综合项目工程综合项目管理风险管控专项方案

工程项目管理风险管控方案目录管控方案编制说明风险管控目标风险管理组织机构方案实施计划高、中风险管控方法一、管控方案编制说明为建立、完善工程项目风险防范机制，加强企业管理制度实施力，严控工程项目管理风险，为本企业实现“十二五计划”保驾护航，经营部联同工管部依据项目管理特点和易出现风险步骤，特制订本方案。风险管控目标经过该方案实施，努力争取将工程项目管理高、中风险点管理到位，提升本企业工程项目整体管理水平，降低项目实施中经济、社会关系、质量、安全、环境保护各步骤出现风险数量，以达成项目管理最终目标。风险管理组织机构Lue各小组职责分工为：集团企业全方面风险管理领导小组为领导组织机构，办公室设在法律室，全方面负责领导和组织开展企业全方面风险管理工作，接收上级领导指令，协调内、外部关系，聚集信息分析裁定和汇报内部出现重大风险问题；分企业全方面风险管理工作小组，分企业经理为第一责任人，并由主办风险管理岗组成，负责分企业全方面风险管理工作，接收风险管理领导小组工作指导和安排；全方面风险管理办公室（暂设在法律室）负责全方面风险管理日常工作，定时向风险管理领导小组汇报风险管理实施情况，编制全方面风险管理汇报；立即传达上级集团全方面风险管理工作指导和要求，并指导风险管理岗开展工作。各分企业和集团各部室风险管理岗负责全方面风险管理实施方案落实，搜集相关过程信息和资料。四、方案实施计划方案分四个阶段实施：第一阶段:20xx年5月16-30日，动员和熟悉阶段；第二阶段:20xx年6月-12月，实施实施阶段；第三阶段:中间监督检验深化阶段（第一次，9月；第二次，xx月）；第四阶段:20xx年底，总结评价阶段。五、高、中风险管控方法（一）、高风险管控方法序号风险等级风险类别风险名称风险现实状况风险管控方法1高风险工程项目分包管理风险分包商资信评审流于形式风险对部分分包商，尤其是省外边远地域分包商，企业对其资信评审仅限于分包商提供评审资料，评审流于形式，未能立即发觉分包商主体不适格，不含有项目要求资质，无履约能力等风险。严格实施《工程分承包方资格评审和选择管理措施》，加强对拟选合格分包单位提供资料认真辨识和核实；对于拟合作工程项目协议造价大于或等于1000万元,或协议造价超出其注册资本5倍首次合作经营单位和分承包单位，集团企业分管领导在审批前应组织或指派专员对该单位实地考察。考察内容包含对该单位经营场所、履约能力、以往业绩、在建工程管理、诚信等内容。考察情况作为审批依据；完善并严格实施分包管理制度，建立分承包方诚信管理体系，对分承包方资信和履约能力进行考评、评价，作为年度复评依据；分承包方数量每十二个月度控制在50~60家。2高风险工程项目分包管理风险对分包方监控不到位风险企业对分包方监管不到位，部分工程协议工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以立即发觉分包项目出现质量、安全、工期延误、农民工资拖延等问题。建立集团企业、分企业、项目部三级监管体系，由综合素质高、相对稳定管理人员组成，加强工程施工要求交底、指导和管控；加强对分包工程到位管理，对工程开工入场人、机、料、技术工法、现场环境部署等进行准入核实，实施过程监控、信息分析和纠正及施工情况信息三级传报，确保在建工程信息每个月一报，确保工程状态受控；加强对工程动态检验，经营部门对分承包方协议履约情况进行监控，工管部门对工程施工质量、安全、进度、文明施工进行监控，劳资部门对作业人职员资发放等情况进行监控，动态监控核查每2个月最少进行一次，每个分企业对每个分包方承接其一项目，最少在开工前、高峰期、工程试车期各安排一次检验。3高风险工程项目分包管理风险分包商拖欠材料、设备款风险部分工程项目，分包商不支付或未立即支付材料款、设备租赁款等，存在总承包商负担连带支付责任风险。项目部应搜集分包单位材料供给商和设备租赁方名单及供货、租赁协议；材料、设备进场时，项目经理应立即和供给商或租赁方联络，了解其款项支付情况；分包商应提供材料款、设备租赁款支付证实复印件给项目经理；在工程进度款达50%及80%时，财务部门支付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货款凭证。4高风险工程项目分包管理风险分包商未立即发放农民工工资风险部分项目标分包单位有意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，造成本企业负担支付农民工工资责任，企业信誉受到影响被列入黑名单等。严格实施企业《临时工管理措施》；企业劳资管理部门和项目部责任人应每两个月抽查其花名册、考勤表及支付农民工工资发放统计，随机现场查问10%施工人员了解工资发放情况，发觉不按时发放时，由企业依据分包单位提供农民工工资制表，扣除分包款代发农民工工资；对合格分承单位建立诚信考评台账，定时考评，诚信低分承包单位将提议清出合格分承包单名册。5高风险工程项目安全管理风险企业人力资源配置和业务需求不匹配风险企业技术管理力量增加落后于企业经营业务量增加，项目管理人员、技术人员数量和专业能力和企业业务发展存在差距：部分项目责任人缺乏管理经验；有些项目存在一人多岗现象；企业缺乏专业工程项目操作人员；人员配置问题造成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能立即控制和处理，制约了企业经营发展。人力资源管理部门完善并严格实施人力资源管理制度；定时进行人力资源管理制度评审，包含人员甄选、任职条件、培训、绩效考评和岗位合理配置和优化等情况；坚持“传、帮、带”理念，强调一定要从基层做起，从施工班组和施工现场开始学习，提升专业技术能力同时积累项目管理经验；由集团企业统一组织分批或分专业，每十二个月不少于一次对二级单位技术管理人员进行专业技术培训。 (二)中风险管控方法序号风险等级风险类别风险名称风险现实状况风险管控方法1中风险工程项目综合管理风险协调、沟通不到位风险项目部和业主、设计、监理就施工过程出现设计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题沟通、协调不立即、不到位，轻易造成返工，双方关系恶化等。项目部应加强且立即和业主、设计、监理等相关方沟通，并形成书面统计，避免本企业过多地负担不应负担责任；人力资源部可组织相关沟通技术等方面培训。2

中风险工程项目策划工程图纸和现场施工不符合风险部分工程图纸和现场施工不符合，工程量和施工图不一致，修改较多，造成我方施工困难，时间、人力等浪费，施工成本增加。严格实施企业Q／GDHJ·104.03《图纸会审制度》，做好相关图纸会审统计，增加工程量部分或因为她方原因造成返工工程量部分要立即办理签证，并完善设计变更手续。3中风险工程项目策划工程技术、安全未交底风险部分工程实施前未对关键分部或分项工程进行交底，造成施工项目部对工艺步骤和施工方法不熟识，对使用施工机械操作规程不熟识，不了解现场作业环境，轻易产生质量或返工问题，产生伤亡事故。加强企业Q／GDHJ·lO402《技术交底制度》实施力度，熟悉设计图纸及规范要求；做好技术交底统计，包含项目总工对专业技术员交底、专业技术员对班组长交底和班组长对施工作业人员工序技术交底等。4中风险工程项目策划工程图纸会审流于形式风险部分工程项目标工程图纸会审流于形式，未能立即在施工前发觉设计失误或施工困难，轻易造成返工、施工错误等风险。严格实施企业Q／GDHJ·104.03《图纸会审制度》，熟悉设计图纸及规范要求，做好相关图纸会审统计。5中风险工程项目进度管理施工组织管理不妥风险部分工程项目未根据项目需求投入足够人、材、物资源，或所投入人员素质、材料数量及机械设备不能立即供给而造成进度跟不上，出现进度拖延现象，增加施工成本等。①工程开工前项目经理应组织项目部人员进行工程策划，严格按要求编制施工组织设计（施工方案），并要求实际施工严格根据已审批方案进行；②人员、材料、施工机械和检测器具等需用计划和进场时间应符合施工实际，在施工过程中发觉变更时要立即重新调整计划，不可一成不变；③工程管理部门应建立工程施工进度监控台账，发觉进度迟滞应分析核查，立即协调，重新调整计划。6中风险工程项目进度管理“三边”工程风险部分工程项目工期担心，工程设计、工程款投入、工程施工许可手续办理等未能立即到位，轻易造成违规，工程施工难度加大，增加工程成本，工程结算困难等。①“承接“三边”工程前一定要组织人员对该项目进行各方面风险评定，并在承接协议中完善相关条款约定，避免本企业背负更多责任，并在施工过程中做好书面统计。②派较有经验项目管理员开展施工，对问题早分析、早策划、早管控，协调会应做好会议纪要，完善会议签到，对工程增减要立即进行工程签证。③申请或支付月度进度款时，发觉工程支付缺口大时，应及早和建设方协调，必需时停工处理。7中风险工程资金管理风险垫资施工风险现在企业部分工程在没有对业主方还款能力进行很好评定情况下垫资施工，可能出现垫资无法立即收回风险。①承接工程前，应了解工程使用功效、产品市场行情、业方实力和工程正当性等情况；②承接工程项目时对这部分风险进行评定，在承接协议中明确相关条款要求，并在过程中保留好统计；③施工过程中要依据协议条款及施工进度立即申请工程款。8中风险设备、材料风险设备维修保养风险项目部对已损坏设备没有立即维修，对现有施工机械没有定时进行维修保养，有甚至存在带病运行，轻易造成人员伤亡。①严格实施企业Q／GDHJ·105.05《机械设备管理要求》，项目部应配置专职或兼职施工设备管理人员，建立完善机械设备监控台账；②工程管理科应定时检验项目部施工机械设备运行情况。9中风险工程项目安全管理风险安全设施投入不足风险部分项目管理人员不重视安全设施和劳动防护用具投入，现场未派驻专职安全人员进行监督检验。①由分企业财务科每个月按工程项目产值计提安全生产费用；②项目部依据工程实际制订安全生产投入计划，并报至工管科备查；③项目部严格按此计划支出相关费用，由安全员署名确定；④工管科每三个月汇总各工程项目安全生产费用实际使用情况报至工管部；⑤工管部对工程项目安全投入情况进行不定时地抽查，检验结果纳入领导班子非量化考评当中。10中风险工程项目安全管理风险缺乏安全教育风险项目部对项目临时使用或聘用职员未进行安全教育，人员安全意识淡漠，对施工出现危险原因不能断别及加以防范，轻易产生工伤事故。①各分企业和项目部要设置安全管理机构；②项目部按要求配置专职或兼职安全管理人员，如发觉安全管理人员未到位，每次扣罚元；③分包商提供安全管理人员，必需经过集团企业统一组织安全教育培训合格后方可上岗；④各分企业和项目部要加强施工现场安全检验力度和频次，对检验发觉安全隐患要认真、立即落实整改；⑤严格实施企业《HSE考评细则和奖惩制度》。xx中风险工程项目安全管理风险安全隐患风险部分项目施工现场，未定时定时或临时进行隐患排查，或排查后未落实整改方法，使隐患未得到根本整改或纠正，轻易出现隐患蔓延和爆发，造成人员伤亡。①工程开工前安全管理员须依据施工实际进行危险源辨识和风险评价；②建立重大危险源监控台账和制订隐患治理资金计划并实施；③编制安全管控方案；④对进场施工人员进行安全培训，对专题作业进行安全技术交底；⑤加强安全动态巡检，发觉问题及早分析和控制，危险性较大分部分项工程应建立旁站制度和定时观察制度，并坚持做好相关统计情况。12中风险工程资金管理风险流动资金短缺风险部分工程业主方预付款较少或没有，垫资施工数额较大，且业主支付工程进度款不立即，伴随企业业务扩大，轻易出现流动资金短缺现象。①承接工程项目时对这部分风险进行评定，在承接协议中明确相关条款要求，并在过程中保留好统计；②经营管理部门建立工程项目协议履约台账，发觉支付情况异动时应分析原因，及早和业主沟通协调，必需时暂缓工程进度或停工处理。13中风险工程项目进度管理风险工期索赔风险因为施工变