综合项目综合项目施工进度管理新规制度

进度管理制度施工项目经理部依据协议要求工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理目标，对施工全过程常常进行检验，对照，分析，立即发觉实施中偏差，采取有效方法，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，确保工期目标实现全部活动。（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位配合方法和要求，进驻时间节点，为施工队伍选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位负担违约责任。（二）建设过程控制制度1、月检制度工程部将在每个月月底进行巡查，巡查时将对单位工程实际进度情况进度检验，并填报进度确定表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，而且保留采取经济处罚权利。2、出现进度滞后，依据现场实际情况，落实进度控制方法在巡查时，发觉某分项工程和所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，通知其责任人拿出确保进度可行性方法和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其方法落实情况进行检验。如方法得力，实际进度和计划进度相吻合，将不予追究其责任。如方法落实不得力，实际进度没有显著改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部能够采取罚款方法，而且要求其写出书面确保书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。（三）工程进度评价方法对工程进度计划落实评价；工程部在每个月巡查时，将依据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划整改落实情况进行再次评价。每三个月汇总一次，直致单位工程完工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方关键依据。目标管理制度项目部在一个工程项目施工管理全过程工作范围，关键责任目标包含：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。责任目标实施

1、为了使责任目标管理制度能够切实落实实施，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长；协议部、工程部、财务部、材料部、机械部责任人为组员。负责对责任目标计算确定、实施情况监督检验、目标完成情况奖罚兑现工作。

2、目标制订

各项责任目标制订要坚持真实、正确、切合实际、可操作性强标准，要兼顾项目部利益。经济指标要按本制度要求编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性正确，坚持标准，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格形式在目标责任状中完整表现。

3、目标责任状

目标责任状是以项目经理为首项目部一个承诺、一个责任，是项目部一切工作最终目标。即使有别于承包协议，但仍含有协议严厉性和制约力。

4、项目部

按责任目标管理制度进行管理工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程情况认真研究，对目标责任状全方面了解基础上级领导表态，然后以正式项目经理身份签定目标责任状。项目部人员组成按工程规模，技术复杂程度确定。

5、材料、机械设备供给

工程所需多种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供给。要优先使用库存材料；假如不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部取得上级领导同意后自主处理。假如材料、机械部门设有按计划供给或供给材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状意见。

6、施工承包班组和勤杂保卫用工

名专业工种承包班组确实定、承包价格约定，由项目经理自主处理，但应将承包协议报上级部门立案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门同意后录用。

7、财务账目

项目部财务部、材料部、机械部要为实施责任目标管理制度工程单独建立台账，财务部要按本制度要求将费用支出按月做出报表，报领导同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目标财务台账。项目部会计员要配合企业财务部开展业务。

8、技术管理

工程项目标多种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应常常性地进行检验、指导。工程完工进行责任目标兑现同时，要将全部资料整理完善交到工程部。项目成本管理制度为了提升产业利润，增加企业收益，必需严格控制成本开支范围和标准；经过估计、控制、分析和考评，挖掘降低成本潜力，提升经济效益。一、成本管理应实施归口管理责任制

1、生产部门：负责制订备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提升设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度运行、检修、设备大中小修费用计划。

2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。

3、人劳部门：负责制订劳动定额，控制工资总额和劳动保护用具发放范围及标准。依据属地标准，制订社会保障方法，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。

4、物供部门：负责制订工器具消耗定额，做好节省代用、修旧利废工作.

5、办公室：负责低值易耗品、电话电信管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。

6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产年度、季度修理费用计划。

7、财务部门：是成本管理综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制订相关成本各项定额；如实核实成本，并进行综合分析。

二、成本开支范围及标准

1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资临时工等工资及津贴、补助；按国家要求多种假期工资；按要求发给超产奖、安全奖.

2、职员福利费：按工资总额范围和提取百分比提取费用。

3、折旧费：按应计提固定资产原值，采取平均年限法及要求提存率提取费用。计提折旧依据为月初应计提固定资产原值，当月增加固定资产当月不计提折旧，当月降低固定资产照提折旧。

4、税金：按要求支付房产税、土地使用税、印花税等。

三、合理划分生产成本费用管理费用界限为规范管理，使单位和单位之间有可比性，下列各项在生产成

本中列支：

1、直接生产人员工资（指工资总额）及按要求提取福利费。

2、直接生产人员劳动保护、防护用具及防暑降温费、值班被褥。

3、直接为生产耗用多种材料、备品备件和低值易耗品等。

4、生产用房屋、建筑物及生产设备修理费用。

5、固定资产折旧费。

6、因生产需要从外单位租入固定资产租金。

7、水资源费及水文测报费。

除以上各项费用外，其它全部在管理费用中列支。

四、成本计划编制1、编制成本计划必需以处或局下达生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，确保成本计划指标优异性和可行性。

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，关键内容是：对估计完成情况分析，确保完成计划关键方法方案，计划中存在问题和处理问题意见。

3、成本计划编制程序：年度开始前30天，由管理部门按年分季编制本部门用款计划，有定额标准，按定额标准，没有定额标准,按生产经营管理工作实际需要，本着节省精神编制;以后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织相关人员依据年度生产计划进行成本估计，平衡后于12月上报成本计划提议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。

五、成本分析和考评

1、成本分析应按年度和季度进行，内容包含计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作具体说明，方便修正计划或提出改善管理方法。

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,和对突破计划不分析、不追加计划盲目开支或虚列成本，视其性质和情节轻重扣减该单位工资.

项目材料、机械设备管理制度材料管理制度采购标准由项目部组建项目采购组，在材料责任人和项目经理协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料采购。本项目部采购工作遵照“公平、公开、公正”和“货比三家”标准，确保按项目标质量、数量和时间要求，以合理价格和可靠供货起源，取得所需设备、材料及相关服务。采购计划由项目预算科依据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部立案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确定后，技术落实采购。采购计划应包含以下内容：项目概况，应包含施工进度计划和形象进度计划。采购标准，包含分包策略及分包管理标准，安全、质量、进度、费用、控制标准，设备材料分批交货标准等。采购工作范围和内容，自购材料和甲供材料具体分类。采购费用、质量控制关键目标、要求和方法。采购协调程序。特殊采购事项处理标准。现场采购管理要求。采购采购工作包含接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签署采购协议（或订单）等内容。由栋号长提出请购意向，项目部预算员依据意向编制请购文件，经项目经理审核同意后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包含以下内容：请购单。设备材料规格书和数据表。质量标准材料部在项目部合格供货商名单及业主推荐供货商名单中进行选择，确定项目标合格供货商。项目合格供货商应符合以下基础条件：有能力满足产品质量要求。有完整并已付诸实施质量管理体系。有良好信誉和财务情况。有能力确保按协议要求按时交货，有良好售后服务。含有类似产品成功供货及使用业绩。材料部在请购文件公布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部通常应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确定后，发出完整询价文件。投标人应在投标截止日期前，将密封报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商报价进行评审，包含技术评审、商务评审和综合评审。必需时可和投标人进行商务及技术谈判并依据综合评审意见定标。依据项目部授权，可由项目经理或材料经理按要求和供货商签署采购协议。采购协议应简明扼要、完整、正确、严密、正当。通常包含(但不限于)下列内容：采购协议；完整询价文件及其修订补充文件；满足询价文件全部报价文件；供货商协调会会议纪要（如有）；定标之前任何包含询价、报价内容变更所形成其它书面形式文件。催交和检验项目材料责任人应依据设备、材料关键性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前30天提供。催交方法通常包含三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，通常以后两种为主，对拖后严重材料能够不定时对厂内货源进行检验。催交工作应包含以下内容：熟悉采购协议及附件。制订催交要料计划，明确关键检验内容和控制点。要求供货商按时提供制造进度计划。检验供货商、设备材料制造、供货及提交图纸、资料是否符合采购协议要求。督促供货商按计划提交有效图纸、资料，供设计审查和确定，并确保图纸、资料按时返回供货商。检验运输计划和货运文件准备情况，催交协议要求最终资料。按要求编制催交状态汇报。材料部依据采购协议要求制订检验计划，组织仓库管理员和质量员依据设计文件和标准规范要求进行设备、材料进场检验。对于有特殊要求设备材料，应委托有对应资格和能力单位进行第三方检验。检验人员应按要求编制检验统计。项目部应落实接货条件，制订卸货方法，卸货地点，做好现场接货工作。设备材料运至指定地点后,由接收人员对照送货单进行逐项清点,签收时应注明到货状态及其完整性,立即填写接收汇报并归档。仓库管理项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。设备材料正式入库前，应依据采购协议要求组织专门开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有要求相关责任方代表在场，填写检验统计，并经相关参检人员签字。经开箱检验合格设备材料，在资料、证实文件、检验统计齐全，含有要求入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。仓库管理工作应包含物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，全部物资应注明货位、档案编号、标识码方便查找。仓库管理员要立即登帐,常常查对，确保账物相符。项目部实施物资发放制度，依据同意《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保正确、立即地发放合格物资，满足施工和试运行需要。机械设备管理制度总则：机械设备管理基础任务是：合理装备、安全使用、服务生产，为确保工程质量，加紧施工进度，提升生产效益，取良好经济效益发明条件。搞好机械设备管理基础标准是：尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。机械设备管理台帐档案项目经理部设备员负责所在项目经理部机械设备技术资料建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报工程科立案。机械设备台帐应包含下列内容：设备名称、类别、数量、统一编号；设备购置日期：产品合格证及生产许可证（复印件及其它证实材料）；使用说明书等技术资料；操作人员当班统计，维修、保养、自检统计；（6）《大、中型设备安装、拆卸方案》，《施工设备验收单》及《安装验收汇报》；各设备操作人员资格证实材料。（8）《机械设备登记卡》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》、《机械设备检验评定表》、《施工设备验收单》、《设备运转当班统计》、《施工设备配置计划》、《施工设备检修计划》、《设备维修统计》、《早期购置之不理机械设备技术档案补办表》、《租凭协议》、〈自制简易设备技术评定表〉。凡设备技术资料[（2）、（3）、（4）]丢失或不全，由生产科组织对设备情况进行判定、评定，填写《早期购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。机械设备标识设备标识应制作统一标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。标识牌应按要求填写。项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织每三个月对设备进行一次检验检验结果填入设备标识牌“检验状态”一栏中，检验结果分为：“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检验情况填入《机械设备检验评定表》中。标识牌应固定在设备较显著部位。机械设备组织凡属新开工工程，项目经理部应先依据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》，并报生产科施工设备技术监督员审批、立案。项目经理部设备起源可分为“新购、调配、自有、租凭”。项目经理部需购置新大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可依据施工生产需要自行购置。凡由项目经理部自行制作、改制设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。机械设备租凭项目经理部租凭大、中型设备时，要签署《租凭协议》；并将《租凭协议》复印一份报工程科立案。租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》中。租凭设备管理应纳入项目经理部设备统一管理中。机械设备使用管理机械设备使用日常管理由项目经理部负责，即落实“谁使用，谁管理”标准。生产科负责技术指导和监督检察工作。各项目经理部应聘用设备员，该设备员应含有机械设备基础知识和一定设备管理经验。机械设备使用应按要求配置足够工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必需按要求持证上岗。机械设备使用工作人员应能胜任所担任工作，熟悉所使用设备性能特点和维护、保养要求。全部机械设备使用应根据使用说明书要求要求进行，严禁超负茶运转。全部机械设备在使用期间要按《设备保养规程》要求做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。机械设备操作、维修人员应认真做好《设备运转当班统计》及《设备维修统计》。各项目经理部设备员应常常检验《设备运转当班统计》填写情况，并做好搜集归档工作。施工设备保养、维修施工设备保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类《机械设备保养规程》进行，并由操作人和设备员分别填入《设备运转当班统计》和《设备维修统计》中。《施工设备检修计划》由项目经理设备员部依据《各类机械设备保养规程》编制，并报生产科施工设备技术监督员审核、立案。施工设备检修，由工地结合实际情况，按《施工设备检修计划》进行，日常维修工作由设备员组织进行，全部维修工作，设备员均要填写