济型酒店事业健康开展为己任，一直在为探索中国经济型酒店的开展方向不懈努力，积极作为企业的开展目标。并坚持以国际视野塑造经济型酒店品牌，以先进理念打造企业管理系统，以质量为先加快企业规模开展；坚持信誉至上、以人为本的企业效劳理念；坚持共商开展、共创双赢、回馈社会的企业经营宗旨；坚持创新开展、铸造细节、追求卓越的企业精神，以四个“坚持”作为开展理念。希望成就专业典范，打造国际品牌；实现共同开展，创造最大价值。来打造一个多品牌、国际化、高效能的现代管理公司；永葆品牌品质在中国酒店业内的领先地位。公司秉承真诚、务实、专业、和谐、奉献，积极树立健康、平安

、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店效劳，清新、淡雅的酒店形象。快捷酒店效劳接触三元分析作为效劳行业的，与顾客接触必不可少。如家酒店为了使消费者从众多的经济型酒店中脱颖而出，将大面积的建筑物刷上黄色，这样醒目的颜色，让顾客远远的就可以找到。从房间内的硬件上来看，如家的插座和数量有充分考虑到顾客的使用方便，而且在衣架的设计上，既美观又实用，并配上一盏小台灯，方便商务人士的实用，这种标准的效劳，可能会缺乏员工自主权而不能满足顾客的特殊需求，会降低工作满意度。

锦江之星的员工当顾客距离3米时，与他眼神接触，距离2米时，保持与客人的眼神，并且向客人说“早上好/中午好/晚上好”，当距离1米时，主动上前聆听顾客需求。与如家相似，标准化效劳，完全控制顾客的效劳选择。效劳接触中的三要素企业、员工和顾客要协同合作，才能创造出更大的效益，所以两家酒店还需在此方面不断加强改良。

两家酒店都属于面对面接触模型中的不含技术的效劳接触。酒店中的升降电梯和电子预订系统是效劳自动化的最正确表达。但两家酒店的网上订房系统还不是那么完善，在互联网的高速开展时期，充分利用互联网和电子商务营销手段，增加订房率和品牌影响力。“以人为本，员工第一”的原那么是效劳业公认的原那么。如家同样坚守这一“以人为本的原那么”.。如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通气氛管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感谢之情，这些都折射出如家内部平等亲密的气氛，这种气氛其实在如家创业初期早已有之，但难能可贵的是，在如家近年来的迅猛扩张中，这种亲密、平等的气氛不但没有减弱，反而在不断增强，人与人之间的关系不但没有疏远，反而更加亲如一家。在本钱控制和效劳品质上，如家非常严格、锱铢必较；但从文化气氛和员工关系上看，如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速开展。所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或效劳交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作.如家始终坚持标准化效劳,

一标准化效劳对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，效劳只有标准化了，效劳的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的开展过程，5家店、50家店，以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、效劳和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的局部。如家建立了自己的效劳标准，所有酒店，提供“近似于”相同的效劳。这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。快捷酒店效劳质量管理(一)效劳质量的差距模型效劳质量管理是酒店经营管理的核心内容，是决定酒店经济效益、竞争力、顾客满意度的重要因素。效劳具有抽象性、差异性、无形性、易逝性和不可别离性等特性，效劳质量的概念和有形产品的质量概念在内涵上很大的不同。效劳质量表现出：更难被生产者和消费者所评价；顾客对效劳质量的评价不仅要考虑效劳结果，还要涉及效劳过程；效劳质量表达在消费者同效劳提供者接触的瞬间；效劳质量难以保持稳定和一致；顾客对效劳质量的认识取决于他们的预期同实际感受到的效劳水平的比照。效劳质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼〔A.Parasuraman〕,赞瑟姆〔ValarieAZeithamal〕和贝利〔LeonardL.Berry〕等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距〔差距5〕即顾客期望与顾客感知的效劳之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的效劳设计和标准；差距3——未按标准提供效劳；差距4——效劳传递与对外承诺不相匹配。首先，模型说明了效劳质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的效劳是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的效劳，在模型中称为感知的效劳，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在效劳交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的效劳质量标准起到指导作用。当然，顾客亲身经历的效劳交易和生产过程是作为一个与效劳生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与效劳生产的产出有关的质量因素。分析和设计效劳质量时，这个根本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望效劳和感知〔实际经历〕(二)效劳质量差距模型五个差距分析〔1〕〔差距1〕管理者认识的差距这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有：A、对市场研究和需求分析的信息不准确；B、对期望的解释信息不准确；C、没有需求分析；|D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对效劳竞争特点的认识。不过后者一般更适宜一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问题，但管理者一旦缺乏对效劳竞争本质和需求的理解，那么会导致严重的后果。〔2〕〔差距2〕质量标准差距这一差距指效劳质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下：A、方案失误或方案过程不够充分；B、方案管理混乱；C、组织无明确目标；D、效劳质量的方案得不到最高管理层的支持。第一个差距的大小决定方案的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施方案也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证效劳质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在效劳竞争中，顾客感知的效劳质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。总之，效劳生产者和管理者对效劳质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和方案过程重要得多。〔3〕〔差距3〕效劳交易差距这一差距指在效劳生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为：A、标准太复杂或太苛刻；B、员工对标准有不同意见，例如一流效劳质量可以有不同的行为；C、标准与现有的企业文化发生冲突；D、效劳生产管理混乱；E、内部营销不充分或根本不开展内部营销；F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。可能出现的问题是多种多样的，通常引起效劳交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标准规那么的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。〔4〕〔差距4〕营销沟通的差距这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的效劳不一致。产生的原因是：A、营销沟通方案与效劳生产没统一；B、传统的市场营销和效劳生产之间缺乏协作；C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；D、有成心夸大其辞，承诺太多的倾向。引起这一差距的原因可分为两类：一是外部营销沟通的方案与执行没有和效劳生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的方案和执行与效劳生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与效劳生产行为协调起来，到达两个目标：第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，防止夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的方案加以解决。治疗措施可能是更加完善的方案程序，不过管理上严密监督也很有帮助。〔5〕〔差距5〕感知效劳质量差距这一差距指感知或经历的效劳与期望的效劳不一样，它会导致以下后果：A、消极的质量评价〔劣质〕和质量问题；