Q公司管理培训生组织社会化的个案研究

目录摘要PAGE16摘要管理培训生项目作为一种高效吸引和培养优秀人才的方式近年来被越来越多的企业所重视。国内企业的管培生项目多借鉴国外公司的一些成功经验，利用轮岗学习、脱产培训、导师制等手段来加速管培生的成长。然而，现实中有不少企业发现管培生在项目结束后并未达到管理者的能力，甚至在项目过程中就离开了公司，而公司前期却需要投入大量的人力和财力，因此研究如何提升管培生项目的有效性，帮助企业在设计和实施管培生项目中少走弯路是十分有意义的。文章选取Q公司管培生为研究对象，其是一家互联网金融公司，利用案例分析来增强研究的说服力。在开始部分，介绍了研究所涉及的一些理论知识，这样为全文研究提供了理论支持。其次，全面探析了Q公司管培生当下的组织社会化水平，通过访谈和扎根理论分析方式，分析Q公司管培生的组织社会化影响因素，发现管培生项目中存在的问题并给出提升建议。通过研究发现Q公司的管培生在组织社会化过程中采取了角色定位、关系构建等主动社会化行为，这些行为受到公司的社会化策略和工作环境因素的影响，最终展现出了不同的组织社会化水平。在上述研究的基础上，笔者首先从管培生项目本身出发提出了优化管培生能力素质模型和培养策略的建议，其次从改善工作环境的角度出发提出了完善公司内部人才培养机制和有效管理组织变革的建议。本文选择了相对有代表性的Q公司管培生为研究对象，结合国内企业的实际，开展了管培生组织社会化探析，这有利于丰富这方面的理论知识。同时，本文的研究成果，可提升Q公司管培生项目开展水平，同时为其他公司在设计和实施类似项目时提供了一定的借鉴依据。关键词：管理培训生组织社会化扎根理论角色定位AbstractPAGEIIABSTRACTManagementtraineeprogramshavebeengainingmoreandmoreattentioninrecentyearsasanefficientwaytoattractandcultivateoutstandingtalents.Mostofthemanagementtraineeprogramsindomesticcompanieshaveborrowedsomesuccessfulexperiencesfromforeigncompanies,usingrotationallearning,off-the-jobtrainingandtutorialsystemtoacceleratethegrowthofmanagementtrainees.However,therealityisthatmanycompaniesfindthattheirmanagementtraineesdonotreachtheabilityofmanagersattheendoftheprogram,orevenleavethecompaniesduringtheprogram,whilethecompanyneedstoinvestalotofmanpowerandfinancialresourcesintheearlystage.Therefore,itisverymeaningfultostudyhowtoimprovetheeffectivenessofthemanagementtraineeprogramsandhelpcompaniestoavoiddetoursinthedesignandimplementationofthemanagementtraineeprograms.ThispaperchoosesGuanPeishengofQcompanyastheresearchobject,whichisaninternetfinancialcompany,andusescaseanalysistoenhancethepersuasionoftheresearch.Inthebeginning,thepaperintroducessometheoreticalknowledgeinvolvedintheresearch,whichprovidestheoreticalsupportforthewholestudy.Secondly,thepaperanalyzesthecurrentorganizationalsocializationlevelofguanpeishengofQcompany.Throughinterviewandroottheoryanalysis,thepaperanalyzestheinfluencingfactorsoforganizationalsocializationofguanpeishengofQcompany,findsouttheproblemsexistingintheprojectandgivessuggestionsforimprovement.Throughtheresearch,itisfoundthattheQcompany'sguanpeishenghastakentheactivesocializationbehaviorssuchasroleorientationandrelationshipconstructionintheprocessoforganizationalsocialization.Thesebehaviorsareinfluencedbythecompany'ssocializationstrategyandworkingenvironmentfactors,andfinallyshowdifferentlevelsoforganizationsocialization.Basedontheaboveresearch,theauthorfirstputsforwardsuggestionsonoptimizingthecompetencymodelandtrainingstrategyofthetubeandstudentsfromtheperspectiveofimprovingtheworkingenvironment,andthenputsforwardsuggestionsonimprovingtheinternalpersonneltrainingmechanismandeffectivemanagementorganizationreform.ThispaperchoosestherelativelyrepresentativeQcompanyguanpeishengastheresearchobject,andcombinestheactualsituationofdomesticenterprises,carriesouttheanalysisoftheorganizationsocializationofguanpeisheng,whichisconducivetoenrichthetheoreticalknowledgeinthisfield.Atthesametime,theresearchresultsofthispapercanimprovetheleveloftheprojectdevelopmentofQcompany,andprovidesomereferenceforothercompaniesinthedesignandimplementationofsimilarprojects.KeyWords:managementtrainee,organizationalsocialization,rootedtheory,roleorientation目录目录第1章引言 71.1研究背景 71.2研究内容 81.3研究方法 81.4研究意义 91.4.1理论意义 91.4.2现实意义 10第2章文献综述 122.1关于管培生的研究 122.2关于组织社会化的研究 132.2.1组织主导作用论 132.2.2员工主导作用论 142.2.4组织社会化的影响因素 15第3章Q公司管培生项目案例分析 183.1Q公司管培生项目现状 183.2Q公司管培生招聘 203.3Q公司管培生培养方式 203.4Q公司管理者访谈 223.4.1访谈对象及主要收获 223.4.2访谈结果分析 24第4章组织社会化影响因素扎根理论分析 254.1研究设计 254.２资料收集 264.3开放式编码 274.4主轴编码 324.5选择性编码与模型构建 344.6饱和度检验 35第5章Q公司管培生组织社会化水平影响因素分析 365.1Q公司社会化策略对管培生主动社会化行为的影响 365.1.1Q公司社会化策略对管培生角色定位行为的影响 365.1.2Q公司社会化策略对管培生关系构建行为的影响 385.2工作环境因素对管培生主动社会化行为的影响 405.2.1主管支持和团队氛围开放对管培生关系构建行为的推动 405.2.2职场排斥对管培生关系构建行为的阻碍 415.2.3组织变革对管培生自我提升行为的阻碍 425.3Q公司管培生的组织社会化水平分析 435.3.1Q公司管培生组织社会化水平高的个案 435.3.2Q公司管培生组织社会化水平低的个案 45第6章Q公司管培生组织社会化水平提升策略 486.1Q公司管培生项目优化建议 486.1.2优化Q公司管培生的能力素质模型 486.1.2优化Q公司管培生的培养内容 496.1.4明确管培生培养职责，建立培养考核机制 496.2Q公司工作环境因素改善建议 506.2.1建立内部人才培养机制，树立正确的用人观 506.2.2有效管理组织变革，避免人才流失 51第七章结论与展望 537.1结论 537.2研究局限与展望 54参考文献 56附录AQ公司管培生访谈提纲 59附录BQ公司管理者访谈提纲 60 第1章引言1.1研究背景在组织内外部环境不断变化的今天，企业为了实现持续发展，已经越来越重视对管理人才的培养和发展。管理培训生项目（以下简称管培生）作为吸引和培养优秀人才的重要方式，最早由如宝洁、联合利华等跨国公司带入中国。近几年来越来越受到中国企业管理者的青睐。根据人力资源智享会2017年发布的中国企业校园招聘实践调研报告，应届毕业生选择管理培训生作为求职意向的比例占据第一位。这其中的原因一方面是管培生能给学生提供较为完善的培训体系，能够尽快让学生习得职业技能，锻炼作为一个职场人的各种素质。另一方面通过管理培训生这一阶段，通常能为成为基层管理者打下一定的基础，这对于毕业生而言非常具有吸引力。Q公司是一家专注于服务普惠群体的金融信息服务企业，成立于2014年，总部位于上海。公司通过具前瞻性的全球信用管理理念和技术，以技术创新打造风控系统、信贷工场风险管理模式，来发展普惠金融业务，从而解决市场上的个人、小微企业的融资需求，为管控发展风险，公司在国内超过30个城市设立了专门的风控团队，还有贷后资产管理团队，从而全面搜集各方面信息，助力风险管理工作的高效开展。随着知识经济时代的全面到来，人才已经成为决定企业发展是否能够持续的决定性因素。从外部来看，Q公司所处的金融科技行业对人才的竞争尤为激烈，它需要具有扎实金融知识和互联网视角的复合型人才，而这类人才在市场上处于紧缺状态。根据知名人力资源咨询公司怡安翰威特2016年薪酬调研数据分析结果显示，互联网金融行业16年主动离职率达到26.9%（被动离职率为3%左右），相较其主要人才来源的互联网和金融行业而言，处于高位。同时，根据怡安翰威特了解，超过70%的员工离职后流向依然为互联网金融行业，总体来说互联网金融行业人才在本行业内流动的趋势十分明显。从内部来看，Q公司自2014年初成立以来，借着行业高速发展的风口，快速成长为一家员工数量达5000多人的中型企业。虽然通过社会招聘缓解了人员缺口，但是员工素质参差不齐。Q公司的高管都是有几十年从业经验的金融专业人才，然而由于企业成长速度过快，导致企业人才出现了青黄不接的现象。为了吸引优秀的青年人才加入，并帮助他们在短期内能成长为专业扎实、具备管理技巧和一定领导力的基层管理者，Q公司在2017年启动了管理培训生项目，成功招募到了一批来自海内外知名院校的毕业生加入管理培训生项目。然而，由于我国民营企业的管培生制度起步较晚，理论基础较为薄弱，其发展过程中容易发生定位混乱、与企业发展战略脱节、培养方案设计缺少系统性等问题。Q公司的管培生项目在实施过程中也遭遇了上述问题，导致这些管培生在项目中的表现有很大的差异，有的工作表现优异，有的则没有达到组织对他们的期望，从组织社会化视角对这些管培生进行详细的个案研究是其理论意义和现实意义的。1.2研究内容本文将通过文献研究、案例分析、深度访谈、扎根理论分析等形式研究Q公司管理培训生的组织社会化水平现状，并根据研究结果提出提升策略。首先本文将采用理论分析的方法，通过搜集研究所涉及到了的理论知识，并进行整理研读，从而为全文研究工作提供理论支持。其次，通过访谈收集Q公司管理者对管培生项目的提升意见与建议，了解Q公司在管理培训生项目中应用了哪些组织社会化策略以及这些策略的效果，分析管培生项目存在的问题；然后通过对管培生进行详细的一对一访谈、了解这些组织社会化策略对他们的影响，同时从管培生主动社会化的视角了解他们在项目过程中采取了哪些主动行为，以及这些行为的效果，基于上述分析最终给出提升Q公司管培生组织社会化水平的策略建议，具体如下：第一部分注重阐述的研究的背景、方法等方面，这是从整体上引出全文研究，展示出研究的脉络信息。第二部分文献综述，此部分介绍的是研究所涉及到的一些理论知识，这些为本文研究指明了方向。第三部分案例分析，此部分整体上介绍了Q公司管培生的实际情况，并对其开展了调查工作，由此挖掘出了其管培生项目开展当中的问题方面。第四部分扎根理论分析，利用实地访谈，从而得到了研究所需的一些信息。对获得的素材进行开放性编码、主轴式编码、选择性编码，建立企业社会化策略和组织环境因素对管培生主动社会化行为的影响模型，实现本文的研究意义。第五部分基于上述影响模型对Q公司管培生组织社会化的影响因素进行详细分析。第六部分基于分析结果来设计出了具体的提升建议，从而增强Q公司的发展实力。1.3研究方法本文的研究方法有文献研究法、案例分析法、访谈法、扎根理论。文献研究法：对国内外有关管培生、组织社会化及相关研究文献进行整理分析，从而掌握了管培生组织社会化得到具体情况，并为最后部分建议设计提供了一些方向和参考。案例分析法：在第三章当中，主要探析的是Q公司管培生项目现状，透过现状来深挖出了其中的问题方面，这样也就为最后的建议提出指明了方向。访谈法：通过访谈能够了解到管培生及管理者的想法和意见，这样可以更好地分析管培生组织社会化的水平以及管培生项目中存在的问题。扎根理论：通过对管培生进行1对1的深度访谈，从而得到了具体的资料信息，并进行编码操作，由此建立起了相关模型，给研究提供支持。具体技术路线图如1.1所示Q公司管培生组织社会化问题的研究意义Q公司管培生组织社会化问题的研究意义文献研究文献研究组织社会化影响因素组织社会化影响因素组织社会化策略管理培训生定义组织社会化策略管理培训生定义管理者视角（访谈法）管培生视角管理者视角（访谈法）管培生视角（扎根理论）Q公司管培生组织社会化案例分析和问题发现QQ公司管培生组织社会化水平提升策略结论和展望结论和展望图1.1研究技术路线图1.4研究意义1.4.1理论意义对研究有关内容文献进行梳理得知，组织社会化理论，其大概历经了大概40年的发展。在发展当中，全球学者纷纷开展了这方面的探析，研究视角比较多元，研究内容丰富。到目前为止，我国学者对组织社会化问题的探讨还刚刚开始。目前国内在该领域有较深研究的学者有王明辉和凌文辁。国内现有针对组织社会化的研究大多从实证的角度，验证实证模型的正确性情况。然而，在经济社会高速发展下，民众的思维、价值观、企业运作模式等都在持续变化发展当中，此时很可能发展出新的组织社会化策略，所以，开展这方面的案件工作，其有着其现实需要。在组织社会化研究对象层面，多是新员工、毕业生，而选取具体公司的研究非常少。所以，本文得到研究，选取Q公司管培生为研究对象，其具有很强的针对性，对管培生这个相较于普通新员工更为特殊的群体进行探索，了解他们在组织社会化过程中遇到了哪些问题、采取了哪些主动社会化策略、以及这些策略和公司采取的社会化策略之的交互关系，从而丰富相关理论的研究。尽管针对组织社会化存在很多国外的研究，但在国内针对管理培训生这一特殊群体的组织社会化的质性研究比较少，本研究将为中国情境下高素质青年人才群体的组织社会化策略提供一手素材，为后续研究提供一些支持，并丰富这方面的理论知识。1.4.2现实意义管培生，其是公司的战略储备人才，关系到公司的长期发展，对于公司意义重大。国内企业的管培生项目多借鉴国外公司的一些成功经验，利用轮岗学习、脱产培训、导师制等手段来加速管培生的成长。然而，现实中有不少企业发现管培生在项目结束后并未达到管理者的能力，甚至在项目过程中就离开了公司，而公司前期却需要投入大量的人力和财力。管培生组织社会化水平，会对其工作绩效、满意度、离职率等产生很大影响。设计好一个管培生项目对类似Q公司这样对高端人才需求量大的民营企业非常具有挑战性，怎样提升管培生的工作绩效、满意度，降低整体离职率，从而充分发挥管培生的积极作用，这关系到Q公司的长期发展。文章当中，选取Q公司管培生为研究对象，开展了组织社会化水平的探析，由此挖掘出了其在管培生培养当中的问题方面，并就问题成因开展了深入剖析，最后综合管培生培养的理论、实践知识，设计出了具体的完善建议，以此来提升Q公司管培生培养工作的有效性，为公司发展提供持续的人才支持，增强公司的持续发展动力。此外，本研究对于国内同类公司的管培生项目优化也有一定的借鉴意义，可以帮助类似企业在设计管培生项目时少走弯路。第2章文献综述2.1关于管培生的研究管理培训生，其简称为管培生，许多学者就此开展了研究，在研究内容方面主要为三方面：其一，选取企业管培生项目实例开展探析，此种分析往往具有整体性。金刚、苏爱检（2014）选取了江苏一家企业管培生项目为案例，开展了综合性分析，如，总体目标、培训计划、配套机制等方面，最后还总结了一些成功净营业。其二，就管培生项目实施环节开展探析。利用实例管培生项目，来就其实施环节开展了具体法分析，这方面的研究比较多。季云姝（2007）对百安居的管培生项目开展了探析，综合这方面的发展实际，利用一些关键指标来开展定量分析，并为此构建出了具体的培训评价体系。利用对培训效果的评估，从而深挖出了管培生项目实行当中的问题方面，最后还设计出了具体完善建议。其三，探析挂培训项目的利弊，当下的问题，还有解决对策。刘宏鹏、吕臣（2001）通过综合许多企业的管培生项目案例，分析了其中的差异方面，并寻找到了项目实施当中的一些普遍性问题，最后还给出了具体完善建议，这些建议有利于更好的指导企业的实践活动开展。张英奎等（2012）主要就管培生项目开展的价值层面进行了分析，最后得出，企业在发展当中，开展管培生项目，可以为企业未来发展提前储备人才，从而增强企业的发展动力，促进企业的可持续发展。综合来看，管培生项目，其关系到企业的长期竞争力，是企业发展的源泉措施，同时也是现代企业普遍采取的措施。基于教育学专业文献资料分析，对于管培生的探析多是在人才培养、学生就业视角。过逸芳（2012）曾表示，对于管培生，其应具备多方面的能力，如，逆向思维、总结、换位思考等能力，也需拥有很强的心理承受能力，这样才可以顺利的发展为企业发展的储备管理人才。企业在发展当中，需综合自身实际，来设计出具体化的管培生培养机制，利用机制来规范培养工作，提升管培生项目实施的有效性。此外，研究中还设计出了具体的培养方案，主要有四大步骤：其一，分析管培生技能；其二，构建出适合企业的开发模式；其三，打造出个性化培养模式；其四，完善与评估工作。王婷（2013）基于毕业生层面开展了管培生制度的分析，并就大学毕业生为什么向往参加管培生项目的原因进行了介绍，并给出了择业注意问题，作为新时代的大学毕业生，需考虑自身特征，来科学选择职业，不能盲目的追求高端化发展。综合上面文献可知，对于管培生的研究，多数是基于企业、项目本身层面开展的分析，多数研究比较普通，侧重于机制方面的研究。此外，对于研究方法，主要是文献法、定量法。所以，本文的研究侧重于管培生个体的研究，运用了访谈法来获取研究所需的一手资料，基于组织社会化视角开展了管培生项目的探析，这也就本文研究具有了一定的独特性。2.2关于组织社会化的研究组织社会化，其内涵为：个体利用对自身工作的态度、行为、价值观等进行调整，从而匹配组织价值体系，最终融入到组织当中的过程。VanMaanen（1979）提出的界定为：个体为被组织所认可，对态度、行为等方面的调整，从而顺利发展成组织一员的过程。分析来看，成功的组织社会化，可以让新员工快速进入岗位角色，消除他们对工作环境的不适应，并帮助企业留住人才，增强企业的发展竞争力。通常而言，组织社会化的研究多集中于三方面：其一，新员工发展成组织一员的转变阶段。其二，企业所实施的组织社会化策略。这方面的研究比较多，因为其实践性很强。其三，Morrison（1993）新员工融入组织的方式。在研究初期，大家主要是就新员工怎样快速实现组织社会化方面开展探析。Griffin、Colella、Goparaju（2000）基于互动层面开展了新员工组织社会化的策略探讨，并认为，企业需加强与新员工的互动沟通，从而促使其主动开展自我社会化。王雁飞（2006）综合分析组织社会化研究文献，并将其划分成了四类：其一，组织主导作用取向；其二，员工、组织互动取向；其三，员工主导作用取向；其四，综合作用取向。Andrea（2000）主要就组织社会化的影响因素开展了探析，最后的研究结果显示，工作满意度、学习、压力等许多因素都会对组织社会化过程产生影响。2.2.1组织主导作用论根据组织主导作用论，此时在组织社会化当中，组织起到的是主导作用，而个体只是在被动接受，利用多样化的组织社会化策略，来帮助新员工快速融入组织，成为组织中的一员，尽快的在组织中发挥出作用。王雁飞（2003）在此理论当中，主要探析的组织社会化策略层面。VanMaanen（1979）通过概括总结，来将组织主导的组织社会化策略划分成这几种：其一，集体与个体策略；其二，陪伴与分离策略；其三，连续与随机策略；其四，固定与变动策略；其五，正式与非正式策略；其六，赋予与剥夺策略。对于集体策略，其内涵为：将新员工集合成一个团队，由此来传授工作经验；对于个人策略，其内涵为：对个体开展单独性的经验、知识传授。对于固定策略，其内涵为：组织基于一个时间表来开展组织社会化。对于变动策略，其内涵为：不基于具体时间表来开展组织社会化。对于陪伴策略，其内涵为：组织利用经验丰富的老员工为榜样，来引导新员工的组织社会化。对于分离策略，其内涵为：不利用榜样来开展组织社会化。对于正式策略，其内涵为：区别对待新老员工，给新员工提供针对性强的培训活动，从而促进他们融入得到组织当中。对于非正式策略，其内涵为：不区别对待员工，让新员工在实践工作当中去学习提升，从而掌握岗位技能，融入到组织当中。对于连续策略，其内涵为：组织设计一个具体、连续的程序，从而加快新员工的组织社会化。对于随机策略，此时并不提供固定程序。对于赋予策略，其内涵为：组织对新员工的个性、经验表示认可；对于剥夺策略，此时需重建新员工的特性，从而更好的适应组织需求。Jones（1986）基于上述分类，开展了进一步的分类，并表示，集体、固定、陪伴、正式、连续、赋予策略，此时因为是新员工被动接受组织安排得到角色，所以，可称作是制度社会化。个人、变动、分离、非正式、随机、剥夺策略，此时突出了新员工的自主性，所以，可称作是个体社会化。Saks&Ashforth（1997）通过对制度社会化策略开展实证分析，得出的结果显示，制度社会化策略，其与角色模糊、离职倾向等展示出的是负相关关系，其与工作满意度、组织人提供等等展示出的是正相关关系。Cooper-Thomas&Wilson（2011）十分关注组织社会化策略，并表示，组织社会化策略的灵活运用，有利于员工快速发展成为组织的一员，从而快速的在组织当中发挥作用。Benzinger（2016）在研究后发现，在组织社会化初期阶段，组织所提供的培训活动，可以帮助新员工减少焦虑情绪，提升他们的参与意愿，并可实现更多的反馈交流，帮助组织社会化更好的开展。Jones（1986）对于组织社会化的策略，制作出了下表2.1，从中可具体看出分类信息。表2.1组织社会化策略分类分类策略的重点制度社会化个体社会化环境集体策略正式策略个体策略非正式策略内容连续策略固定策略随机策略变动策略社会赋予策略陪伴策略剥夺策略分离策略2.2.2员工主导作用论Cooper-Thomas&Wilson（2011）对于员工主导作用论，此时突出了员工在组织社会化当中所起到的主导性作用，是一种重要的存在。当新员工没有任何工作经验时，此时社会化策略对员工行为的影响比较小，员工拥有比较强的自主意识，他们对职业发展负责，用行为来融入组织当中，选择适合自身的职业发展目标。Andrea(2000)通过对新员工主动社会化策略的探析得出，其包括多方面，如，搜集信息、与上级建立良好关系、参与工作等。王雁飞（2006）在综合了一些学者的研究后得出了个体主导组织社会化策略应包括的8个方面：其一，反馈与信息搜集；其二，建立内部关系；其三，非正式的师徒关系；其四，工作变动的协商；其五，自我行为管理；其六，积极进取；其其，观察与模仿；其八，参加与工作有关的活动。Benzinger（2016）表示，通过这些方面的操作，可以帮助员工快速理解工作环境、需求，并快速调整自身行为，最终实现组织社会化。2.2.4组织社会化的影响因素（1）主管支持Eisenberger、Stinglhamber（2011）对于主管支持，其是基于组织支持拓展而来，含义为：个体对主管重视其贡献、关心程序的综合信念。在过去的研究电子，多是根据社会交换理论，来就员工、主管在交换当中的关系进行了介绍，主管对员工的给予、员工的反馈，二者间呈现出的是一种正相关关系。李燕萍、涂乙冬（2011）主管，其是代替组织开展日常的管理工作，与员工互动比较多，同时拥有资源的分配权力，可对下级员工绩效进行评价。Kim、Lee、Park、Yun（2015）表示，主管在工作当中，其发挥着重要的作用。Harris、Wheeler、Kacmar（2011）基于资源保存理论表示，主管支持，往往基于员工特征来给他们分配相应的工作资源，从而帮助他们实现工作目标。本文的观点是，主管支持，可以促进员工培养工作的发展，提升员工对组织的认可度。祝振兵、陈丽丽、梁玉婷（2017）提出了这样的观点，主管支持，往往是通过给予下属有价值资源，来提升员工的岗位匹配度水平。Sparrowe、Liden（2005）基于联系程度方面开展了主管支持探析，分析结果显示，员工所获得主管支持程度大小，其与员工、组织间的关联度有着直接性的关系。通常情况下，主管支持度越大，此时员工、组织间的联系也就越密切。Liden、Maslyn（1997）主管支持会增强员工留在企业发展的意愿，因为此时如果离职，那么员工会丧失去主管所构建出的良好关系，这是一个艰难的选择。由此可见，在高主管支持环境下，此时员工在工作当中可得到与工作需求匹配度更高的资源，由此会增强他们对组织的认同感。在低主管支持下，此时员工得到的资源比较少，此时他们会消极对待工作，并难以融入组织内部。（2）导师制度RussellJEA（1997）对于导师制度，其含义为：年龄较大、经验丰富的员工与经验缺乏的年轻员工（一般称作是徒弟）间所构建出的人际交换关系。要想构建出良好师徒关系，此时会在三方面对新员工产生重大影响。其一，职业生涯维度。韩翼（2012）导师给徒弟提供相应的工作指导，这样可以提升徒弟的工作满意度水平，促进他们薪酬的增长，形成更加强烈的职业责任感，此时的员工离职倾向比较低，拥有比较多的晋升发展机会，可以促进徒弟的事业发展。其二，社会心理维度。Raabe（2003）导师帮助徒弟构建出岗位胜任力，从而使得徒弟获得身份上的认同。此外，良好师徒关系可以促进徒弟在组织中作用的发挥，加快徒弟的职业发展。其三，角色榜样的作用。Wanberg（2003）良好师徒关系，可以给徒弟树立起学习的榜样，并促使徒弟发展成师傅那样的人，在工作中模仿师傅的行为。此外，对于师徒配对过程，此时要保障匹配度，从而提升徒弟的组织感知。所以，导师的质量，会影响到员工对组织的相应形象感知。对于良好师徒关系，一方面会影响到新员工，另一方面也会对组织、导师产生积极影响。韩翼（2012）通过对师徒关系的分析得出，师徒关系对导师的影响有：提升工作绩效，获得成功感知，加快职业发展等。Gibson、Bryant、Heimann（2005）提出，师徒关系对组织的影响有：加快员工组织社会化的实现，降低员工流失率等。（3）团队氛围Finkelstein（2003）提出了这样的观点，建立社交网络关系，可以加快新员工社会化的实现。王晓春（2005）基于互动层面提出，对于新员工的培训，此时应加强其与组织成员间的互动，从而加快他们的社会化发展，并且互动的频繁程度、新员工组织社会化的速度，二者间呈现出的是一种正相关关系。黄河（2012）通过对团队对氛围的分析得出，良好的团队氛围，有利于促进新员工社会化的发展，而团队成员间的交换，实际上是一种互惠关系。Eisenberger（2002）良好的团队氛围，可让新员工获得更好的工作感知，并主动去为组织做出贡献，愿意留在组织中发展，同时这也是对新员工的一种尊重，在多方面积极因素的影响下，加快新员工的社会化发展。West、Anderson（1990）十分关注团队氛围的分析工作，并构建出了四因素分析模型，这四因素分别是，创新支持、安全参与，目标认同，还有远景。Brief&Guzzo（1996）主要就团队氛围进行了维度划分，从而更好的指引良好团队氛围的打造。孙海法、刘海山（2007）基于评价层面开展了团队氛围的探析，并得出，可从两方面来评估团队氛围情况，一方是团队开放度，另一方面是团队信任。谢荷峰、马庆国（2007）主要就团队氛围的类型划分开展了分析，结果显示，可从公平性、人际关系、创新等等层面来合理划分类型。Jehn、Mannix（2001）主要是就团队氛围测量工作开展了探析，最后得出，可从信任、尊重、凝聚力等方面来开展测量工作。（4）组织变革在经济全球化深入发展下，全球各要素、资源实现了更加频发的流动，科学技术发展很快，在此种环境下，企业面临的发展竞争更大，此时需拥有一定的组组变革能力，从而实现持续发展。Graebner（2017）、Burnes（2009）组织变革，这是企业普遍关注的活动。对于组织变革，当下已是企业发展中的常态化存在，然而，组织变革成功率总体偏低。Coch（1948）基于实践层面分析，在组织变革当中，此时所发生的变化会深深的影响到员工。例如，员工产生失落感、担心未来发展、形成工作恐惧等等。Wanberg（2000）因为员工缺乏对组织变革信息的掌握和了解，此时员工难以很好的适应变革发展，并造成了他们消极对待工作，这对组织变革产生了阻碍作用。Armenakis、Rafferty（2006）提出了这样的观点，在组织变革过程中，此时发展的不确定性增大，同时工作的内容、技能要求都出现了变化，这比较容易引发员工的不满，并形成一些消极情绪，严重时会选择离开组织到外部寻求发展。本章节针对本文所需要的理论文献给出了全面的分类评述。首先总结了国内外对于管培生的研究；然后系统地叙述了组织社会化的概念，对组织的主导作用，从员工主导，组织主导和社会化交互三个视角的研究成果进行了分类分析，并列举了组织社会化的主要影响因素，具体包括主管支持、导师制度、团队氛围、组织变革等，为后续的研究打下理论基础。第3章Q公司管培生项目案例分析3.1Q公司管培生项目现状Q公司是一家专注于服务普惠群体的金融信息服务企业，成立于2014年，总部位于上海，并在全国各大主要城市设有分公司。公司高管团队多是源自银行，此时他们对金融产品认知比较深入，同时也拥有良好的风控管理经验。随着业务不断发展，Q公司员工规模在2017年达到了5000人左右，对高素质人才的需求日益增加，因此，Ｑ公司在2017年启动管理培训生项目，多数管培生的学历为985、211、国外留学生，同时还有少数是工作低于2年的优秀求职者。利用管培生项目的实施，从而培养出优秀的管理人才，为公司发展提供持续的人才支撑。决策科学部决策科学部线下业务群线上借款才米公社机构资金部普惠金融部个人金融部财富管理部人力资源与行政部投资管理部内部审计运营管理财务部法务规风险管理部产品企划部商务智能创新业务部信息技术与金融科技信用审核业务支持与控制线上业务群总裁办公室品牌公关传播管理部CEO图3.1Q公司组织架构图对于管培生的培养工作，周期是1年，并可划分成两大阶段：第一阶段，入职适应期。此阶段的时间为2个月；第二阶段，历练期。此阶段的时间为10个月。当培养工作完成后，此时会开展考核工作，从而确定各管培生的工作岗位。在第一阶段，此时会要求管培生加入集中培训以及到核心业务部门进行短期轮岗学习。第二阶段会安排管培生在定向培养部门正式参与工作并参与公司级项目，除了提供培训，Q公司还为每位管培生指派了一位导师对他们进行职业辅导。Q公司要求管培生必须具备5大能力，包括快速学习能力，分析能力，应变能力，创新能力和沟通能力，此外由于金融行业的特殊性Q公司对管培生的专业能力和学术背景也有一定的要求。表3.1管培生定向培养部门和专业要求定向培养部门目标岗位专业背景要求及掌握程度产品企划部出借端产品经理1、金融类本科及以上学历优先；2、熟练使用Excel或其他数据分析工具；移动端（理财）产品经理1、金融类本科及以上学历优先；2、熟练使用Excel、Axure、Xmind等工作工具；房贷产品经理1、金融类本科及以上学历优先；2.熟练使用Excel、Xmind等工作工具；决策科学部风险分析经理理工科背景、有一定的编程基础机构资金部产品经理金融、经济类硕士个人金融部业务运维金融、市场营销专业风险管理金融，统计，市场营销专业创新业务部业务推动经理1、金融、经济学、管理学、工程学、人力资源专业，本科及以上学历优先；运营支持经理1、运筹学、金融、经济学、管理学、工程学、人力资源专业，本科以上学历优先；2、熟练掌握visio等运营管理软件，具有一定的数据库处理能力风险管理部成本控制与运营效益经理1.具有深入理解及阅读财务报表的能力

2.相关本科及以上学历

3.清晰的逻辑思维及良好的语言表达能力截止至本文完成时，Q公司第一批管理培训生项目已经结束。其中12名管培生顺利通过了项目检核，其中10位管培生获得了晋升，5位管培生被指派到初级岗位，7位管培生在项目期间离职，管培生留存率68.2%。3.2Q公司管培生招聘Q公司管培生的招募没有采用比较常用的校园宣讲会模式，而是采用了空中宣讲会这一新的模式，通过网络直播的方式介绍公司和项目，事实证明这种宣讲会的方式灵活高效，仅一场宣讲会就吸引了3万多人在线观看，并最终收集到了2000多份有效简历。管培生的选拔一共设计了三个环节。首先是在线能力测试，主要测试候选人的数字推理和逻辑归纳能力，这轮测试的目的是劣汰，就是将两项能力测试得分均在66分位以下的候选人淘汰。通过第一轮测试的候选人将获得一次面试的机会，同时候选人还要完成OPQ职业性格测试，这轮面试主要是了解候选人的意愿并对OPQ测试的结果进行交叉验证。最后通过两轮选拔的候选人被邀请到公司现场参加评估中心。评估中心包括两个环节，第一环节为案例分析和演讲，第二环节为无领导小组讨论。人力资源部邀请业务部门的负责人担任评估官，通过评估中心考察候选人的能力，最终确定进入项目的管培生。Q公司在管培生的招聘过程中投入了大量的人力和财力，人才的质量得到了保证，所有管培均来自国内外知名大学，硕士比例达60%以上。同时也利用这次管培生招聘强化了公司的雇主品牌，Q公司收集了所有参与面试人员的反馈，普遍反映公司的选拔流程专业高效，即使没有入围，也是一次非常好的体验。但是，Q公司在招聘上的投入占到了整个管培生项目的预算的60%，导致真正花费在管培生培养项目上的经费不足，有本末倒置的现象。3.3Q公司管培生培养方式在培养阶段,Q公司采取了70-20-10的培养法则,即70%的培养发生在工作和实践中，20%来自于他人的经验分享，即直属主管和导师的辅导，10%来自于正式的课堂培训和理论学习。在70的部分，除了在本部门进行工作和学习以外，Ｑ公司还安排管培生去其他部门进行短期轮岗了解公司业务流程和价值链核心环节。由于项目周期短，因此轮岗的部门和时间都进行了严格的控制，每个管培生最多只能轮岗4周就要回到定向培养的部门开始工作；Q公司在每个轮岗部门都安排了专门的导师带教，力求做到单位学习时间产出最大化。对于20的部分，Q公司不仅要求管培生的直属主管在日常工作中及时给予辅导，还必须定期和人力资源部一起对管培生在项目中的表现进行检核和反馈。每位直属主管在项目启动时都接受了教练技巧的培训，确保他们的心态和技巧都能够胜任辅导管培生的任务。同时、人力资源部还为每位管培生安排了一名导师，主要负责在日常工作中給管培生提供工作指导和帮助。在10的部分，Ｑ公司在整个项目周期中为管培生安排了5次脱产培训，主题包括任务规划与执行，项目管理，金字塔原理等。表3.2Q公司管培生培训课程体系培训课程培训内容高效执行了解计划与执行的前置必要工作，识别任务规划和工作分配中的常见误区，掌握相应的工具和沟通方法确保任务执行到位，学会善用高效沟通来增加双方互动，理解，运用互动技巧来增强自己的沟通与说服力项目管理本课程在庞大的项目管理知识体系中对最具挑战的，成本控制,时间进度控制,干系人期望管理以及项目经理的领导力，团队沟通，冲突管理等方面进行透彻讲解,集中讨论,让学员在有限的时间内全面掌握项目管理中最重要的几大知识模块和相关工具。金字塔原理本课程主要解决表达缺乏“三度”的问题（深度，广度，深度），共同学习思维的规划，整理及表达技巧，课程采用新的沙盘模拟场景学习模式，跳脱纯粹以讲授或案例教学模式，让学员“学中做，做中学”，在彼此分享的过程中，提高个人结构化思维能力，相信这是关键能力成长的重要学习。开启领导力之门快速有效地学会在领导者的角色上达到期望的绩效与成果。聚焦时间与精力在关键要务上，建立有效的追踪与跟进机制以促进绩效的达成。与团队成员建立良好的信任关系，有效领导团队达成组织目标与策略。了解团队成员并思考如何有效激励与协助成员发展。建立出符合自身的领导品牌，还有未来发展规划，最终发展成为卓越领导者。卓越辅导学习如何进行辅导前的资料收集和准备，分析并找出常见工作问题背后的原因。学习运用沟通法宝和会谈流程进行辅导讨论。掌握追踪及反馈的技巧，促进员工在辅导后能持续强化能力，改善行为与提升绩效达成。学习如何面对与处理常见的辅导挑战情境。Q公司对管培生的培养方法和大多数有管培生项目的公司类似，但是对于管培生的整体培养时间偏短，轮岗时间只有4周，“走马看花”式的学习不利于管培生知识的沉淀和经验的累积。此外，Q公司的管培生培训体系缺乏对专业类课程，反而设置了一些管培生在工作中暂时用不到的领导力课程，不利于管培生在实际工作中对培训所学到的内容进行应用和消化。3.4Q公司管理者访谈为深入掌握Q公司管培生项目的实施情况，增强研究的说服力，本人开展了访谈活动。笔者对Q公司和管培生项目相关的管理者们进行了一对一的访谈了解Q管培生项目的整体运作情况和管培生的组织社会化水平。3.4.1访谈对象及主要收获访谈的人员数量为8人，在这里面，1人是人力部门总监1人是管培训项目负责人，1人是培训经理，还有5人是管培生的直属主管人员。访谈主要从以下几个角度提问：对管培生项目的效果评价，管培生项目存在的问题，管理者在管培生项目中的角色和作用，管培生在工作中的表现和团队融合情况以及对管培生项目的建议。表3.3访谈人物明细及主要收获序号性别年龄职务访谈主要收获1女42人力资源总监公司的管培生项目上投入的人力和财力巨大，因此成功吸引到了一批学历高、专业背景对口的高素质人才。管培生文化水平相对较高，思维比较活跃，学习能力强，部分管培生能快速适应角色，有绩效产出。公司对管培生招聘初衷和发展策略等问题还在探索阶段，培养体系不完善，造成了一些管培生由于职业规划偏离了公司要求，由此产生了离职想法，并且部分人员离开了公司，可见，需提升管培生对公司的忠诚度水平。部门管理者一些并未积极参与管培生的培养工作，在此已影响下，管培生被安排了一些无价值的琐事。2女33人才发展经理

（项目负责人）公司为管培生选择了相对适合的导师、并且对导师进行了针对性的培训，帮助他们提升辅导能力，这使得大部分管培生和导师形成了密切的互动关系，导师作为管培生在进入公司后相处时间最多的人，很好的充当了帮助管培生融入团队的桥梁。公司在管培生的培训体系中设置了项目管理的课程，同时让管培生参与了公司级的项目，这些项目后来都取得了很不错的成绩，有的项目还获得了公司级的表彰，管培生在参加项目的过程中既提升了专业能力也拓宽了人际关系。管培生的薪酬定位高，以及有更多的培训和晋升机会是企业战略所决定的，公司在设计管培生薪资时，应匹配同级员工得到薪酬水平，从而保障公平性，利用绩效考核制度来激发大家创新创造工作，从而激励管培生的发展。3男36培训经理公司虽然为管培生提供一系列的培训，包括管理技巧和领导力的培训，唯一和专业相关的只有项目管理培训，没有针对性的对应岗位上的培训，导致他们只能依靠自学。此外，管理培训生项目还没有构建出合理的培训评估体系，此时也就不掌握培训效果如何。管培生们散落在各个部门，他们利用集中培训的机会彼此交换信息和人脉，利用管培生这个小团队的优势在组织中进行信息搜索，从而更好地完成跨部门协作。4女32销售支持经理（管培生主管）安排管培生担任部门会议的记录工作，完成会议纪要，让他们对部门的工作能尽快有一个全面的了解，或者会让管培生参加一些跨部门协同工作，帮助他们和其他部门的员工建立联系。有些管培生的主管会组织团建活动、帮助管培生和团队进行融合。部分管培生的绩效表现超出预期，他们可以在短时间内掌握岗位要求的知识和技巧，承担了非应届生可以完成的职责。公司近期也发生了一些组织架构调整，导致有的管培生离开了之前所在的团队，或者管培生的导师发生了变动，有的管培生因为这些原因工作积极性下降，不愿意承担新的工作职责，有的甚至提出了离职。5男30创新业务经理（管培生主管）管培生在内部轮岗工作期间，与其他员工相处总体比较和谐。然而，因为管培生是公司重点培养对象，此时他们的薪酬要比同层级员工要高。在刚进入到一个部门时，此时基层员工做出了一些排斥行为。有的管培生会通过请客下午茶、放低心态请教等方式和这些员工搞好关系，也有的管培生无法调整心态、被轮岗部门的同事排斥和孤立，导致无法融入团队，影响工作表现。6女31数据分析经理（管培生主管）公司招来的管培生大部分都在校期间表现优秀，有强烈的内驱力和学习力，可基于公司发展实际需求来设计出匹配性得到个人发展规划。他们通常愿意花更多的时间承担更多责任，展现自己的能力。7男41风险管理高级经理（管培生主管）管培生是刚毕业的学生，他们毫无业绩来展示自身实力，但是公司为了吸引名校毕业生却给管培生开出了比内部资深员工更高的薪资，这对部门其他员工来说不够公平，也使得部分管培生在团队中受到了一定程度的排挤。公司对管培生的培养期设置过短，管培生是刚毕业学生，此时毫无工作经验，对公司业务基本上毫不知晓，项目仅仅设置了1周的脱产培训期和４周的轮岗时间，然后就要进入部门担负与现有员工相同的责任和压力，这也导致了部分管培生的绩效表现不如预期。8女35信用审核经理（管培生主管）在制定管培生政策时，要有管理机制和激励措施。比如，对于管培生的接收部门，给部门管理者设计一些考核指标，当管培生字啊此部门取得了不错工作成绩时，此时对部门管理者进行奖励，从而激励他们积极参与其中，同时也可提高部门的参与积极性。因为管培生个体存在着差异性，此时特长也不同，所以，需基于个体优势来设计个人发展规划，并给予必要的引导，而不是仅仅提供培训。3.4.2访谈结果分析基于Q公司管理培训生项目现状以及对相关管理者的访谈，笔者认为Q公司管培生项目有如下值得学习的亮点：1）招聘过程非常严谨、应用了性格测试、面试、评价中心等技术，确保招聘到符合企业要求且有高潜力的管培生。2）在培养期中安排管培生参加公司级项目，既开阔了管培生的视野、也让管培生通过跨部门的项目协作构建人际关系网络，有利与提升管培生的组织社会化水平。同时，通过访谈笔者也发现Q公司的管理培训生项目存在以下问题：1）培养策略管培生培养周期和对管培生的定位不匹配，只用12个月的时间将应届生培养成基层管理者可行性太低，导致每个培养环节都在压缩时间、培养深度不够。管培生的导师由部门内部资深员工担任、虽然有利于日常交流，但是由于导师本身的局限，无法为管培生提供领导力、管理能力方面的辅导。2）培养内容轮岗内容方面，没有清晰的轮岗目标和工作要求，缺乏与项目情况和个人发展规划的结合。培训课程设置和管培生的培养阶段不匹配，缺乏专业类课程，设置了过多管培生在工作中暂时用不到的领导力课程，不利于管培生在实际工作中对培训所学到的内容进行应用和消化。3）培养流程定向培养部门的负责人在整个项目中没有明确的培养职责、导致有的管培生在部门内被安排去完成一些琐事，造成管培生看不到在公司的发展机会，选择离职。职业发展路径比较模糊，对于管培生，在历经1年培养后就可以走到基础管理层，而此时公司对这方面岗位的招聘要求是拥有超过3年的工作经验，这会造成其与同事间的难以融合，角色管理陷入困境。第4章组织社会化影响因素扎根理论分析管培生，其是公司未来发展的储备人才，其关系到公司发展战略的顺利实现。通过对Q公司管培生项目的分析和管理者访谈，我们了解到Q公司虽然采取了集中培训、导师制、轮岗等策略加速管培生的组织社会化进程，但是由于对管培生定位不明确、培养方式不合理等问题，这些引发了管培生在工作中被排挤，同时离职率水平比较高等问题。所以，提高管培生组织社会化水平，这是当下Q公司急需解决的一个关键管理问题。4.1研究设计本章将主要通过运用扎根理论的研究方法，探讨Q公司管理培训生的组织社会化问题。Glaser、Strauss（1967）创立出了扎根理论，分析来看，此理论是基于大量经验资料所创立，同时也是被大家广泛运用的质化研究方法。费小冬（2008）通过对各方面资料的搜集和整理发现，在实践当中，出现了3个扎根理论研发方法：其一，Glaser、Strauss（1967）创立出的原始版本。这是此理论发展的初始，同时也是后续版本的基础所在。其二，Strauss、Corbin（1990）发展出的程序化版本。这实际上是对初始版本的升级发展。其三，Charmaz所创立出得到构建型扎根理论。张敬伟（2010）分析来看，当下学术界并未就上述三种扎根方法的正确性方面形成统一化的观点，然而，这依然无法阻挡此理论快速发展成了重要的研究工具。Strauss表示，扎根理论，其在分析资料当中实际上是一种编码，也就是将搜集到的文字信息进行分解，并对现象进行概念化，再利用对比分析得到核心范畴的过程。孙彩霞（2015）在整个研究当中，此时研究者会需基于所搜集信息，来从中挖掘出核心范畴所在，分析其性质、维度，并在最后获得范畴间复杂交错的本质关系。对于研究过程，制作出了下图4.1，从中可具体看出。理论饱和现象界定文献探讨资料收集与建立初步研究结论编码分析理论与建议理论不饱和资料补充图4.1扎根理论的研究流程张敬伟（2010）对于扎根理论，其是根据经验资料的科学研究方法，然而，也需观察到文献资料在此理论运用当中所发挥出的关键作用。利用文献阅读，使得研究者可以寻找得到理论研究的一些空白方面，并确定要不要开展下一步研究，这样可以更好的把握研究的开展，并在研究当中做出正确选择，还可以实现理论回嵌，与当下已有理论开展对比分析。本文当中，研究的是管培生群体，搜集这方面的文献资料发现，民企管培生的研究非常少，存在研究空白点。通过不断的分析样本和阅读文献，发现管培生在组织社会化过程中和比一般新员工相比在组织社会化过程会受到更多因素的影响，所以，确立出了本文研究的主题。在综合了大量参考文献后，本文当中应用Strauss分析方法，利用开放性编码、主轴编码以及选择性编码进行详细编码，并在研究当中持续开展编码的比较、连接，最终建立企业社会化策略和组织环境因素对Q公司管培生主动社会化行为的影响模型。4.2资料收集文章当中，利用1对1的访谈，来获取到了一些细致的资料信息。李志刚（2007）在案例研究当中，访谈法运用非常多，并且可获取到一手资料，可直接基于目的来获取信息。同时访谈法，其灵活性也非常强，非常适用于新事物的研究，并填补研究中的一些空白方面。在开展访谈之前，本人先将访谈问题设计出来，并发送给了受访者，这样他们就可以提前进行思考，在访谈时可以准确、全面的回答问题。此外，研究者在受访当中利用追问方式，挖掘更加深入的一手资料。由于是深度访谈，因此问题提纲共有19条，提问方向包括：管培生入职前的经历，整个应聘过程的感受，公司有哪些制度和流程帮助他们融入，管培生和团队的相处情况，导师对于他们的支持和帮助有哪些，主管对于他们的支持以及和主管相处的情况，他们在轮岗部门的经历，对于公司企业文化的认知，他们自己采取过那些适应组织和融入团队的措施，对自己的职业生涯规划以及对管培生项目本身有哪些意见的想法。在访谈当中，本人在获得受访者同意后，对访谈全过程进行了录音，并做出承诺要保密受访者的个人隐私信息。在访谈中，采访人数为7人，男性人数为2人，女性人数为5人。在访谈时间方面，大概在60-90分钟，最后得到了大概8万字的访谈记录，获得了大量的信息。对于受访者基本信息，制作出了下表4.1。表4.1受访者信息表序号性别年龄学历工作年限定向部门最终定岗a男27大学本科（国内）1.5年个人金融部未通过管培生考核，离职b女24硕士（留学）0.8年决策科学部风险分析经理c女25硕士（留学）0.8年决策科学部风险分析经理d女25硕士（国内）0.8年风险管理部转岗个人金融部e女26硕士（留学）0.8年机构资金部产品运营经理f男26硕士（留学）0.8年个人金融部产品分析专员g女28MBA（在读）4.5年创新事业部业务支持专员4.3开放式编码Glaser（1978）对于开放式编码，其是基于开发态度，来从原始资料当中归纳出初始概念、发现概念范畴。李志刚（2007）总体程序是：定义现象（概念化）→挖掘范畴→为范畴命名→发掘范畴的性质和性质的维度。对于本文研究，基于“管理培训生组织社会化”来开展研究，并在研究当中最大限度的使用受访者答语，用原生代码来展示出管培生组织社会化当中所历经的特殊时光。在处理原始资料时，此时利用逐字逐句贴标签，从而得到了346个标签。因为标签数量比较多，同时还存在着重复情况，所以，本文对标签开展了重组分类操作，由此整合成了154个概念，25个子范畴，部分编码过程见表4.2。表4.2部分开放式编码过程展示初始语句贴标签概念化子范畴化我去了解了互联网金融的行业。然后我再去Q公司官网看了一下公司组织构成，特长以及优势所在，我记得是在智联招聘的官网有一个链接，然后会有一个比较详细的对Q公司的介绍，包括福利薪酬还有未来对员工的发展（规划），通过网上来获得的信息（F4）F4通过网络信息搜索了解公司网络搜索信息搜索其次的话就是跟领导的沟通，其实主要还是通过你自己去主动去跟他们（同事领导）寻求反馈，通过实践来了解到的，反而是更全面的（D9）D9主动向领导和同事寻求反馈向主管和同事寻求信息寻求反馈我自己观察看她怎么跟别的部门的人打交道，还是学到挺多的，比如说我的主管喜欢找别的部门中高层的人抽烟聊天，那其实这个时候也会互相互通一些信息情报么，也会了解更多的公司层面的事情（A77)A77观察主管如何与其他部门打交道观察他人行为观察与模仿一开始也是很多人一起吃午餐，偶尔也会一起去团建（团队建设）就感觉其实也私底下更加的了解一些同事，大家很多人就是经常一起吃饭，然后就熟悉了很多（E29）E29工作外的聚会活动拉近和同事的关系主动建立和维持同事关系日常社交因为之前有件事一直麻烦他们（其他部门同事），然后也有买奶茶送过去，园区里开了家土司店，也有买吐司送上去让他们自己部门发了吃(A84)。A83请其他部门同事吃东西主动和其他部门同事建立联系人际网络构建我觉得适应组织的话，一方面因为其实我本身还挺能说的，更多的是和大家关系比较融洽，然后就是遇到其他同事提的需求能够比较快的去做，然后另一方面也是私底下和同事们出去玩之类的，也更加的了解你的一些的同事，觉得也是关系比较好（E34）E34主动和同事建立良好的关系主动建立和维持同事关系开发关系我觉得我跟R（直属主管）没有这种师傅跟这个徒弟的这种关系，她本身是一个特别逗的人，没有什么领导架子，有时候说话还带点小悄悄话，反正就根本就没有领导样，所以我跟她在一起也没有对待领导的那种那种感觉，就像朋友一样，很随和。（C11）C11和主管如朋友般相处和主管关系如朋友与上司的关系构建首先就是因为我遇到很多问题，比如说模型跑不出来什么的，每次我去问（同事）的时候他们都很有耐心，会帮我找到底是哪一步出了问题，然后在我很焦虑的时候还会一直跟我说不要急不要急，这个是常有的事情。我觉得其实这些就是非常非常的帮助我，因为开始这些东西弄不出来，我真的很焦虑。另一方面就是同事的话，他们更多的是会给我提出一个需求，然后我会帮他们做，比如他们觉得要添加什么报表之类的，然后他们也会跟我分享，你觉得今天的指标怎么样，前两天怎么样，你觉得是趋势怎么样，其实这些就是对我了解这个行业有很大帮助，因为他们一开始说的这些东西其实我不是很了解，然后也是会一点一点查，包括他们会推荐说，其实你看什么资料帮助会很大，会帮我推荐一些好的书或者网上资料（E30）E30同事耐心解答问题并且传授工作经验同事传授经验非正式的师徒关系然后自己去学。要了解整个业务流程，整个框架概念是什么样子，然后再自己负责一些工作，时间久了以后就认识了（A18）A18自己去学业务流程，负责工作后就学会了在工作中学习工作场所学习获得过比较大的成就感就是工作的转换，因为本来对我的一个工作定位是做内控制度这方面，然后通过我自己主动要求就从这方面的工作转到来做数据分析，我自己还是觉得做数据分析比较感兴趣，然后就通过交接前面一位离职员工的工作转到了这一块（D22）D22通过主动协商获得工作变动主动申请工作变动工作变动协商提升工作表现的话是我还是通过自己，因为自己如果是做数据分析这一块，不仅仅是现在有的一个数据提取的过程，我想未来会有一些比如说数据建模这样更长远的东西，我自己现在会学一些其他的软件，就比如python（数据分析软件），我自己会看一点书，像之前人事让申请买书的话，当时就买了一本Python的书，自己工作没事的时候会去看一下。(D28)D27通过自学知识和技术提升工作表现自学技能积极进取一方面就是对每一次反馈都比较认真地思考，老板说这些东西你下次可以问问谁，或者是自己想想看，我就想那下次遇到类似的这些事情，我就先私下里处理好，然后再告诉老板，结果就是自己会不断的针对这些反馈让自己有一个提升。（E31）E32重视主管反馈，反思后不断提升自我不断自我反思自我行为管理我觉得公司的文化氛围还是比较好的，更多的我理解的是在我们整个部门，首先大家其实都是那种比较向上比较奋进的人，然后遇到什么事情，会努力的寻找方法一些的人，可能接触更多的就是我的主管，他对自己要求很严格，他会对公司的这个业务抱有非常谨慎的一个态度，就是不停的在看，工作非常非常认真，我觉得就是这个氛围。因为一开始其实从学校毕业之后，我也不太清楚，工作应该做到什么程度，但是其实通过他们（同事）不停地给我一些反馈，周六周日大家都在看报表，让我觉得做这方面工作的人，我需要对这些东西很敏感，实时的关注这些东西，我觉得其实这种氛围还是比较好的，就大家都非常的上进，然后很有榜样的作用（E43）E43部门整体氛围好，团队非常奋进，给我很多反馈团队氛围开放，信息分享团队氛围开放我觉得可能每个主管是有不同的，我的主管这种就比较会手把手教你的那种，如果你真不会，他会非常耐心，仔仔细细地一点一点告诉你，然后哪怕你不会再去问他，他都会非常有耐心，我觉得这是一种方式（B61）B61主管耐心教导主管教导主管支持我觉得现在我们公司还是比较分裂，确实是这样的。就觉得今年的变动也挺大的，然后确实也不知道接下来会是一个什么样的情况，知道的就是我们部门会独立出去（B78）B78公司变动过大公司变化组织变革我来的时候，我和他们（同事）关系还算不错，我们平时也会开玩笑什么，但是因为我们部门不是在年底的时候裁员嘛，可能我们团队的女生，她们会因为就是一些奖金没有发啊或者什么问题，我估计她们也不开心，之前我是和她们在一个群里面会聊天，但是后来好像就不在这个（微信）群里说话，所以我估计她们是另外开一个群，我就感觉是不是有点被孤立的感觉。他们可能觉得讨论一下现在公司的情况，让我听到不太好。因为我们部门年终奖没有发嘛估计这个是导火索，然后就是他们对公司要说一些话，不要让我听到这样，可能是因为我管培生的身份吧。但我不觉得管培生的身份对我来说是一种限制，因为我还是以平常心和他们一起工作，并没有觉得比她们高或者低的地方，她们这样做的原因我也不清楚。（F29）F29因为管培生的身份被小团队排挤团队排挤职场排斥因为当时在面试之前完全都是不确定的状态，其实让我来下定决心加入公司的话是当时一个面试过程，因为首先我觉得从其他方面来了解公司其实都不是很全面，但是因为当时面试给我的感觉这个公司的招聘系统真的特别的全面，尤其是当时最后一轮小组讨论，还有前面一个案例分析，给我的感觉就是特别像外企的招聘，所以就让我觉得这家公司的环境氛围是非常好的，所以就过来。(D2)D2面试环节非常专业面试过程专业招聘与选拔帮助肯定是有的，因为如果一开始没有老师的话，你在那边都不知道从哪里开始。有个老师带路会好很多。帮助其实挺大的。如果十分的话可以打八分，至少别的方面不谈，他在快速熟悉业务上面肯定是帮助非常大（A24）A24老师一开始可以带路，对快速熟悉业务，帮助很大导师在前期帮助很大导师制度我觉得我经历的这些环节其实已经就是很大的帮助我融入这个组织，对相关的轮岗，如果有一个更明确的分类的话，可能会对我帮助更大一些，因为可能当时我进这个部门的时候，我的业务可能和我们部门传统做的的这些东西不太一样，更多对接的人可能并不是我们之前传统合作的这些（部门），所以可能对我来说，就是如果跟他们（实际对接部门）能有更多的一个交流可能就更好一些。（E26）E26轮岗安排需要更有针对性轮岗学习轮岗设计像我们是属于偏技术类的部门，应该去参加一些技术的培训什么的是吧？然后那可能对于其他管培生他们也要做数据，可能又是另外一方面数据。那他们如果去获得一些培训的话，也会更好的，就是公司外部的就是专业性的技术类的这种培训或者研讨会，可能更适合我们这种性质的管培生。（B59）B59期待专业类培训需要专业类培训培训体系然后就是帮C部门做分析，你发现你真的能在这么短的时间内，你把人家可能是半年才能掌握的东西就全部拉出来去做个分析，这种时候有点为自己骄傲的那种感觉，内心会觉得还可以继续做（B50）B50工作成果超出预期，更有信心成功经验带来自我效能感高自我效能感成就感的话，就是之前有一次，也是我加入公司不太久，然后对业务还不是很熟悉，和我们总监一起参加了一个跟客户公司沟通的时候，她做了一个表，说这个交易结构应该怎么搭，然后就算了一系列的数据，然后就把资料给我让我做一个PPT，然后在项目会上提报，当时我都不知道这个项目是什么样的，然后就给我一个excel表，那个项目在现在看来是我们公司最复杂的一个项目，涉及到很多方，比如说涉及到私募基金和信托公司，还有一个资产方，还有Q公司，中间涉及到利益特别多，然后总监就让我做一个PPT介绍这个项目对Q公司会带来哪些收益，然后会花费哪些成本就好了。当时我记得回去熬了至少一个星期的夜，都分析好了，excel表都看懂了，然后自己再做了一个PPT，然后总监都没有修改，就拿去会议上用了，那是我一个非常好的表现，还是挺挺自我满意的(C19)C19加班工作完成任务加班工作高敬业度我觉得其实一开始就是因为我对这个行业也不是特别了解，虽然自己做了功课，但是其实和真正的工作比起来，包括一些所需要的软件的技能和一些很强的数据分析技能，一开始自己并不会把学到的东西用到工作上，一开始会让我很焦虑，觉得这块有点不适应（E13）E13对自己能力不足产生焦虑担心能力不足焦虑与工作压力我觉得可能跟管培这个工作岗位有关，就工作内容可能也不是很固定，感觉有一点像比如说部门新出来个什么事情，又不知道该给谁做时候就可以交给管培做那种感觉（A49）。A49不知道该给谁做的事情交给管培生做管培生职责不明确角色模糊我觉得像我们部门的其他人可能对这些真的一无所知的那种，就还是在埋头工作的那种，只能说现实就是这样的，没办法去评判它是好还是坏。我感知到的就是公司信息没有特别畅，但是可能太通畅也是个问题，因为确实有很多机密的事情是吧（B80）B80公司信息不畅通公司信息不透明不认同组织文化4.4主轴编码通过对概念开展进一步提炼，由此获得了范畴，并找出范畴间的逻辑关系，最终确定出次要范畴、主要范畴，这是扎根理论第二步主轴编码的一项重要任务。对于范畴间的逻辑关系，其是利用典范模型来进行建立。李志刚（2007）对于典型模型，其主要包括：因果条件→现象→脉络→中介条件→行动/互动策略→结果。分析来看，主次范畴的最大区别是，次要范畴与某个主要范畴存在着关联性，同时可利用其来更加精准的掌握主要范畴情况。本文到能够在，利用对编码间关系的分析，从而获得了25个对应范畴，次要范畴8个，主要范畴4个。其中角色定位、关系构建和自我提升行为统一概括为管培生主动社会化行为；主管支持、团队氛围开放、组织变革、职场排斥等统一概括为工作环境因素；招聘与选拔、导师制度、培训体系、轮岗设计概括为公司组织社会化策略；高自我效能感、高敬业度概括为组织社会化水平高的表现；角色模糊、焦虑与工作压力、排斥组织文化，这展示出了组织社会化水平比较低。主轴编码结果如表4.3所示。表4.3主轴编码分析开放式编码提取的范