团队沟通之沟通与领导(CISCO上海)

高效沟通与领导PMT（ProfessionalManagerTraining）

高级经理人系列培训叶铭伟执行董事总经理2024/4/261沟通与领导/麦肯利顾问管理的内涵从另外一个角度看管理2024/4/262沟通与领导/麦肯利顾问管理的定义创造并维持一个环境，通过一群人并与这一群人一起，高效地利用资源，达到目的。（孔茨、韦里克）2024/4/263沟通与领导/麦肯利顾问管理的关键要素变动的环境一群人有限的资源组织目标2024/4/264沟通与领导/麦肯利顾问管理的核心有限的资源的运用的有效性（组织目标达成

Effective）和经济性（成本节约

Efficiency）两者很需要平衡过分强调其中任何一方面，均会带来管理上的失误2024/4/265沟通与领导/麦肯利顾问理解资源内涵构成面对资源不足时的反应逆商（AdverseQuotient)2024/4/266沟通与领导/麦肯利顾问有效性达成组织目标，但。。。经济性有限的资源浪费了过分强调有效性2024/4/267沟通与领导/麦肯利顾问有效性组织目标没有达成，因为。。。经济性可用的资源没有得到充分利用过分强调经济性2024/4/268沟通与领导/麦肯利顾问迎接挑战二十一根钉子2024/4/2610沟通与领导/麦肯利顾问高效沟通归根到底，企业经营就是……与人沟通，建立协作/合作关系！沟通成了头等大事之一。上级与下级；公司与客户……2024/4/2611沟通与领导/麦肯利顾问组织内部沟通：组织内部良好的沟通可以使成员认清形势，使决策更加有理、有效，可以稳定员工情绪，统一行动；教学型组织--链式结构的形成及双向沟通强调组织行为、知识和经验的传授和分享、层层传授、层层仿效、以培养人才为主要目的指导人：基本的工作技能之一。是了解、评价被指导人、创建教学型组织的有效途径。在群体或组织中，沟通有4种主要的功能：控制、激励、情绪表达和信息交流2024/4/2612沟通与领导/麦肯利顾问沟通的定义将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。沟通的目的性：改变/影响观念，改变/影响行为。最难的是文化层面的沟通：对民主的认识，职业生涯的稳定性以及对金钱、人际关系的认识、对他人的关心以及对责任心、高品质生活的理解。

2024/4/2613沟通与领导/麦肯利顾问编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者沟通是一个过程：2024/4/2614沟通与领导/麦肯利顾问沟通的要素：主体、信息、渠道，客体沟通是双方的行为：发出者和接受者之间反复的过程；人与机； 机与机； 人与人；人与人之间：由于态度、技能、知识和社会-文化系统的差异，对信息过滤和受阻，造成沟通障碍沟通的层次：

沟通的种类：以组织系统来分：正式沟通、非正式沟通以沟通流动的方向来分：有自上而下、自下而上、平行沟通三种以沟通渠道来分：书面沟通、口头沟通以主体和客体的交互作用来分：有单向沟通、双向沟通个人内部沟通人际沟通、小团体沟通公众沟通组织沟通大众沟通跨文化沟通2024/4/2615沟通与领导/麦肯利顾问理解沟通（一）一动物学家与朋友走在闹市街道上。虽然周围有刺耳的电钻声，他却听到蟋蟀了的声音。朋友很惊讶。“很简单，我不喜欢喇叭声和电钻声，但蟋蟀的声音对我象音乐。”然后，他拿出一枚硬币丢在人行道上，结果，十几个人回过头来。“你看，人都是听自己感兴趣的声音。”说明：人们只听感兴趣的。2024/4/2616沟通与领导/麦肯利顾问理解沟通（二）一个电视节目，主持人问一个小孩长大做什么？“飞机驾驶员”。主持人又问：“如果飞机没有油，只有一个降落伞，有很多旅客怎么办？”，小孩说：“旅客系好安全带，我背降落伞跳下去。”观众大笑。节目后，小孩哭了：“我本来是想先跳下去，去取油”。说明：不要打断别人的谈话。2024/4/2617沟通与领导/麦肯利顾问

主体：给人以错误印象：外表、措辞、拖沓；如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要。态度影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法和态度，这些态度影响着我们的沟通。我们的知识和价值观也影响着我们对某一事物的看法，影响着我们的沟通。

内容没有正确阐述信息：要把沟通思想转化为信息：没有整理思想：整理发出信息的重点和关键，并组织信息；没有清晰发送：使用正确语言，什么样的词与思想本身同样重要；没有充分利用非语言符号：使用图片：一图抵万言；身体语言：一切尽在不言中沟通陷阱（一）2024/4/2618沟通与领导/麦肯利顾问沟通陷阱（二）媒介没有选择合适的方式：时间、场合、渠道、对象“努力向别人表达信息时，你的表达方式和信息同样重要”

客体接受信息的障碍：判断、偏见、情绪没有仔细的聆听；学生在课堂上神游。老师说了什么，可以重复，但没有理解；根据自己需要吸收信息；只注意感兴趣的信息；自我感知导致主观非客观解释信息；自己期望某种事物，而非客观存在的事物”运用弯曲信息或逃避的方式来保持知觉的平衡警惕沟通的陷阱！2024/4/2619沟通与领导/麦肯利顾问阅读倾听看图片看电影看展览会看使用示范参与讨论—发表意见演话剧—模拟演练实际操作10%20%30%50%70%90%通过文字接收通过画面接收参与接收自己演练被动参与主动参与

接收效果2024/4/2620沟通与领导/麦肯利顾问作为指导人的领导人的角色为被指导人指出如何获取必要的知识和技能以完成新的工作给出如何处理行政事物、技术问题和与“人”交往等问题的忠告解释“在我们这里事情是如何处理的”等与公司文化有关的以及其它与公司的核心价值观和组织行为、管理风格有关的问题提供专门的技能辅导，尤其是诸如领导艺术、沟通和时间管理等管理技能的辅导帮助项目的掌控（不是帮助去做而是指明正确的方向），成为一个长辈的形象，能够成为一个很好的聆听者，被指导人可以与其深入地讨论他们的渴望和担忧。支持性沟通2024/4/2621沟通与领导/麦肯利顾问支持性沟通定义：能帮助建立互相理解和互相相容的人际关系的沟通称为支持性沟通。支持性沟通主要要避免防御心理的出现。1、描述性：事实的、具体的，而不是大概的和评价性的。2、针对性：针对问题而不是针对人格。3、灵活性：灵活的而不是固执死板的。4、承担责任：是说话人自己的意思。用第一人称说话。特征2024/4/2622沟通与领导/麦肯利顾问描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说得不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。描述性沟通包括三个元素：1、尽可能客观地描述事件。2、描述你对事件或事件结果的感受。3、建议对你来说更能接受的其它方式或方法。支持性沟通（一）2024/4/2623沟通与领导/麦肯利顾问支持性沟通（二）针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“当顾客投诉时你太急噪了。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”针对问题可以避免让听者感到卑微。防卫性心理的出现与以下表述方式有关：我懂而你不懂；我对你错。我有权所以按我的方法做。不能以“赢/输”的方式来处理沟通。2024/4/2624沟通与领导/麦肯利顾问支持性沟通（三）灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得更高。”“你的报价太低了，必须把它提高。”对：“你的报价好象低了，能不能将它提高些。”固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题，成为一个胜利者比建立关系更重要。灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法。灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献。沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见，因为他们感到他们能为对话作出贡献。2024/4/2625沟通与领导/麦肯利顾问支持性沟通（四）承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为...”“他们说...”“我们已经听到了。”对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。”将沟通的信息来源指向未知方或外部，沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中。不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难。不承担责任的沟通还隐含着这种信息，即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系。2024/4/2626沟通与领导/麦肯利顾问情景领导法领导围着下属走——营销化的领导观念2024/4/2627沟通与领导/麦肯利顾问领导风格测试了解自己的领导风格提高领导艺术2024/4/2628沟通与领导/麦肯利顾问领导风格评估测验

假设你在工作上遇到下列十二种情况，请决定你在每种情况下会用什么处理手法。仔细阅读每种情况后，请首先考虑你会如何处理，然后在四项选择中选出最接近你的想法的一项作为答案。考虑下列情况时，请你假设你在扮演同一个领导角色。2024/4/2629沟通与领导/麦肯利顾问1、你以友善的态度与下属交谈，并表示你甚为关心他们的福利，但他们对你的友善及关心反应不佳，而他们的工作表现正呈现混乱现象，你会

A.向他们强调需要运用统一的工作程序,并强调必须完成工作

B.表现出你愿意跟他们进行讨论,但不会强迫他们跟你讨论

C.与属下进行讨论,并制订目标

D.小心行事,避免干预

2、据你观察，你属下组员的表现正在改善，而你亦肯定大家都明确了解自己的职责以及你的要求。你会

A.继续与他们保持友善的沟通，并继续确保各人均了解职责及要求

B.不采取任何明确的行动

C.尽量令组员觉得受到重视

D.强调如期完成工作的重要性2024/4/2630沟通与领导/麦肯利顾问3、你一向放手让小组自行运作，而整组的表现及组员的关系均良好。现在组员遇到一个不能独立解决的问题。你会

A.与组员共同商议解决方法

B.让小组自行商议解决方法

C.迅速采取解决行动，做出更正及指引

D.鼓励小组自行解决问题。但表示有需时会施以援手。4、你正在作出一项重大的改革。你的下属一向表现良好，亦懂得新生改革的需要。你会

A.容许下属与你一起参与策划改革，但不会强迫他们跟从

B.宣布改革内容，然后密切监督改革的实施情况

C.容许组员自行制定改革方向

D.自行领导改革，但会融合组员建议2024/4/2631沟通与领导/麦肯利顾问5、过去数月的小组业绩下降了，组员对工作目标漠不关心，并需要你时常提醒才能如期完成工作。据以往的经验，重新制订目标甚为奏效。你会

A.让小组自行制订方向

B.接纳小组的建议,但会确保小组达成目标

C.重新订立目标,并谨慎监督工作

D.容许小组参与制订目标,但不勉强他们跟从6、你接手管理一批工作效率甚佳的下属，他们一向接受以前上司的严密监管。你希望维持下属的高效率，但也希望放松监管，缓和关系。你会

A.尽量以行动令组员感到受重视

B.强调如期完成工作的重要性

C.小心行事，避免干预

D.容许组员参与决策，但会确保他们达成目标2024/4/2632沟通与领导/麦肯利顾问

7、你正考虑就公司架构作出重大的改革，属下组员已就有需要改革的地方作出建议。组员亦一向懂得灵活处理日常事务。你会

A.说明改革内容，然后密切监督实施情况

B.就改革内容征求组员的同意，并让组员自行制订实施措施

C.愿意就改革内容接纳建议，但会控制实施情况

D.避免对抗，搁置改革计划

8、组员的工作表现及关系良好，但你怀疑你对小组缺乏引导。你会

A.让小组自行运作

B.就情况与组员进行讨论，提出需要作出的改善措施

C.采取具体行动引导下属达到工作目标

D.小心行事、避免指挥过多而伤害与下属的关系2024/4/2633沟通与领导/麦肯利顾问

9、你的上级委派你接管一个工作小组，小组成员对改革方案迟迟未提出建议，亦缺乏清晰的目标。小组的开会出席率甚低，而开会亦变成社交聚会。但小组有潜力提出改革建议。你会

A.让小组制订改革方案

B.接纳小组建议，但会确保其到目标

C.重新厘定目标，小心监管进度

D.容许小组参与制订改革措施，但不勉强他们跟从10、你的属下一向有能力承担责任，但近期却达不到你新制订的要求。你会

A.容许属下参与制订要求，但不会勉强他们跟从

B.重新制订要求，小心监督进度

C.不会施加压力以免引起对抗

D.接纳下属的建议、但会确保其达到新的要求2024/4/2634沟通与领导/麦肯利顾问

11、你最近升迁，履行新职，以前的主管一向不干预属下的工作，而属下有虽够能力完成工作，达到目标，属下之间关系良好。你会

A.采取行动引导属下达到目标

B.容许属下参与决策并鼓励其提出意见

C.与组员讨论过往表现，并检定是否有需要厘定新目标

D.继续让小组自行运作

12、据最新资料显示，属下内部出现了某些问题，组员一向工作记录良好，过去数年内，组员均能有效达到长期目标，和睦共处。所有人都有良好的工作能力。你会

A.尝试让组员实行你提出的解决方案，并与组员检定是否有需要制定新政策

B.容许组员自行制订方案

C.迅速采取坚决行动加以更正，引导

D.表示你乐意与组员讨论，但小心避免损害与属下的关系2024/4/2635沟通与领导/麦肯利顾问影响选择领导方式的因素可用于完成工作的时间长短此项的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度技能程度是指下属完成这项工作的能力和执行任务的信心和意愿2024/4/2636沟通与领导/麦肯利顾问影响员工完成任务的因素知识：对这一任务的了解经验：与这一任务有关的经验技能：成功地完成相似任务所表现：显示出来的技能或表现自信心：“我能做”。承诺：“我一定去做”。动机：“我想做”。能力信心和意愿2024/4/2637沟通与领导/麦肯利顾问

开发需要程度能力信心/愿望1级低低2级低高3级高低4级高高员工的开发需要程度（对某项工作）2024/4/2638沟通与领导/麦肯利顾问领导方式支持式（方式3）指导式（方式2）授权式（方式4）命令式（方式1）注重关系注重任务低高高2024/4/2639沟通与领导/麦肯利顾问领导方式1—命令式描述高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者控制解决问题和决策的全过程。当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时（1级开发程度）。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。何时使用2024/4/2640沟通与领导/麦肯利顾问领导方式2—指导式描述高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望。当员工有愿望去做一项工作但能力很低时（2级开发程度）何时使用2024/4/2641沟通与领导/麦肯利顾问领导方式3——支持式描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者和员工共同设立目标。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者和员工共同监督员工的工作表现。当员工有能力去做一项工作但缺少信心时（3级开发程度）。当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。何时使用2024/4/2642沟通与领导/麦肯利顾问领导方式4——授权式描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者和员工共同设立目标。当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时（4级开发程度）何时使用2024/4/2643沟通与领导/麦肯利顾问钉子游戏领