中小企业人才现状的分析与对策研究样本

摘要中小公司在国内国民经济中具备重要作用，而中小公司人才是中小公司技术进步源泉，是公司创新主体。在中小公司生存与发展过程中,人才注定起了核心性作用。但是当前中小公司却不同限度面临着吸引不到人才和留不住人才局面。广大中小公司如何吸引人才、培训员工并最后留住人才便成为中小公司经营者都十分关怀问题。面对人才竞争日益激烈经济社会，迫切需要对中小公司人才管理进行研究，建立中小公司人才吸引、培训和稳定系统。本文在分析中中小公司人才管理理论及其现状基本上，指出国内中小公司在选取、使用人才方面诸多误区，通过中小公司在吸引人才方面优势及劣势分析，建立了更为合理、更为规范中小公司人才管理体系,并科学地提出了国内中小公司人才管理构想。本文通过对中小公司分析，依照中小公司特点，比较系统和详细地提出了中小公司吸引人才、培训人才和稳定人才队伍方略。核心词：中小公司人才流失人才吸引人才培训人才稳定

AbstractThemiddle&SmallCorporationplaysimportantroleinthenationaleconomyofourcountry，andthetalentofmiddleandsmallbusinessesisthesourceofthetechnicaladvanceofmiddle&SmallCorporation，isthemainpartofenterpriseinnovation.Indevelopmentcourseandthesurvivalofmiddle&SmallCorporationtalenttherolethathasbeendoomedcrucialness.Butnowmiddle&SmallCorporationdifferentlevelisfacedwithtoattractdonotgototalentwithreservedonotlivethesituationoftalent.Largemiddle&SmallCorporationhowtoattracttalentandtrainingemployeeandeventuallyreservetalentbecomesthemanagerofmiddle&SmallCorporationtheproblemthatcaredforverymuch.Facethetalenteconomywithincreasinglyintensecompetitionsociety，urgentneedsarestudiedforthetalentmanagementofmiddle&SmallCorporation，establishingthetalentofmiddle&SmallCorporationattract，trainandstabilizesystem.ThispaperisanalyzingthefoundationofChineseandforeigntalentmanagementtheoryanditspresentsituationofmiddle&SmallCorporation，pointoutthemiddle&SmallCorporationofourcountryinoption，makechooseapersonforthejobjustmanymistakesdistrictofaspect，throughmiddle&SmallCorporation，isattractingtheanalysisofinferiorpositionandtheadvantageintheaspectoftalent，haveestablishedthemorereasonable，morestandardtalentmanagementsystemofmiddle&SmallCorporation，andhaveputforwardtheconceptionofthetalentmanagementofourcountryofmiddle&SmallCorporationscientifically.Thispapercomparessystemthroughtheanalysisformiddle&SmallCorporationaccordingtothecharacteristicofmiddle&SmallCorporationandhassuggestedindetailthatmiddle&SmallCorporationattractsthestrategyoftalent，trainingtalentandsteadytalenttroops.Keywords：Themiddle&SmallCorporationTalentrunsoffTalentattractsTalenttrainsTalentstabilizes目录TOC\o"1-2"\h\z\u1绪论 11.1问题提出 11.2论文研究主旨 11.3国内研究综述 11.4本文研究重要内容 12国内中小公司人才现状分析 32.1中小公司人才流失现象及因素分析 32.2中小公司内部人才培训现状 42.3中小公司人才现状导致后果 43中小公司吸引人才方略 63.1中小公司在吸引人才方面劣势及优势分析 63.2中小公司吸引人才机制建立 73.3从外部吸引人才优缺陷 104中小公司人才培训方略 114.1中小公司人才培训意义 114.2中小公司人才培训内容 114.3中小公司人才培训办法 115中小公司人才稳定方略 135.1中小公司人才勉励机制 135.2中小公司员工团队精神培养 15结论 17参照文献 181绪论1.1问题提出21世纪，人才己成为经济持续增长、公司不断发展核心资源。人才竞争将成为中小公司竞争首要主题和核心内容之一，想要获得持久竞争优势，必要要依托构筑人才资源竞争力，拥有比对手更先进、更忠诚、更有积极性与创造力人才，是构建中小公司差别竞争战略优势更难能可贵因素。然而，人才始终是稀缺资源，随着社会发展，人才竞争也会越来越激烈，成为实现中小公司自身战略目的一种非常核心因素。那么，中小公司运用有限资源应当制定如何人才吸引和管理体系，采用哪些科学有效办法?中小公司如何对人才进行吸引、有效培训人才和稳定人才，结合群体需要挑选最适当人才，促使本公司人才发挥出最大效能，吸引并留住公司最需要人才，使人尽其才、才尽其用，是论文研究核心内容。1.2论文研究主旨中小公司面临着新一轮巨大发展机遇。同步随着经济开放限度提高，科学技术急速发展，市场竞争迅速加剧，中小公司该如何应对?应建立哪些方面优势才干确立自己市场地位?某些中小公司家把中小公司生存和发展但愿寄托在为中小公司获取更多资金、添置更多设备上，力求通过资产规模扩张形成中小公司优势，提高中小公司地位，这是经营思想上误区。中小公司有三种资源，她们是“物力资源”“财力资源”“人力资源”。中小公司物力资源和财力资源是中小公司有形资源，它们虽然是衡量中小公司实力重要尺度，但它们毕竟都是有限资源。与它们不同，人力资源是中小公司一种无形资源，指是被中小公司雇用各类人员，是一种可以不断开发并使其不断增值增量资源。人力资源重要某些是人才资源，人才资源是指具备较高管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力人们总称，它强调人质量方面，是劳动力源中较杰出与较先进某些。从数量关系上看，人力只涉及了劳动力资源，而劳动力资源又涉及了人才资源。因而人才资源开发即人才开发是人力资源.1.3国内研究综述国内中小公司当前已经超过1000万户，占全国公司总数99%，占国内生产总值60%，占总税收43%，占出口60%，并对缓和区域经济发展不平衡方面发挥着重要作用，由于国内在人力资源管理方面起步较晚，从大锅饭到合同制，刚刚完毕思想上转变，已经结识到人力资源管理已经成为公司在日益激烈竞争中赖以生存和发展重要条件。人力资源管理与开发理论与技术在国内渐成气候，但总来说发展较为缓慢，国内制定某些人力资源发展规划更多依然是在老式体制下以老式人才观来思考问题。近来几年，随着当代公司制度逐渐履行引入了国外人才管理理念，综合了日本与西方管理办法，但如何吸取国外人才资源管理理论合理某些，建立适应国内公司人力资源管理模式还急待解决。对中小公司人力资源方面研究更是涉及较少，虽然在吸引人、勉励人、开发人等个别方面有些研究，但与国外相比、与市场经济才选拔与配备方面缺少一套科学评价原则;在员工培训方面没有系统性、持续性培训制度和目的;公司员工管理内容大多体现出约束性和强制性;在绩效评估和勉励机制方面仍停留在公司既定目的下员工对工作服从和完毕命令。并且长期以来，中小公司对人才‘大都实行事务性管理，其工作模式就是环绕着详细事务性工作转，尚没有系统从中小公司自身特点出发，完整阐述中小公司使用、开发、培养人才管理体系。1.4本文研究重要内容中小公司在国内国民经济中具备重要作用，而中小公司人才是中小公司技术进步源泉，是公司创新主体。在中小公司生存与发展过程中,人才注定起了核心性作用。但是当前中小公司却不同限度面临着吸引不到人才和留不住人才局面。广大中小公司如何吸引人才、培训员工并最后留住人才便成为中小公司经营者都十分关怀问题。面对人才竞争日益激烈经济社会，迫切需要对中小公司人才管理进行研究，建立中小公司人才吸引、培训和稳定系统。本文在分析中小公司人才管理理论及其现状基本上，指出国内中小公司在选取、使用人才方面诸多误区，通过中小公司在吸引人才方面优势及劣势分析，建立了更为合理、更为规范中小公司人才管理体系,并科学地提出了国内中小公司人才管理构想。本文通过对中小公司分析，依照中小公司特点，比较系统和详细地提出了中小公司吸引人才、培训人才和稳定人才队伍方略。2国内中小公司人才现状分析当前，从总体上来说国内中小公司发展迅速，状况十分喜人。但是有某些状况需要得到人们关注。其中，最重要就是国内中小公司人才问题。广大中小公司在人才问题上面临着人才流失、培训局限性等问题，这些问题如果解决不好在一定限度上会对中小公司发展产生不利影响。2.1中小公司人才流失现象及因素分析国内中小公司当前面临最严重人才问题之一就是人才流失。随着国民经济迅速发展，经济交流加快，人才流动也是不可避免。但是中小公司发展却面临着人才流失巨大威胁。2.1.1中小公司人才流失现象在当代中华人民共和国，随着着知识经济时代到来，人才被推到了前所未有高度。为吸引人才，各单位可谓尽其所能，不惜代价，这诚然是可喜一大进步。然而，招人容易留人难已成为困扰公司普遍现象。当代经济开放性和劳动分工细化，决定了劳动更换、职能变动必然性和人力资源全面流动性。人力资源自由流动和合理组合会使人力资本效能得到较大发挥，从而增进社会经济发展。因而公司人员有合理流动是正常现象，也是必要，但是从公司角度看，人员自由流动，一方面可以使公司获得急需人才;但另一方面人才流失也给公司带来巨大损失，特别当前中小型公司员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有公司已高达59%，远高于大型公司人才流失率21%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具备特有特长，有管理经验，是公司中坚力量。调查表白，中小公司1998年以来流失技术人才占同期引进本科以上学历毕业生中总数34.8%，并呈上升趋势。[1]据羊城晚报报道，1998年广州中小型高新技术公司中人力资源平均流动率是38.9%，其中流出率为30.8%，流入率为9%，珠海市自1991年开全国科技重奖先河，又很早提出“科技兴市”标语，引来诸多具备开拓性人才到珠海创业。形成了电子通信设备制造业几种骨干公司，并有了产业链雏形，历经发展，这一行业有了80多家中小公司。但珠海却总也形成不了规模经济，有一种重要因素是公司大批先进人才被挖走，先进项目也附带流出，使珠海遭受了技术和人才双重损失。特别是近来几年，在珠江三角洲地区浮现了十分罕见用工荒。在这样大背景下，地处珠江三角洲中小公司人才流失方面就体现得更加明显了。在国内其她地区中小公司人才流失现象也是十分普遍。2.1.2中小公司人才流失因素分析从理论上讲在中小公司蓬勃发展时候也是人才展示自身价值、发挥自己才干时候。但是从上面分析中咱们发现并非如此，在中小公司整体发展形势大好背景下，其人才流失现象却是十分严重。这种状况浮现其深层次因素值得咱们来分析。（1）中小公司普通规模较小。不论是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要不大于大公司。这使得大某些中小公司难以提供高薪、高福利来留住人才。并且，普通来讲中小公司稳定性比大公司差，无论内部还是外部环境变化，对中小公司影响比对大公司影响大多，因此对于人才而言，在中小公司发展风险高于在大公司。（2）某些中小公司效益差，工资、福利与员工盼望值相差较远。某些中小公司提供工资缺少竞争性，特别是处在创业阶段公司，为了实现公司迅速发展，往往不能提供与公司业绩相匹配薪酬，公司支付工资同大型公司和外资公司相比要低。上海市专业技术人才抽样调查成果表白，收入太低是人才离开原公司重要因素，占37.2%，重新选取单位时最看中因素是收入高33.63%。（3）中小公司人员配备不合理。有人专业不对口，学非所用，特长得不到发挥;有公司在招聘员工时盲目追求高学历，而公司又不能提供富有挑战性工作，不能人尽其才，导致某些员工心理产生失落感。据对上海市中小公司专业技术人员抽样调查表白，被调查者只有40%人发挥了75%以上工作能力，35%人发挥了90%以上工作能力，25%人只能发挥50%工作能力。（4）缺少有效勉励机制。从勉励机制看，国有中小公司收入分派既存在严重平均主义、又存在不合理收入差距。某些中小公司，公司经营管理者只顾眼前利益短期行为是问题核心。（5）公司环境不利于个人自身发展，员工看不到但愿，特别是在某些中小型民营公司。与国有大型公司相比，不少民营公司经营存在着较明显短期性。经营短期性使公司员工看不到公司将来，缺少环境安全感。经营行为短期性以及较高人员流动率，又使公司在使用人员时都想使用及时能工作人，而不肯耗费时间和钱财对员工进行培训，更不肯对员工进行加强培训。（6）缺少良好公司文化。大多数中小公司不注重公司文化建设，员工缺少共同价值观念，对公司认同感不强，往往导致个人价值观念与公司理念错位，这也是中小公司难以吸引与留住人才一种重要因素。2.2中小公司内部人才培训现状对于任何一种公司来讲，对人才再培训都是必不可少。众多大型公司尚且如此，中小公司就更应当加以注重。对人才再培训客观上可以起到拉拢人心、建立员工忠诚度、到对外吸引人才和稳定人才队伍作用。但是中小公司都不同限度地面临同一种问题：培训之后人才流失，导致公司人力资本投资流失。对个人而言，择高枝而栖，无可厚非；对公司而言，则损失惨重。但是不培训又会加快人才流失。当前有诸多中小公司，在用人方面只是使用人，不培训人。因此好人才用到一定期候就筋疲力尽了，最后只能离开这个公司。有登记表白，在培训机会少状况下，44%员工会在1年之内更换工作。如果公司不能给员工较好培训，员工工作积极性就会下降，就会导致员工效率减少，直至选取跳槽。[2]总体而言，当前在国内大多数中小公司中，对员工进行培训是很少。虽然那些对员工进行培训也只是那种简朴上岗前技能培训，很少有拔高式培训，由于中小公司老板们以为如其这样还不如到人才市场去招聘现成来得快和更划算。这其中固然有中小公司考虑到了自身财力和成本因素，但是很明显这种对培训态度是无法适应中小公司现状和此后进一步发展。因而，国内中小公司在人才培训方面作很不够。2.3中小公司人才现状导致后果在当今经济发展中，人力资本作用越来越大，人力资本将成为中小公司创造收益实际推动力，智力成分将取代市场份额并成为衡量公司成败重要原则。员工高比例流失，就像水土流失，走不但是人才，尚有养分:不但带走了商业、技术秘密，还带走了客户，使公司蒙受巨大经济损失，因而人才流失给公司带来影响应引起咱们高度注重。一方面，人员流失意味着公司技术扩散。由于公司不同层次技术人员都掌握着公司一定专门技术，有甚至是核心技术。另一方面，人才流失意味着公司产品市场份额减少。如果公司流失是销售人员，那么随着销售人员流失尚有公司销售渠道。销售渠道减少，意味着公司市场占有份额减少和经济效益下降。再次，人才流失意味着公司也许丧失竞争优势。普通说，流失人才会流向其她同类公司，这样会使公司竞争对手能力提高，从而使公司也许丧失已有竞争优势。最后，人才流失意味着公司经营成本增长，其中涉及可见成本和不可见成本上升。人才流失会使公司增长公司人力重置成本，即用于人员招聘、培训等方面人力和财力;人才流失会使公司组织混乱，原有团队协作受到影响甚至中断;新员工业务不纯熟导致劳动生产率下降，影响工作持续性和工作质量，同步也影响在员工稳定性和效忠心。在当代经济生活中，由于人才屡屡跳槽而导致经营失败、公司破产不乏其例。因而，中小公司人才流失已严重损害了中小公司持续、健康发展，如不加以控制，最后将影响公司持续发展潜力和竞争力。而如此同步，中小公司在人才培训现状也跟不上经济形势发展。员工在公司中感到自身技能很难得以提高不利于此后自己发展，影响在员工稳定性和效忠心。她们一旦得到更好机会（例如被一大公司所看重），在权衡利弊后，就会很自然选取离开到更好公司去发展，由于在她们看来，去大公司工作这自身就是对自身能力一种培训和提高，有助于自身发展。总之，中小公司在人才吸引和培训方面局限性，加剧了中小公司人才流失。中小公司先进人才大量流失必然会对自身发展产生极为不利影响。这也会进一步危害国民经济稳定、迅速、健康发展。3中小公司吸引人才方略既然在人才问题上遇到这样困难，那么中小公司就必要为此找到解决对策。这其中首要问题就是如何吸引人才、采用何种吸引人才方略。一方面咱们来对中小公司在吸引人才方面劣势及优势进行分析。3.1中小公司在吸引人才方面劣势及优势分析中小公司由于自身特点在从外部吸引人才方面既有一定劣势也有很大优势。先看中小公司在吸引人才方面劣势分析。3.1.1中小公司在吸引人才方面劣势分析由于中小公司自身特点和各种因素，中小公司在吸引人才方面困难重重，有时也是身不由己。而这些困难大多是由于中小公司自身特点所决定。中小公司在吸引人才方面劣势详细而言有如下几点：（1）规模较小。不论是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要不大于大公司。这使得某些中小公司难以提供高薪、高福利来吸引人才。并且，普通来讲中小公司稳定性比大公司差，不论内部还是外部环境变化，对中小公司影响比对大公司影响大多，因此对于人才而言，在中小公司发展风险要高于在大公司。（2）行业分布广，但地区性强。中小公司分布在各行各业中，从手工作坊式加工业到高科技技术产业，涉及某些不适合大规模资金运作领域。因此中小公司对人才需求更具多样性和复杂性。中小公司往往活动范畴不广，地区性强，特别是人员构成更具备明显地区性，有时容易形成排外公司氛围，不利于公司引进新人才。有公司位于中小都市、城乡，甚至偏僻地方，很难吸引人才。（3）个体对公司贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一种职工，对公司稳定地进行生产经营活动都很重要。大公司持续正常运作必要依托完善制度，中小公司往往对个体力量依赖性更大。也就是说公司发展更多地依托每个人能动性，往往没有一种系统、完善管理制度体系，也没有一种持续、完整人力资源管理体系，这也不利于中小公司有针对性、有筹划地引进人才。（4）缺少良好公司文化。大多数中小公司不注重公司文化建设，员工缺少共同价值观念，对公司认同感不强，往往导致个人价值观念与公司理念错位，这也是中小公司难以吸引与留住人才一种重要因素。3.1.2中小公司在吸引人才方面优势分析虽然中小公司在吸引人才方面困扰较多，但与大公司相比中小公司也具备某些长处：第一、中小公司体制灵活、对环境反映敏捷、发展潜力大等。现阶段，国内中小公司在体制上是相对灵活，可以说是各种各样。并且当前，国家在政策上对中小公司有一定倾斜。同步由于中小公司由于自身特点对市场环境变化反映比较敏感，可以有针对性地对市场变化做出对策、调节自身经营。从整体上说，中小公司后来发展潜力是比较大。这些特点和公司后来发展前景对于渴望实现自身价值、创立一番事业人才而言是有很大吸引力。第二、人才在中小公司发展机会较多，容易发挥个人特长，体现自己能力。中小公司由于经营体制上灵活和对市场环境极佳适应能力而发展较快，但同步又面临着大型公司激烈竞争，迫切需要大量人才来提高自身经营实力与大型公司和经营对手展开竞争。因而她们对于人才而言发展机会是相称多，也更容易发挥自己特长，体现自身价值。第三、公司规模不大，信息传递与交流及时而快捷，经营者便于掌握状况，人与人之间便于理解.中小公司由于自身规模不大，其管理上较为灵活。[5]经营者很容易将信息传递到一线员工，同步也有助于与员工交流，增长凝聚力。并容易使经营者掌握整个公司状况，这有助于经营者进行有针对性地管理，提高管理效率。这都是有助于人才在公司发展。因此，中小公司在吸引人才方面也是具备自己优势，在充分运用前提下，完全可以扬长避短，在无力与同行业强大竞争对手相抗衡形成绝对优势地位时，依照自己条件获得相对优势，及突出自己与众不同方面，建立有效吸引人才机制。3.2中小公司吸引人才机制建立中小公司在充分运用自身优势克服自身劣势状况下，建立起一整套完善吸引人才机制是完全有能。中小公司要建立一整套完善吸引人才机制，就必要建立对的观念和创造各种吸引人才条件。3.2.1建立对的观念马克思主义哲学告诉咱们：意识对物质具备反作用，对的意识可以起到增进作用，错误意识起到阻碍作用。看来做任何事情，都应当一方面建立对的观念。在这里，“建立对的观念”是指中小公司在吸引人才方面应当建立如下某些思想观念：（1）从狭隘人才观到全面人才观，即从单纯技术人才观到多样性、多层次性全面人才观。由于历史与社会因素，中小公司普遍以为人才就是指技术人才。她们将公司经营中诸多问题归根于缺少技术人才。这种狭隘人才观，使中小公司形成一种对技术人才依赖性，难以发现自身面临真实问题，也不注重自身人才管理体制系统建设，从而使公司难以获得长期稳定发展。技术人才对公司经营成败固然是很核心，咱们也的确看到这样状况：一种技术上突破，使公司面貌焕然一新。但这种状况是有条件，它并不发生于大多数公司中。在公司有序推动技术进步和创新中，技术人才只是其中一种重要方面。因此建立全面人才观是公司吸引人才基本前提，中小公司应当建立如下人才观：人才是多样性：公司经营中方方面面都需要不同各种各样人才。除技术人才外，尚有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应当说，一切具备可为公司发展所用特殊技能或才干人都是公司人才。人才是多层次性：公司经营中，各种人才居于公司组织不同层次。她们可以是高层管理者，也可以是生产经营第一线员工;可以是高档技术开发专家，也可以是技能娴熟工人。全面人才观可以克服狭隘人才观弊端，使公司全面分析人力资源方面所面临问题和机遇，从制度上建立起完整人才体系，有针对性地招揽切实需要合用人才。（2）转变片面“人才需要”观，从人才“需要生活”到人才“要生活，也要事业”。诸多中小公司以为人才追求是物质财富，她们不在乎事业成功。只要可以得到很高收入，虽然工作不很顺心也是可以接受。然而，市场经济体制下，个人价值观，以及社会对个人价值判断都发生了巨大变化，每个个体事业成功与否已成为社会衡量其个人价值重要方面。在这种状况下，“要生活，也要事业”成为人才普遍需要。由于社会观念偏见和公司财力限制，在中小公司吸引人才难度本来就很大状况下，公司如何采用有效方式，吸引合用人才具备特别意义。对的结识人才需要，有助于中小公司制定对的引进人才战略和政策。3.2.2创造吸引人才各种条件在与其她类型公司竞争人才资源时，中小公司要善于发挥自己优势，抓住新一轮公司改革时机，有效地运用公司有限资源，以各种方式努力创造吸引人才条件。1．灵活运用薪资、福利制度

工资薪酬及福利并不是中小公司优势。中小公司要考虑到自身实力和实际条件，制定一套有自己特色灵活薪酬制度，普通可以采用“底薪＋奖金”模式：“底薪”可以与公司原有薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以依照工作性质和人才层次不同采用不同计量原则和评价方式。这种模式可以满足人才寻常生活基本需要，使她们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必须物质勉励。中小公司也不能忽视对员工福利制度,可以向员工提供某些“软福利”——即那种可以进一步协调工作与生活之间关系各种便利，如有公司在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼福利，这为员工提供了极大以便。此类福利使公司体现出富有人情味，接受调查员工都非常珍视这一点。这样既有助于增长中小公司对人才吸引力，也符合中小公司能力和条件。

2．提供辽阔发展空间和发展前景

公司留人目自身就是要发挥她们作用。主线途径在于向人才提供事业发展空间和舞台，促使先进人才脱颖而出。每个人在每个阶段都会有不同需求目的，这是随着工作性质和环境变化后自然上升客观需求。中小公司要有明确发展战略目的，让每一种员工都感到公司有但愿、有发展、有方向，让每一种员工均有自己明确工作（任务）目的，并尽量地考虑下面两点：一是要考虑员工兴趣和特长，二是要考虑有一定创新和挑战性。此外，中小公司也要协助人才保持并不断提高其能力，并在公司内部建立人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于当前流动率逐年攀升人才市场，应当是比薪酬等办法都更富有吸引力。

3．建立良好工作环境

良好环境是注重人情味和感情投入,予以员工家庭式情感安慰.索尼公司董事长盛田昭夫以为，“一种日我司最重要使命，是培养它同雇员之间关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运情感”。惠普公司创始人比尔•休利特信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给她们提供了恰当环境，她们就能做到这一点。对于人才来说，一种可以开心工作空间、一种可以接受建议上级、一群可以患难与共同事也许比任何事物都重要。环境，涉及硬性物质环境和软性环境（精神层面）。中小公司在工作物质条件上优势不多，在环境这方面要着重优化软性环境。营造团结、协作、和谐、融洽人际氛围，倡导尽职尽责、互相协作、求同存异、彼此宽容人际关系。中小公司往往人数不多，易于沟通理解，易于把个体之间私人情感，变成群体之间友善环境。在共同目的、平等规则、统一利益、互相协作下，人们既可保持言行独立、思想自由，也可以保持协作团结、人格平等。当前，许多公司都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强员工之间联系，管理者还可以倾听职工对公司各种意见和建议。经常组织集体活动，加强人际沟通，把公司建成一种充溢亲情人们庭，使得员工有明显归属感。尽管物质条件艰难，但只要有宽松、民主、协作、融洽工作环境，相信中小公司也会吸引和留住人才。

4.以诚挚情感留住人才

有研究者指出：“当薪酬到了一定限度金钱对一种人才吸引就起不了开始时那么大作用。这时候，个人价值和社会价值体现才是她所追求。”海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必要时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司一方面要爱员工”。随心所欲、任人唯亲、独断专行上司使员工心生不满，使工作氛围压抑紧张，极易使下属萌生去意。公司搞感情投资,人才对人、对公司建立了深厚感情后，才不会斤斤计较，才会互相沟通，发挥团队力量朝一种共同目的行进。员工就和老板情同姐妹兄弟，互相都十分信任，这是员工乐意长期留在团队一种重要因素。美国阿尔米公司曾经有段时期职工士气低迷，生产率低下，吉姆•丹尼尔担任总经理后，在公司大搞情感联系和投资，她耗费大量时间用于骑车巡视工厂，她和工人们打招呼，开玩笑，倾听她们意见，彼此称兄道弟。本地工会主席无不敬意地说：“她让咱们出席各种会议，并举办各种约会，让咱们理解工作发展，这在别行业真是前所未闻。”这样做成果是，该公司在近来3年里，不但无人跳槽，并且几乎未加任何投资，生产率却差不多提高了80%。5.恰当弱化考核作用

当前公司越来越强调考核作用，考核确在短期内会对员工工作积极性起到推动作用，但这也也许是导致中小公司员工流失一种重要因素，中小公司自身留住人才优势不多，应恰当弱化考核作用，并当尽量减少考核频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调节根据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动幅度也不要有太大区别，以免引起员工队伍不稳定。

6.开展员工满意度调查

员工满意度调查可以让公司清晰自己问题出在哪里。大型公司会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。小公司资金局限性，可以考虑由相对独立部门或在职工队伍中威信较高、公平公正员工来完毕。所收集到意见和抱怨由公司高层责令有关部门做出回应，涉及解释问题发生因素，制定改进方案和办法，提出该方案和办法详细实行进度，并将实行成果反馈给公司经营者。这种做法在很大限度上提高了员工对公司满意度和归属感，是留住人才好办法。这一点恰恰是许多小公司从来都没有做过事情。上海施乐公司每年度举办一次员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员勉励及满意度问卷调查)，这是施乐在管理上一种特点。该公司在一次调查成果中员工对“交流/信息”项目满意度不高，工作小组(公司内跨部门人员构成)进行了根源分析，以为重要有3方面因素：高档经理对交流未注重；上下级交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上问题和根源，她们制定了行动筹划，其内容涉及：高档经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、互相对话时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭；加强与分公司职工交流，等等。这一系列行动实行后，公司本来某些难以开展工作得以顺利解决。可见公司开展职工满意度调查重要性。3.2.3运用各种吸引人才途径中小公司在从外部吸引人才方面应不拘泥于某种既定模式，一切从实际需要出发，不拘一格降人才，尝试各种途径和方式:(1)内部员工引用法。即由本公司员工将外部人才引入公司，吸引那些呆在其她公司内部不懂得自己应当换个环境人才。由于公司员工对于公司和被引荐人都十分理解，因此更能为公司引荐适当人才。当员工引荐人被录取后，公司可以予以引荐人以恰当奖励。这种做法不但能起到勉励员工、提高种限度作用，也有助于增长新引进人才归属感，使她们较快适应公司人际关系和工作环境。(2)个别走访争取法。对于本公司急需高档技术人才和高档管理人才，中小公司领导者可发杨“刘备三顾茅庐请诸葛亮做法”，调动一切关系，亲自登门拜访，用真情感召人才，并以高薪吸引她们。如果公司能给她们提供用武之地和发展机会，则更能打动对方，并且有人才还会吸引其她先进人才加入阵营，形成良性循环。(3)借助“猎头”公司法。公司急需某一方面人才，而一时又难以招聘到手，求助于“猎头”公司不失为一种比较适当方式。专门“猎头”公司掌握着各种人才资料、信息，并且比较全面，她们“挖”人办法也很独特、有效，多数状况下是能满足公司对人才需求。(4)通过网络招聘。互联网是一种新兴人才交流渠道，具备使用以便，信息传播快捷，反馈迅速，一种交费时间内不限使用次数长处，随着中华人民共和国互联网迅速发展，其优势将会日益明显。以上这些办法具备普遍性，中小公司应当依照自身实际状况进行选取。其中第一和第二种办法相对简朴容易操作，且具备成本低优势，广大中小公司可以采用；第三种办法需要公司拥有较强实力，广大中小公司由于自身实力限制不太也许大量采用此法；第四种办法近来几年发展迅猛，其具备以便、低成本、覆盖面广特点。但是由于其具备较大虚拟性，使得人才供需双方应直接交流较少而很难理解进一步。这就使得其实际使用效果不太抱负，此法当前在中小公司中使用得也不是很广泛。3.3从外部吸引人才优缺陷从外部招聘或吸引人才有自身长处，固然也有某些缺陷。详细而言，从外部吸引人才具备如下长处：(1)被聘人才具备“外来优势”。所谓“外来优势”重要是指被聘者或被引进者没有“历史包袱”。因而，如果她确有工作能力，那么便可以迅速地打开局面。(2)有助于平息和缓和内部竞争者之间紧张关系。从外部招聘也许使这些内部竞争者得到某种心理上平衡，从而利于缓和她们之间紧张关系。(3)可觉得组织带来新鲜空气。来自外部候选人可觉得组织带来新管理办法与经验。她们没有太多框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多创新机会。此外，由于她们新近加入组织，没有与上级或下属历史上个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂人情网络。虽然，从外部吸引人才具备诸多好处，但是它也是有诸多缺陷，特别是从外部引进中高档管理人才。从外界聘请中高档管理人员存在着如下对于公司发展非常不利问题。一方面，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬职位，丰厚报酬盼望是员工努力工作动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工盼望，导致员工心理不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性减少。另一方面，外聘人才特别是外聘干部不熟悉组织内部状况，同步也缺少一定人事基本，因而需要一段时间适应才干进行有效工作。这些弊端是中小公司在从外部引进人才时必要注意和考虑。4中小公司人才培训方略对于中小公司而言，仅仅吸引来人才还是不够。由于吸引来人才也也许重新流失，对公司导致损失。为了防止这种状况浮现，中小公司就必要制定相应人才培训方略。4.1中小公司人才培训意义在当前中小公司中这样一种思想，即当前劳动力市场是这样丰富和充实，自己需要啥样员工就能很容易在人才市场上找到和招聘到，因而没有必要在员工培训方面投入大量资金和人力、物力。其实这种想法是十分错误，通用电气公司哲学是“把职业培训作为一种投资”。大公司都如此注重员工培训，中小公司更应当关注员工培训，不断为员工创造学习机会，注重员工个体成长和事业发展，否则这是很不利于中小公司发展和壮大。公司竞争归根结底是人才竞争，而人才干力必要通过不断提高业务素质和思想素质来培养和造就.然而在知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样迅速度被裁减。人力资源开发，其中最重要手段是对人才培养。当代公司都认同一句话:管理过程是一种培训过程。对公司来说，培训人才干达到“双赢”效果，一方面使公司不断提高员工素质，增强对外竞争力;同步也是一种对员工福利政策，它所带来利益是隐性，对员工个人来说，在一种能不断充实自己、提高自己公司里工作，比在其她任何地方更具备吸引力，尽管其她条件也许不是最佳。因而，公司各种培训，对于广大中小公司长远发展起着至关重要作用。4.2中小公司人才培训内容总说来，公司文化培训、技能培训、智慧培训等都是中小公司员工培训重要内容。公司文化培训。这是公司精神培训，公司全员都应参加。公司文化和公司精神培训，是公司稳定队伍，增强团队凝聚力所必不可少。通过公司文化培训，可以改进员工工作态度，统一员工价值观，协调公司内部人际关系，增强互相沟通理解。技术技能培训。这是公司员工培训核心。技术技能培训涉及着上岗培训、专项培训、职业资格培训等。依照公司生产实际，对员工要针对性开展职业资格培训，促使员工提高技术水平，并通过职业技能鉴定考核，使员工明白自己技术水平究竟在什么档次，公司也能清晰理解员工技术水平整体状况。开办职业资格培训，请工程技术人员授课训练，培养公司技术能手。培训还可把学校理论大课堂办到生产车间，技术比武大擂台摆到生产工地，以灵活形式激发员工参加培训积极性。智慧培训。这是员工培训较高层次。因此称之为智慧培训，是由于这一层次培训，是通过详细案例分析、情景演习而训练员工如何在管理、工作过程中发现问题、解决问题，能提高员工解决问题能力，激发员工活力和创造力，并且不断积累为人处事智慧。智慧培训可以提高整个团队工作效率，而整个团队高效率是公司高效运转保证。这是对广大中小公司长期发展有着十分重要作用。4.3中小公司人才培训办法中小公司实际状况不同，行业环境也不相似，因而所能采用人才培训办法也各有不同。中小公司可依照自身条件，制定合理、有效培训办法。(1)在职训练所谓在职训练，即一边工作，一边由上级、前辈施以多方面培训，使职工学习工作所必须知识和技能。中小公司很少有大公司那样系统研修教诲制度，因而应以在职培训为主。一方面，在职培训有一种很明显长处，即:实行训练指引者和接受训练职工既是教学关系，又是工作关系，训练与工作是结合在一起，因此双方对于在职训练均抱有明确目，积极参加。因此，在职训练虽然不系统、不正规，但效果还是令人满意。此外，在职培训尚有一种很明显长处，即经济、易行。中小公司可以通过在职培训起到以点带面作用，即通过培训某些核心员工，再有她们面向全体员工推而广之，这样是很有效果。在职培训核心在公司内部讲师。公司内部有诸多可用资源，无论是业务上、技术上、管理上人才，都是非常先进公司内训师后备人选，她们只要通过一定训练就可以去做一名公司内部讲师。最后，为了保障在职培训效果，中小公司还需采用某些相应配套办法，不但任命指引者，并且实行追踪检查制度。在人事考核中添加增进职工掌握纯熟技能内容，制定培训目的并定期检查以督促目的达到，并对专心致力于在职训练职工给以奖励。(2)脱产培训所谓脱产培训，即离开工作岗位一段时间，在公司或公司外集中进行教诲训练。中小公司资金、人才不宽裕，实行脱产培训有困难。但面对技术迅猛发展和消费者需求急速变化，公司又必要汲取新知识、新技术即其她种种新办法，积极实行脱产培训以培养人才乃大势所趋。因而，需在内部培训基本上，派先进员工进行外训，获取专业领域最新知识和成果，使公司培训永远更新。固然，中小公司在选派员工进行脱产培训时必要注意到选派谁问题。由于中小公司特点，公司必然只可以选派公司核心骨干和对公司具备很强忠诚度员工进行脱产培训。否则一旦被选派参加脱产培训员工在培训后跳槽，这客观上是增长了自身损失和增长了竞争对手实力。因此中小公司在选派人员上必要严格挑选和把关。对于接受脱产培训职工，公司应注重树立她们目意识。同步公司可组织以受过脱产培训职工为中心“学习会”，即学习小组，通过知识回授反馈进一步强化她们在脱产培训中获得知识，同步使这些新知识为参加学习小组其她职工所共享，从而使脱产训练收到事半功倍效果。(3)自我开发所谓自我开发，即职工在工作中为增长自己职业能力而自发进行学习和训练。为推动职工自我开发，中小公司可采用方针是:①设立资格津贴，确立、实行补贴金制度，对那些认真进行自我开发并获得实效者予以津贴或发放一定补贴金。②给职工以空余时间。员工自我开发是需要一定期间来进行，在普通状况下予以她们相对少加班时间，使其有一定期间可以运用;③让职工作关于自我开发状况报告以便在公司内推广经验;此外还可以在公司内举办演讲会等，通过环境整备促使自我开发在职工中蔚然成风。固然，从环境整备到风气形成，实质上是一种熏染、渗入过程，不也许立竿见影，需要足够时间。公司对此要从长计议，不可急功近利。上述各种人才培训办法均有自身合用条件，广大中小公司在选取人才培训办法一定要依照自身实力和行业特点进行辨别选取。5中小公司人才稳定方略任何一种公司人才流动太大对公司发展都是有不利影响。中小公司要想得到进一步发展，采用一定人才稳定方略是十分必要。5.1中小公司人才勉励机制中小公司仅仅吸引到人才和对人才进行培训还是不够，由于在一定状况下，吸引到人才和通过培训人才有也许会被别人所再次“挖走”，对自己导致损失。因而中小公司还必要有自己人才稳定方略。一方面咱们讨论一下中小公司人才勉励机制。勉励是一种特殊社会活动，是为每个职工提供一种追求与达到目的手段，这些目的将会满足她个人需要。5.1.1中小公司人才勉励原则中小公司人才勉励办法和途径诸多，但必要遵循如下原则：(1)勉励应具备规范性。公司人员构造复杂，没有健全勉励制度是不行。有什么制度，就有什么人才。(2)勉励应有系统性。勉励是一种系统工程，讲究对人行为进行全过程勉励，如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选取机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有勉励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效方向发展。(3)勉励应具备联动性。实行勉励时，虽然勉励是某个人，但她对所有人都产生勉励作用，从而在公司内形成互相勉励联动效应。(4)勉励必要及时。勉励时效性是不容低估，在当时特定环境，特定氛围中，有时勉励奖励将会对被勉励者产生心灵震撼，从而激起非凡工作活力;而延期勉励奖励，将失去它应故意义。(5)勉励必要坚持公正原则。要做到公正，、对的评价，依照员工能力和贡献大小，予以不同勉励。否则，评价不精确，该勉励没勉励，不该勉励却予以勉励，这样必然产生不良后果。(6)勉励必要坚持效用最大化原则。一项勉励办法，其手段和办法不但有助于公司短期利益，更要有助于长远利益。日本知名公司家，索尼公司总裁盛田昭夫以为，“对有功人应予以奖金，而不是地位，地位应给与那些具备相应才华人。”(7)勉励必要不断创新。人需求是不断发展变化，勉励方式也应不断创新。人需要层次由低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我实现需要。普通，人是由低到高逐渐满足自身需要。当一种需要获得基本满足时，对人行为促动作用就会减少以至消失，而高一级需要对人产生更大影响力。5.1.2中小公司人才勉励办法依照以上分析，勉励并非易事，在不同场合、对不同类型员工运用不同勉励办法往往能产生较好效果。与大公司相比，中小公司可采用某些适合自身特点勉励办法。（1）物质勉励普通而言，物质勉励是最直接也是最有效勉励手段。对于起步不久中小公司来说，像在物质勉励上与先进外资公司媲美时不太也许，但是决不能因而就忽视物质勉励重要限度，应当把有限资金用在刀刃上。并且，在对人力资本进行物质勉励时，要坚持“利益捆绑”原则和兼顾公司短期与长期发展原则。但正所谓赏罚分明，在运用物质勉励这一手段时要把握好“度”问题。将正勉励与负勉励互相结合使用，以正勉励为主，负勉励为补充。但是正勉励不可以过于频繁，否则会使这种勉励手段失去其作用。同步在应用物质勉励手段时一定要使其具备规范性、及时性和公正性。否则物质勉励是难以达到预期目的。（2）事业勉励事业发展机会重要体现授权和提高两个方面。每个人内心均有一种把工作做好愿望。授权就是要让员工在工作中有发言权、一定决策权，向她们授权并让她们独当一面，让员工合计决策经验和能力，并从中体验到成功驾驭快意、挑战性和成就感，这样可以挖掘出员工内在动力，使她们乐意像公司主人同样承担风险。这一点也是中小公司优势，若在大公司里，不坐到寥寥可数高位上，很难有如此“高峰”体验。因而，中小公司应当结合公司实际，对人才进行准拟定位，给她们安排适当职位，为人才搭好可以发挥其才干“舞台”，提供必要人力、物力支持，赋予她们必要权利，便充分发挥各类人才特长。如为技术人才提供必要必要设备，为管理人才提供必要人权和财务权，采用恰当分权管理办法;为人才恰当安排富有挑战性工作，及赋予高于其实际能力工作目的，勉励其自我挑战，超越自我。不但使人才个人价值得到实现，同步又为公司创造了价值。内部提高机制就是组织成员可以随公司成长及贡献，获得公平合理职位升迁，或是创造新事业机会。公司谋求发展同步，员工进入公司后也在谋求发展，盼望在原有基本上，通过学习培训和实践，不但在专业知识和技能方面，并且在职务晋升方面，获得进步和提高。让员工与公司同方向又同步发展，必然会带动公司发展。（3）精神勉励。可以将精神勉励细分为如下几种：①目的勉励许多中小公司只会埋头发展业务，却从未静下心来想一想，“咱们使命是什么?咱们远景目的是什么?”也许老板会以为，公司走一步算一步，由于最后可以发展到什么地步谁都不懂得。但是她却忘了，没有一种宏伟而可行战略目的，公司员工又怎能齐心合力朝着这个远景目的奋斗?先进员工又怎会乐于投身在这个当前尚未壮大公司之中?工作热情一方面来自于对公司布满信心，对将来布满但愿。没有目的信念人是经不起风浪，有许多人构成一种公司更是如此，以谋取生计为目而结成团队或公司是没有前程。共同目的是一面号召和指挥千军万马旗帜，是公司凝聚力核心。它体现了员工工作意义，预示着公司光辉将来，可以在抱负和信念层次上勉励全体员工。一种雄心勃勃但决非遥不可及远景目的，将吸引一批对事业布满热情人才投身其中。毕竟通过自己耕耘是一家默默无闻小公司成长为行业中知名大公司是对人才极大诱惑。同步公司目的应当可以细分，体当前每一位员工身上。并与员工所能获得待遇和福利相挂钩，这就具备诸多大实际可操作性。②情感勉励当代领导科学以为，领导本质就是一种人与人关系。一种好领导，就是要透过这种人与人关系，以自己模范行为影响她人，勉励员工积极性。公司领导人要与人才建立密切工作和朋友关系，多于人才进行全方位交流。涉及生活、技术、管理等方面交流，并多关怀、协助、支持人才，通过对员工无微不至关怀，使她们感受公司温暖，这不但有助于增进情谊，人才感受到公司人们庭温暖，尚有助于解决公司中实际问题，保证人才全身心投入工作。例如，如果中小公司领导可以在员工生日时候亲自安排她庆祝，经常能使员工感受到家温暖，并对领导布满感激之情，从而增强主人翁责任感，更尽心竭力为公司工作。③荣誉勉励荣誉勉励是通过满足人们自尊需要而达到勉励目。如IBM公司设有“100%”俱乐部，每当有员工超额完毕销售额时，她就被批准成为这一俱乐部成员，她和她家人将邀请出席隆重集会，获得极大心理满足。虽然广大中小公司不太也许像那些大公司那样做，但有时候，领导一句当着其她员工面赞扬也是对先进员工勉励，这种对员工贡献公开承认做法，无需成本或是低成本，但勉励效果却相称明显。实行途径诸多，如召开表扬大会等。④环境勉励工作场合中高兴，是提供优越服务核心。持续创立一种环境，让员工能把忧虑事情留给公司去解决，这样她们才干专心服务于公司。“公司问题员工解决，员工问题公司解决。”要让公司融入员工生活形态当中，而不是只扮演工作场合角色。5.2中小公司员工团队精神培养中小公司员工相对较少，员工间交往频率较高，有着独有人性化管理优势，完全可以建立以总以新人为本和谐公司人际关系，在这种人际关系中，组织价值观至上、只有平等与协作。要哺育团队精神，公司必要眼睛向内，苦练内功。（1）确立明确目的明确、详细、可行公司目的是员工较好航标。目的价效越高，由此激发出来团队动力也越大。俗话说，对于没有目的船来说，什么风都不是顺风。一种公司只有目的明确，员工才干看到但愿，才会有奔头，劲才会往一处使。海信在其起步阶段创“国内一流、国际知名”大公司目的，王牌“创中华人民共和国名牌、建一流公司”目的，都成为其在发展期激发员工向一流公司冲刺力量源泉。（2）哺育共同公司价值观公司制度、规范只能在有限范畴内和常规状况下告诉员工干什么或不干什么，一旦超过这个范畴，一旦遇到特殊状况，员工则会无所适从。而公司文化特别是公司价值观、公司伦理却远远超脱了公司行为和制度局限，给员工一种价值参照系，使她们在各种状况下，特别是没有明确制度、规范约束状况下都明确自己应当做什么以及怎么做。（3）增强领导班子凝聚力公司决策者、公司领导班子是团队龙头，榜样力量是无穷。诸多成功公司之因此可以成功走出中小规模大均有团结领导班子，领导班子里又有一位极具人格魅力“班长”。有人将