【班组】班组建设精益化管理实践

班组建设精益化管理实践基于精益化管理理论分析，公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等问题，班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差，致使作业效率低下，成本增加。为此，公司采用调查法、文献研究法、案例研究法、经验总结法等研究方法，通过研究国内外企业精益化管理典型经验，结合企业自身特点，导入精益化管理思想理念，利用精益化管理工具对公司班组的基础建设、工作计划编制、工作管理项目制、协同机制、培训机制、绩效考核管理体系等方面进行了深入研究，建立了班组建设精益化管理模式，开展了一系列特色做法。一、构建班组建设精益化管理模式公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系，运用6S现场管理、PDCA循环管理、目标管理、关键绩效指标法（KPI）和IE工业工程等管理工具，突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合，坚持精益改善与持续创新同步推进，建立了以打造“内涵式班组”为核心的班组建设精益化管理模式。班组是处于“三集五大”体系建设的末梢神经，做好末端业务融合至关重要。公司在班组建设中，首先提出“大班组”概念。将传统意义上的“班组”范围扩大到公司各职能部门及各下属单位，将它们均看作班组,并提出打造“内涵式班组”。所谓“内涵式班组”，是通过内部深化改革，激发活力，增强实力，提高竞争力，实现更扁平、更集约、更专业、更高效的目标，具体体现在两个方面：一是班组实现“规范化、标准化、信息化”，效率提高，管理精益；二是员工职业素养高,业务技能强、工作作风实，有创新精神，有蓬勃朝气。围绕“精益化管理、内涵式发展”的班组建设，旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设目标，推动公司持续、科学、快速地向“一强三优”战略目标迈进。其重点在于抓好五个关键，即“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养建设目标；定规则即建立一套指标体系，制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案；重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制；补短板即坚持短板思维，动态查找班组建设中问题短板，分析问题成因，编制“问题库”和“措施库”，依据此“两库”清单下达整改任务书；严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。二、基于“三化”建设的班组基础夯实公司的班组基础建设工作，一方面是加强班组“标准化、规范化、信息化”建设；另一方面是通过6S管理加强班组文明建设。（1）班组“标准化、规范化、信息化”建设梳理班组通用标准35项及制度406项，规范管理行为，提高工作效率。对班组管理资料进行分类、整理、汇总、简化，资料由126种减至47种，规范资料模板31种。通过实地踏查、精确统计，建立包含数据256万条及缺陷隐患1375条的真实、准确、唯一的基础信息数据库。ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统高效运行。乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用，从而有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。（2）班组文明建设借助精益管理理论中的6S管理方法，开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”活动。实施6S管理的具体内容如表1所示。表1

6S管理的具体实施内容6S内容定义目的实施要领整理工作现场只保留有用的，无用的去除腾出空间，防止误用①对工作场所全面检查，包括看得到和看不到的；②制定“要”和“不要”的判定基准；③清除不要的物品；④检查要的物品使用频度，决定日常用量；⑤每日自我检查。整顿将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态①工作场所一目了然；②消除找寻物品的时间；③井井有条的工作秩序。①前一步整理的工作要落实；②需要的物品明确放置场所；③摆放整齐、有条不紊；④划线定位；⑤场所、物品标示。清扫清除不需要的东西，保持工作现场无垃圾、无污秽状态①保持良好的工作环境；②稳定品质；③减少工业伤害。①建立清扫责任区（室内、外）；②每个地方清洗干净；③调查污染源，予以杜绝或隔离；④建立清扫标准，作为规范。清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化①成为惯例和制度；②是标准化的基础；③企业文化开始形成。①落实前3S工作；②制定考评方法；③制定奖惩制度，加强执行；④领导经常带头巡查。素养按要求执行规章制度，并养成一种习惯①让员工遵守规章制度；②培养良好素质习惯的人才。①制定公司有关规则、规定；②制定礼仪守则；③教育训练；④推动各种精神提升活动；⑤制定服装、工作帽等识别标准。安全消除隐患，排除险情，预防事故的发生①保障员工的人身安全和生产的正常运行；②减少经济损失。①建立系统的安全管理体制；②重视员工的培训教育；③实行现场巡视，排除隐患；④创造明快、有序、安全的作业环境。三、建立基于目标管理的“两书一月历”管理模式为明确班组工作目标，增进班组内部、班组之间员工的团结协作能力，提高员工工作积极性，合理利用人财物资源，组织筹谋全部经营活动，公司提出“两书一月历”管理模式。“两书”是指《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”是指《工作月历》。（1）建立“一套指标体系”公司围绕国网公司县供电企业综合评价指标、省公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标，按照公司和供电所两个层级、年度和月度两个时间跨度、专业核心和日常统计两个类别，全面进行指标整合、筛选、甄别，剔除相同指标72项，合并类似指标21项，规范指标定义和计算方法180余项，并通过专业研讨、审核和公司审批，从而形成公司的“一套指标体系”。梳理后的“一套指标体系”分为8大类，其中公司专业核心考核指标年度131项，月度59项；公司日常统计指标年度174项，月度13项；供电所专业核心指标年度62项，月度39项；供电所日常统计指标年度26项，月度7项。每个大类中都明确指标管理责任专业，指标定义及计算方法，确保指标体系的统一、完整和规范。（2）“两书一月历”管理模式实施流程1）制定目标领导班子和专业工作组分析评估上一年度同业对标结果及关键指标完成情况，根据上级公司下达的指标，结合公司实际情况及发展方向，反复研讨，制定本年度各类指标的提升目标和提升措施，编写《目标责任书》。公司与各部室、各基层单位负责人签订《目标责任书》。2）编制计划依据《目标责任书》，专业工作组和对应的部门经过多轮交流研讨，进行流程梳理和价值流分析，制定出具体的工作提升措施，形成年度《工作指导书》。《工作指导书》包涵了部门职责、标准依据、部门目标指标、工作项目、工作愿景、组织措施描述、关键节点描述、关联部门、协同任务、执行负责人、起止时间。表2为2016年公司营销部“抄表管理”《工作指导书》。部门与专业工作组反复研讨，对各项工作内容按月分解，形成《工作月历》，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。表3是2016年公司客户服务中心（营销部）的《工作月历》（节选部分）。通过编制《工作指导书》和《工作月历》，各部门均明确了每项工作任务执行的具体时间与要求以及每项工作任务的执行责任人等信息。各部门再根据《工作月历》将任务按月纳入月度绩效合约。3）组织实施、检查及控制公司建立工作督办机制，实行周协调汇报、月总结分析管理，并分别写成《督办报告》，《周计划总结》和《月计划总结》。通过对各项工作执行、落实情况进行督办与控制，确保任务落实到位、效果明显。4）评价与考核按照公司的绩效考评办法进行评价与考核。绩效考核实行机关与基层责任连带，对部门、班组、员工采取“目标任务制”、“工作积分制”和“指标责任制”考核，实施“优绩优先”“优绩优酬”机制。表2

营销部“抄表管理”《工作指导书》部门：

责任人：

监督人：项目体系部门职责标准依据绩效指标工作项目工作愿景组织措施描述关键节点描述关联部门协同任务执行责任人起止时间大营销体系1.负责所辖区域营销与服务管理工作；2.负责10千伏及以下客户业扩报装及供电方案审批；3.负责10千伏及以下（不含10千伏专线）客户营销业务执行；4.受理反馈95598非抢修类工单；5.负责计量装置及采集终端维护；6.负责县域供电所的营销业务管理。◆工作标准：·主任工作标准·客户服务中心工作标准◆管理标准·线损基础信息管理标准·线路考核管理标准·台区考核管理标准·线损综合管理标准·用电检查管理标准·重要电力客户安全管理标准·反窃电管理标准·电力安全管理标准·客户档案管理标准·电能计量装置现场运行管理标准·关口电能计量装置管理标准◆关键业绩指标·售电量完成93676万千瓦时·综合线损率完成6.89%·售电单价完成627.55元/千千瓦时◆重点工作任务指标·电费回收率100%·用电信息采集成功率99.9%·采集数据应用率99%·台区管理合格率100%·营销服务规范率99%·业扩报装时限达标率100%·基础档案规范率100%·供用电合同签订率100%抄表管理抄表数据准确率100%抄表例日执行率100%应用采集系统，严格按例日进行抄表1.1

合理制定抄表例日，并在例日当天完成抄表工作，不得提前或延后各供电所◆

结合公司相关要求，合理制定抄表例日发行员每月1.2

对采集不成功或异常数据要进行现场补抄，并保留现场表示数照片，按实际发行各供电所◆

各抄表员要对管区内抄表不成功或异常数据进行复抄，确保数据准确抄表员每月表3

客户服务中心（营销部）《工作月历》（部分）工作名称工作内容配合部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月电费回收管理工作★加强电费回收管理，推进负控购电、远程费控、一户一策电费回收财资部相关部门◆梳理电费高风险客户，“一户一策”制定电费风险防范预案。◆

按制度对电费回收进行考核◆

监督各单位电费回收工作，确保电费按月100％回收◆

全面推进预购电和费控，逐步取消先用电后付款的传统方式，规避电费风险。◆

积极推进征信机制应用，用电客户关键基础信息清理完成率及准确率100%◆

全面深化推广“互联网+”应用系统，推广远程费控、掌上电力、95598网站、微信公众号等移动互联网应用渠道，降低综合服务成本，化解人工作业质量弊端和面对面服务风险，提高电费回收效率，提升电费风险防控能力四、推行工作管理项目制公司推行工作管理项目制，运用项目管理方法，对于重点专项工作实行“项目化管理”。现已广泛应用于异损台区治理、采集成功率管理、电网精准投资和“抓带工程”班组帮扶等工作。工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想，主要内容包括落实项目经理人，明确管理职责；制定项目计划，明确工作目标、工作任务、时间节点；有效进行项目跟踪，实施进度管理和质量管控；对项目结果进行考核评价，实施奖惩，持续改进。（1）落实项目经理人，明确管理职责公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行，成立项目组，明确成员的管理职责。项目经理人是公司推行工作管理项目制的关键。项目经理人一般由部门负责人或班组长担任，实行“一个项目、一位领导、一抓到底”的工作方法。（2）制定项目管理目标和计划以“目标管理”推进“项目责任制”，以“项目责任制”完善“目标管理。用指标和目标把人“捆”起来，实现高效协同。制定明确的项目目标和合理的项目计划，对项目实施工作做出周密安排，包括项目实施计划、人员组织计划、工作任务安排、项目进度控制等，采用“两书一月历”工作模式，强化时间节点，加强沟通协调，保证项目能在合理的工期内，用较低的成本高质量完成。（3）对项目进行动态跟踪与调整项目进入正式实施阶段，公司通过督导、中期检查、进度看板等多种方式对项目进行动态跟踪、督查。项目组定期召开协调会，检查各项工作任务的进展情况，并协调解决项目实施过程中的各种问题。强化质量管控，对于工作中出现的偏差做到及时有效控制。当工作目标发生变化时，对项目计划和工作流程进行动态调整。（4）考核评价，持续改进针对项目完成情况进行考核评价，实施奖惩。设置项目绩效奖金，由项目经理人根据项目组人员表现，按照个人贡献大小进行奖励。总结项目实施效果，查找工作中的不足，制定相应整改措施，实现持续改进与提高。五、建立班组管理“协同机制”为加强班组之间的沟通和协作，公司建立了班组管理“协同机制”：建立“问题库、措施库”、开展“抓两头、带中间”活动和建立“3+1”联合互助模式。（1）建立问题库与措施库公司坚持短板思维，各专业岗位、各班组随时关注指标完成情况，通过指标完成结果对比找出弱势指标，从人员思想、工作方式、管理措施、设备状况、资金投入等方面，找准弱势指标成因，拟定提升措施，确定相关配合部门及其协同任务，建立“问题库”和“措施库”。运用SDCA循环理论，针对短板问题制定提升措施，制定每种问题对应标准化的实施方案。依据“问题库、措施库”清单下达整改任务书，随时检查措施成效，调整偏差，使问题库清单更加全面。（2）开展“抓带工程”“抓带工程”即“抓两头、带中间”管理提升工程，遵循“找短板、树标杆、结对子、定目标”四个工作步骤。为深化“抓两头、带中间”管理提升工程，实行项目经理人负责制，成立由生产、营销、综合副经理牵头的3个专业项目组，组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作，变“输血”为“造血”，提高落后班组自我管控、自我发展能力，达到彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板，组织开展工作指导和问题处理；专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标，确定项目经理和整改措施，实施帮扶；结对帮扶是指按照供电所综合考核结果，确定排名后三名供电所为帮扶对象，组织标杆供电所实施“1对1”结对帮扶。每年按照供电所综合考核结果以及同业对标指标排名，评选出3个综合标杆供电所与2个专业（营销、运检）标杆供电所对落后供电所进行帮扶工作。帮扶工作示意图如图5所示。（3）建立“3+1”联合互助模式“3+1”联合互助作业模式是根据公司运检工作实际，为了切实提高抢修效率，进一步缩短停电时间提出的举措。该模式以相邻的4个供电所为一个联合作业小组，小组中任何一个单位因施工力量不足无法满足作业要求时，可报请运检部启动“3+1”模式，小组内其他3个单位将第一时间支援，协助其进行抢修和检修工作。6.开展“班组大讲堂”活动为进一步提高全员综合素质和业务能力，建立班组自主培训常态机制，公司开展了“班组大讲堂”培训活动。编制《“班组大讲堂”活动实施方案》。坚持“短、实、小”培训宗旨，以安全警示、技术问答、现场讲解等形式，形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。班组大讲堂活动分为四个板块：“规定动作”不走样、“自选动作”有特色、优秀课件评选及抓班长素质。如图6所示。7.建立基于目标管理的“绩效考核管理体系公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求，监控、考核和分析改进体系为手段的绩效考核管理体系。在绩效考核之前，采用KPI法确定关键业绩指标。绩效考核过程分为三个主要阶段，首先将公司整体目标层层分解至公司各部门、各岗位；其次，制定绩效计划、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进、绩效结果申诉等；最后根据考核结果进行奖优罚劣，实现班组绩效持续提升。（1）确定关键业绩指标采用关键绩效指标考核法（KPI）确定关键业绩指标，并将单项目标层层分解到各部门、各岗位，各部门研究确定本专业的关键业绩指标。1）建立评价指标体系首先根据公司的战略目标，建立企业级KPI。其次，按专业职能分工负责，单项指标落实到各部门、各岗位。2）设定评价标准各专业部门根据本专业情况，选择采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法设定关键业绩指标评价标准。