综合项目实施进度专题计划

项目实施进度计划XXX系统工程实施是以用户需求和技术方案为蓝图，进行全方面开发建设以至整个工程建成投入运行全过程。要确保应用系统工程成功实施，一定要组织安排好实施计划。同时，一个成功项目实施，还必需科学有效使用项目管理步骤，才能够充足保障项目依据预定计划和设计按时保质地完成。以下我们从项目管理各个要素，简明介绍企业针对本项目标项目管理方案。项目实施总体思绪同时并行实施为了确保进度，XXX企业专门为用户设计了高度并行实施计划。XXX企业将为本项目设置多个实施小组，投入大量人力，同时并行实施，从而大大降低了施工时间。当地化人员实施为了加紧工程进度，提升对本项目标服务质量，XXX企业充足发挥本身服务体系和强大技术贮备优势，全部采取当地办事处技术人员进行实施。具体请见工程实施小组和项目组员介绍。合理分工有效协调结合大量项目实施经验，XXX企业能够为本项目做出合理分工，协调相关厂商，确保项目按期高质量完成。在本项目中，为了确保进度，划分多个实施小组，项目实施小组严格根据施工方案进行施工，对于意外情况，将同时汇报各自项目经理，由项目管理小组裁决。合理组织确保工期本项目地域分布广、包含众多视频音频和网络设备特点，决定了本项目实施中见面临种种风险，包含设备到货风险、众多节点施工风险等等。为了确保系统按时上线，借助企业强大备品备件贮备，我们制订了周密应急方案，确保系统按时上线。项目组织和管理项目管理目标1）提升项目运作规范性2）提升异地项目运做可控性3）使项目按时验收4）降低项目成本5）提升用户满意度6）确保项目质量项目步骤规范组成项目管理步骤分为四种规范1）步骤：给出项目实施正确程序。2）规程、指南：是步骤支持文件，要求某一项目要素工作程序。3）模板：是步骤支持文件，给出某个文档格式。4）表格：是步骤支持文件，给出某个工作表格样式。项目实施组织和职责1)领导重视和参与XXX系统工程重视和支持是建设成功关键。领导重视关键表现在对该项目标计划决议和监督落实上。领导参与表现在领导对XXX系统建设项目标需求把握，只有当系统能立即、正确地向管理者提供信息，为管理者日常办公、决议提供辅助服务时，该系统才含有实质性意义，系统才含有活力。在项目建设中，当包含到资源分配、人员调动、资金落实、甚至包含到管理方法改变时，各方领导参与就显得尤为关键。总而言之，只有各级领导参与支持，该项目标建设才可能得以顺利进行。2)项目实施组织和角色职责为保障“XXX系统工程”高质量、高效、顺利实施，XXX企业将成立项目组，并由项目经理调配企业前、后端人力资源，为项目管理及实施提供保障。项目管理和实施过程中组织情况以下图所表示：项目联合领导小组为有效进行资源控制、进度控制、质量控制，确保项目项目顺利实施及系统维护方便进行，依据企业以往在大型项目管理和实施方面经验，提议由贺兰公安部门、交警部门及中科软企业共同组成项目联合领导小组，以把握和推进整个项目标实施，确保整个项目准期高质量地完成。项目联合领导小组负责监督项目实施情况，协调处理各方之间工作问题。项目联合领导小组组员可由XXX系统工程参与方责任人组成。项目联合领导小组组员负责：整个项目标项目预算、项目进度、项目质量等审核同意和监督；协调各小组配合作业，负责合理调配企业内人力及物力资源，以确保本项目高质量、高效率、顺利进行实施。贺兰公安局交警队参与联合领导小组组员负责：担任联合领导小组组织领导；提供必需人员配合；协调内部各方面联络人；监督整个项目进度。项目经理项目经理能够调配XXX企业所拥有前后端人力资源，负责项目实施小组领导和日常组织。项现在端人员用户经理：负责用户支持、用户业务需求上报、和用户签定协议和协议管理等。业务经理：负责企业内部前后台部门之间工作协调、项目实施等。项目后端人员各部门技术工程师：负责资源配置、网络组织、网络测试、网络运行管理等。各部门系统实施工程师：负责系统开发、系统实施、交付测试等。技术教授：“盛泽镇电子警察系统和高清卡口系统建设项目”项目标教授关键由大用户技术支持中心、南京办事处、上海办事处技术教授组成，提供项目整个项目标技术支持。在该项目中，也可依据项目标需要，从企业抽调教授，一起开展项目标技术支持工作。项目进度管理为确保管理应用系统成功实施，必需根据系统开发步骤对项目实施进行严格管理。项目开启前，各方人员应做好充足准备，确保项目所需人员及其它必需条件立即就绪。项目实施过程由用户相关单位和部门和我方共同完成，各方应通力合作，并确保人员稳定。我方有专门项目管理部门，而且有着严格项目管理步骤，对项目进度进行实时监督和管理，确保项目标成功实施。1)项目进度管理标准经过项目进度管理使全体组员主动主动，在项目进展中，碰到问题主动找相关人员处理，若处理不得力而又确实属此人管，则应立即向上一级反应，不得以任何借口推脱不按进度计划完成任务，除非确实是技术上不可处理，即便如此，也应尽早汇报，以免影响整体进度。2)项目进度管理方法在开始实施项目时，项目经理必需依据任务情况做好进度安排计划，按周做计划以书面呈交项目协调委员会，以周为单位做计划以书面形式下达各组，各组分头安排落实到个人，组长或个人在接到计划书时，认为合适，则签字；若认为不合适，必需立即陈说理由，不然责任自负。在计划时间到时，项目经理严格根据进度计划书验收。在验收合格情况下，项目经理在原下达计划书上签字，并结合完成任务情况给出一定评价，未来作为奖励晋级参考依据；若验收不合格，则责成3日内修正，若仍不能完成必需以书面形式说明理由，项目经理依情况处理。在每次验收全部合格或在责成期限内全部合格情况下，若项目不能立即完成，责任应在项目经理身上，项目经理必需以书面形式向项目协调委员会陈说理由。3)项目沟通机制交流有利于处理问题，尤其是在研究开发等项目组之间。针对本项目标特殊性——多方参与，沟通机制更为关键。沟通通畅能融多方智慧，促进项目成功；沟通阻塞，则障碍重重、举步维艰。项目实施组作为沟通通畅领头羊，制订相关计划，定时举行项目组和用户交流会，建立和保持和关键利益相关者关系，做到双向沟通；定时安排项目组内部各小组之间相互交流；在日常工作中，营造相互学习共同成长气氛。资料文档管理全部设备安装调试资料和具体施工日志全部有项目经理统一管理，工程验收后统一交由甲方管理。完善文档是项目管理关键手段，是项目可连续发展基础，也是项目进度控制和品质确保关键依据。“项目投标阶段”以调研考察用户需求为关键，由市场、销售、技术顾问和开发经理联合组成项目小组，开始项目标需求调研和考察工作。经过和用户接触和充足沟通，适时地形成并评审《用户需求规格说明书》、《项目处理方案》、《协议草案》等文档,确定项目标实施。“项目实施阶段”以项目投标阶段《用户需求规格说明书》、《项目处理方案》为基础，重新配置实施过程中需要资源。在实施过程中，着重加强对项目进度控制和项目质量管理。进行任务明确和职责划分，经过《项目实施计划》、《项目联调计划》、《项目验收方案》进行项目标阶段控制，确保项目能够按质按时顺利完成。在项目过程中，全部文档可划分为“基础文档（必需有文档）”和“辅助文档（依据情况写文档）”两种类型。“基础文档”中，每一份文档全部是项目行进中一个里程碑。“基础文档”中每一份文档，全部标志了项目标前一阶段结束和下一阶段开始。“辅助文档”是在项目进行中统计性文档，作为项目进度控制和阶段考评关键依据。”项目关键基础文档以下：（1）项目计划基于建设业务长久和短期发展策略、信息技术策略和投资策略、应用需求，有计划地评定及拟订新应用系统开发计划。同时应包含应用范围、新系统架构、开发前提、初步项目计划和开发步骤概述。（2）系统需求规格表述对需求、必需条件和约束条件审核和了解已达成描述一个新方案程度，并可深入作为设计、说明、装配或结构和测试模块、程序和子系统和投产工作结果。（3）外部规格说明描述设计和表明该设计符合需求，并和项目标范围和目标相一致。通常，该文档置于严格变更控制之下，贯穿整个开发周期或交付给用户时。（4）内部规格说明模块间组成部分设计和接口。它是描述专业技术人员用于结构及装配系统和子系统技术方面组成部分。（5）全方面测试计划和测试案例在后续阶段对每一测试策略、组织、方法和资源描述。（6）用户操作手册描述新系统最终用户操作程序。项目组实施组员组员名单和职责职务组员项目职责项目经理于琨负责整个项目标项目预算、项目进度、项目质量等审核同意和监督,协调各小组配合作业，负责合理调配企业内人力及物力资源，以确保本项目高质量、高效率、顺利进行实施。技术工程师宋柯冉负责资源配置、网络组织、网络测试、网络运行管理等，负责企业内部前后台部门之间工作协调、项目实施等，实施工程师元华健负责系统开发、系统实施、交付测试等实施工程师邓锐波负责系统开发、系统实施、交付测试等实施工程师谢超负责系统开发、系统实施、交付测试等实施工程师陈辉负责系统开发、系统实施、交付测试等档案管理员吴丹丹负责用户支持、用户业务需求上报、和用户签定协议和协议管理等项目总体实施计划当公告完成并签署协议完成后，依据总体施工计划安排，按招标要求按时完成工程，并确保质量合格。完成整个项目全部工作任务（包含最终验收）分项施工计划和时间表，由含有丰富施工经验专员负责实施。为了合理安排进度在现场设备安装阶段，我们采取将同类设备合期进行安装，这么便于整体进度上总协调。我们将严格根据招标文件建设要求进行施工，相同内容不再描述，本项目总体实施步骤以下：系统实施步骤项目进度合理安排是保障项目顺利实施关键。依据盛泽镇电子警察系统和高清卡口系统建设项目硬件设备、软件项目技术复杂性和网络规模，为确保项目标顺利进行，企业事先将做出周密准备，既重视整体计划及进度，同时也充足考虑相关细节问题。提出实施进度安排提议，最终更具体、更具体项目进度将在协议签定前后和项目实施期间经双方相关人员讨论和协商确定。整个项目标实施可分为前期准备、项目实施和项目交付等三个大阶段，每个阶段又分成若干个相互关联任务部分，如前期准备、项目组人员组织、项目实施整体方案、资源确定、业务受理开发施工及软件设备安装、调试、用户培训等。前期准备阶段关键指依据用户需求进行必需预先准备工作，包含项目实施计划和组织体系建立，前期阶段工作为项目标顺利实施提供了保障。项目实施阶段关键指按技术方案和协议要求，组织实施，包含业务受理、资源调度、开发施工、软件设备安装调试等工作。项目交付阶段关键完成在业务开通后向用户交付验收。具体包含现场测试、现场培训、完成交付汇报、配适用户完成联调等。工程实施细节（1）系统方案论证在正式实施之前，应组织教授对系统实施方案从技术可行性、经济可行性、社会可行性等方面进行论证，依据具体要求确定多种软件、硬件设备明细清单，对临时无法确定设备估量一定预算资金，明确各参与单位责任和服务范围。（2）组织货源各产品提供商在协议条款要求限制下，组织设备进货。对设备抵达期限应有充足估量，从而避免因设备推延破坏整个实施计划。（3）硬件设备安装和调试在硬件设备安装之前，机房环境应达成相关标准。供给商负责全部硬件安装和调试（包含操作系统），安装调试应有具体统计。因包含货物运输和搬运等问题，用户应给大力配合。（4）网络设备安装和调试这阶段是要将网络安全设备和主机连接起来，另外要把整个网络开通，在网络测试时，网络线路提供是必需。硬件和网络设备安装调试应尽可能同时安排，以节省时间。当硬件和网络安装调试结束并经过验收时，本阶段工作结束。（5）软件系统安装和调试这阶段是将在整个网络线路连通基础上，在各个服务器上安装调试软件系统，确保用户端能实时访问服务器上应用。当软件系统安装调试结束并经过验收时，本阶段工作结束。（6）用户对各系统测试及验收最终使用者必需进行测试，测试标准是根据需求分析阶段技术人员和业务人员一起制订验收测试规范书中要求内容。若测试能够经过，则认可系统并签收。（7）用户培训用户培训具体见《项目培训方案》。工程进度表为确保依据工程顺利进行，我们制订了项目工程施工进度计划。因为用户方面原因造成工期延误，工期将顺延。系统验收设备安装完成后，企业测试工程师和承建方相关人员共同进行测试工作，测试完成后双方签署验收汇报。汇报附网络系统及集成系统测试汇报，同时给出明确结论，经过验收。如未能经过验收，双方应确定再次进行测试验收时间。整个系统经过验收后，移交盛泽派出所使用，系统可进入试运行阶段。在此期间，我企业工程师仍然负责系统维护和管理，并向业主技术人员提供相关操作和事故处理方法。我企业以书面形式将测试和观察汇报提交盛泽派出所相关部门，确保系统部件完好，并已安装完成，可投入使用。系统验收步骤示意图：系统集成企业、用户项目人员、用户指定第三方人员系统集成企业、用户项目人员、用户指定第三方人员验收评审委员会制订验收计划、标准和规范制订验收计划、标准和规范自测自测否否？自测是否经过？自测是否经过是是用户测试用户测试提交验收文档、签字提交验收文档、签字盖章否？测试经过否？测试经过否是是试运行系统验收试运行系统验收项目验收范围本文件要求了工程项目标验收措施，是对本工程进行验收基础依据。验收范围包含：到货检验：全部设备运抵现场后，和东方英塔企业人员一起进行设备到货检验。全部设备、器材在开箱时必需完好、无破损。提供货物产品合格证书和装箱单。配置和装箱单相符。数量、质量及性能不低于项目协议中要求要求。初步验收：将设备安装、调试完成后，会同采购人及相关人员依据厂方提供验收标准、国家相关技术规范和技术标准对中标货物各项指标和技术功效逐一进行验收。系统性能要求测试。按本技术规范书性能和功效要求进行测试。测试对象应包含厂家提供全部硬软件设备。测试中全部发生设备损坏和设备更换均我方负责。最终验收：系统经过初步验收试运行1个月后进入系统终验。验收任务：工程投入正常使用后就可进入完工验收阶段。工程经过完工验收后，由我方交付江苏东方英塔安防保全系统股份使用。完工验收包含关键任务有：工程包含各方对工程全过程进行经验和教训总结，组织相关人员进行系统工程资料和建设质量检验(包含工程质量检验和系统性能和功效测试等)，出具验收汇报。办理工程验收和交接手续，办理工程施工、技术和设备档案移交，完成善后清理工作。实现工程平稳收尾、移交。完工验收依据和参考标准规范工程项目标验收工作必需以相关依据、标准规范为基础。验收依据：招标书（项目技术要求）投标书系统技术实施方案协议工程设计文件(包含施工图纸、设计说明书、设计变更洽谈统计、多种设备说明书等)参考标准规范：相关基础建设项目完工验收暂行要求；建筑安装工程质量检验评定标准；基础建设项目档案资料管理暂行要求；公安交通指挥系统建设技术规范。验收内容工程项目标验收关键是对：工程安装验收、工程资料验收、系统性能功效测试。工程安装验收内容：工程安装可分为基础和管线安装工程验收和设备安装工程验收。基础和管线安装工程(包含室外设备安装基础、立杆、机箱和室内外传输管线等安装工程)验收检验关键是检验这些工程设施规格、数量、安装位置、标高、材质、工艺是否符合设计要求。设备安装工程(包含电气、动力、照明等设备安装工程)验收应关键检验这些设备规格、型号、数量、质量、安装位置是否符合协议要求；设备接线是否排列有序，标识是否齐全、易识别、易维护。工程资料验收内容：工程资料包含工程基础资料、工程技术资料、工程综合资料。工程基础资料包含设备安装位置、配套基础、立杆、机箱及管线设计等图纸资料；安装工程质量检验、接地设施质量检验、设备及零配件验货、工程设计变更、设备变更申请、设备变更等统计资料；各单项工程及全部完工图等资料。工程技术资料包含系统和设备技术说明书、使用和维护说明书、图纸、质检汇报、合格证书；系统和设备试运行、验收运转、维护统计；系统和设备性能功效实地测试汇报；系统和设备培训教材、培训统计；系统和设备内部参数设定统计；系统和设备连接图、接线表；软件技术文档。工程综合资料包含项目提议书，招投标文件、技术实施方案、协议、谈判统计和会议纪要、项目完工验收汇报。系统功效和性能测试：系统性能功效测试关键包含对系统集成软件、分系统和关键设备(包含硬件和软件)性能指标、功效、可靠性、稳定性、可扩展性、可维护性等进行逐一测试。系统安装运行后,由承包单位书面提出进行系统估计试申请，在得到用户同意后，即可开展估计试工作。这项工作由用户组织,承包单位人员参与。因为用户在这项系统工程建设中往往存在技术人员和工程经验不足、难于对建设过程进行全方面把握等问题,实际操作中可将这项工作委托给本行业得到国家或行业资质认可第三方试验室或含有相关资深经验权威机构来进行实地测试,借助它们专业技术和测试设备优势来确保测试工作科学、公正、全方面和深入。初步验收经过后,经过30天系统即可申请进行正式验收，在正式验收中由验收会议教授小组对系统性能功效进行正式测试。验收工作程序工程项目验收可分成初步验收和正式验收两个步骤。这两个步骤验收工作全部是由贺兰县公安局组织，实施单位参与。初步验收：初步验收是一个预验收，为正式验收做好准备。当系统投入正常运行，完成自测试工作后即可进行初步验收,初步验收关键是组织教授审查提交工程资料、观看系统现场演示和检验系统运行情况,在此基础上确定工程完成情况,尤其是总结本系统工程在资料、施工质量和性能功效方面还存在不足之处,书面提请承包单位限期整改。在对工程资料初步验收时,要着重验收：(1)资料齐全、系统、成套；(2)内容真实、正确地反应工程建设活动和工程实际情况；(3)规格统一,符合工程资料多种要求；(4)要求单位或个人签章资料,其签章手续完备；(5)文件材质、幅面、书写、绘图、用墨等符合要求。正式验收：初步验收后经过一段时间系统试运行并完成系统估计试后，当双方全部确定工程已全部合格,含有了交付使用条件后，即可进行正式验收工作。在正式验收会议上成立工程资料验收和系统性能功效测试两个教授小组,分别进行验收审定。因为系统性能功效测试需要较多时间、人力和设备支持,所以在会议期间教授小组极难做到对系统性能功效进行全方面根本测试，可采取对估计试内容及结果进行抽样测试和复核,确定估计试结果。正式验收会议得到经过后,双方应进行工程资料和工程使用权移交，办理完工决算，这些手续办理完成后，业主即向承包单位签发完工验收证实书，至此整个完工验收工作结束。项目管理方案伴随信息技术飞速发展，IT系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，个人单打独斗作坊式管理已经越来越不适应发展需要，所以引入项目管理成为IT企业当务之急。项目是一个一次性工作，它应该在要求时间内，在明确目标和可利用资源约束下，由专门组织起来人员利用多个学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目管理定义是：在项目活动中利用专门知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超出项目干系人需要和期望。项目管理关键内容包含9个方面，用图来表示项目管理体系以下图：范围管理（ScopeManagement）——依据项目标目标，界定项目所必需完成工作范围并对它进行管理，包含立项、项目范围计划和定义、范围确定、范围变更控制。时间管理（TimeManagement）——给出项目活动定义、安排和时间估量，制订进度计划并行控制。费用管理（CostManagement）——确保项目在预算范围之内管理过程，包含资源和费用计划、费用预算和控制。人力资源管理（HumanResourceManagement）——确保项目团体组员发挥最好效能管理过程，包含组织计划、人员招聘和项目团体组建。质量管理（QualityManagement）——确保项目满足用户需要质量，关键包含质量计划、质量确保和质量控制。沟通管理（CommunicationManagement）——确保项目相关信息能立即、正确地得四处理，包含沟通计划制订、信。息传输、过程实施汇报和评定汇报。风险管理（RiskManagement）——确保项目能够成功实现，需进行风险识别、度量、响应和控制。采购管理（ProcurementManagement）——确保项目所需外界资源得到满足，包含采购计划、询价、资源选择、协议管理和终止。综合管理（IntegrationManagement）——确保项目各要素协调工作，包含项目计划制订和实施、项目整体改变控制。系统集成项目是多个群体参与、开展多项工作，需要多个资源、实现多个具体目标集合体，它有一个整体要求和目标。对项目进行综合管理目标是为了确保项目标整体性、统筹、沟通、协调各方要求，处理项目实施过程中多种矛盾冲突，并经过实施对工程项目标质量、进度、费用、安全等目标进行综合管理，确保工程项目总体目标顺利实现。在本工程项目中，我企业将遵照综合管理3个基础标准：（1）实现项目总体目标是综合管理工作准绳（2）沟通是工程项目综合管理基础理念（3）保持工程项目各项工作整体协调、有序进行。针对此次项目利用、企业完善项目管理制度，避免出现项目管理方面混乱低效状态，明确包含组织机构、部门和岗位职责、资源管理、项目管理程序、作业指导书和岗位工作手册等。工程项目综合管理过程是一个有计划有秩序和动态管理过程，包含项目计划制订、项目计划实施和项目计划变更控制。我企业针对此次项目，制订对应得项目计划，并根据项目标范围划分多个项目小组，各负其职。项目计划由我企业项目经理会同用户项目组人员自上而下、自下而上经过分析和评价相关内部和外部、历史和现今信息，汇总并协调多种计划评定和估计未来可能发展情况，从而建立一个连贯、协调一致相关完成工程项目任务方案综合性项目计划，并以此来指导项目标实施和控制，也有利于项目管理班子对工程项目标整体了解和指导计划实施。为了实现工程项目目标，我企业把项目范围具体划分为各个工作包，明确每一个工作包所必需完成具体任务，并由负担该工作包任务管理者提出具体工作计划。汇总各工作包计划并以网络图或横道图等表现形式表现各项任务和工作，表明各项任务之间逻辑关系，安排协调一致进度计划。原先定义好项目范围和整体目标要求必需不停保持。假如客观情况改变确实不能保持原定整体目标，影响到此次工程项目预期基础要求时，我企业会立即和此次工程项目组进行协商和讨论，以确定下一步实施。在制订项目计划时，我企业加强风险分析，在进度安排上留有合适余地，在费用安排上考虑一定不可预见费，这么就能够降低计划变更几率。建立严格变更评审和同意程序，重大变更一定取得用户同意。相关工作制度会议制度在项目进行过程中，项目各个实施部门责任人将定时不定时召开多种会议，如回顾会议及其它多种预定会议，关键包含：定时五天一次项目进展例会和用户会议和设备供给商会议参与这些会议目标是：回顾项目标实施进程协调多种事项计划未来会发生多种事情确保多种有效立即交流确保多种问题按时处理汇报项目标实施情况和多种有待处理问题上述会议是讲求效率会议，而不是追求形式。通常是用最短会议时间处理实际问题。汇报制度a、项目实施情况汇报项目实施情况中多种有待处理问题将在常常性项目会议上进行汇报，并统计于会议纪要，项目实施情况需汇报以下内容：现在项目实施情况估计未来实施情况很任务实施情况b、订货和服务统计我企业客用户服务部经过严格汇报制度，能够统计多种订货和服务过程，并完成多种报表。变更管理制度项目标目标和范围是在项目设置以后由用户定义和同意，然而有很多原因会影响到项目标实施，比如：管理阶层改变业务需求改变环境改变目标改变条件改变问题改变当用户碰到以上多种改变，并要求更改项目标目标，范围，处理方案，步骤，事件责任和事件关系等等，我企业项目经理能够做到以下几点：变更申请提出（用户方或实施方）我企业和用户共同分析改变需要假如变更要求未达成双方共识，则变更申请退回到变更提议方，项目仍需依据原定方案和计划实施；假如变更要求评定经过，由双方编制变更处理方案、进度修正计划，并将该变更进行存档管理。依据项目签署条款来确定改变或调整是否会超出协议范围若改变和调整已超出协议范围，则双方重新讨论超出协议范围部分处理方法通知用户相关改变和调整影响和风险帮助用户决定是否进行改变和调整取得用户同意来实施改变或调整将这些改变和调整比如方案，资源分配，步骤等写入项目实施变更请求。问题处理在项目实施进行过程中，随时可能发生问题会对整个项目产生影响，这些问题可能是由用户或实施方提出，也可能是由不可预见事件引发。对问题立即反应和处理是确保项目成功关键原因。项目质量管理质量管理对整个系统而言，系统安装和测试很关键。产品质量靠是产品制造商优异技术、制造工艺及严格质量检验和控制来确保，而项目质量完全依靠系统集成商来确保，依靠集成商科学、系统化工程管理。项目管理要有一系列工程管理手段和确保方法。依据系统项目特点推行全方面质量管理制度，确定各项工作全方面管理计划并付诸实施，在项目实施各阶段做到有组织、有制度、有多种数据，把项目质量提升到一个新水平，具体方法以下：加强内部管理，实施各专题质量责任制，建立以项目总监指导。项目经理负责质量检验领导体制。项目经理组织各专业技术人员为实施做好技术准备，各专业技术人员根据设计方案、本项目具体情况编制各项分部工程实施步骤。各专业根据技术规范要求做好完工资料统计和整理。现场各专业技术人员必需虚心接收业主及各级质检人员检验监督，出现质题必需立即上报并提出整改方法，进行层层落实。对质量有影响步骤进行跟踪或评审，它包含了整个实施过程。依据全方面质量管理见解，为确保或提升工程质量，质量控制应贯穿于项目进展全过程，而不能是仅局限于施工阶段，要形成全生命周期工程质量控制体系。抓紧系统项目标检验及资料搜集、整理，抓进工程收尾，降低管理费用开支。服务质量监督管理体系XXX企业依靠丰富实施经验，对提供全部服务，实施科学和严格服务质量管理和监督检验，为各类用户提供优质服务。企业服务质量监督管理体系组成以下：缺点控制以预防为主，控制各类服务隐患；全方位方法做好和使用方沟通和协调工作，立即了解双方需要和业务运行当中碰到问题，并实时响应和反馈，快速处理问题；对提出服务要求，立即落实实施，同时还要进行跟踪检验，以防服务问题发生。（二）承诺控制以承诺方法使企业内部管理增加压力，实施自我控制；向用户承诺开通时限及服务时限，向用户承诺服务中标准和规范，只要承诺，就必需确保服务兑现。（三）过程控制企业内部各个提供步骤中工序控制；内部质量检验控制；内部工序之间评价控制；实施步骤重组和优化。（四）体系控制制订一系列适合企业发展服务质量指标体系；加强企业内部服务质量信息反馈体系，发觉问题快速传输立即处理；质量监督体系，实施不定时明查暗访及内部监督检验；考评评价体系，质量考评和用户满意度评价及内部用户评价。（五）大用户营销服务规范遵照“用户至上，用心服务”理念，从以下方面对大用户营销服务进行规范，让“用心服务”成为每位职员自觉行动。大用户基础服务标准和要求技术支持服务开通服务回访服务交付回访规范（一）交付规范用户系统开通后，主管业务受理大用户部门用户经理应组织好业务交付工作。XXX系统工程在系统开通后，由用户经理在三个工作日内上门进行业务交付：并交付包含致用户信、业务交付清单等交付资料，使用户了解所使用系统情况，故障申告服务热线及常见故障处理方法等，便于用户确定相关信息。（二）回访服务贺兰县公安局要求各项业务开通以后一周内或故障申告处理后3日之内，要进行100%回访，立即了解用户对故障处理意见、存在问题，发觉用户不满问题立即组织力量给予处理。要做好回访统计，作为大用户档案资料给予保留。贺兰县公安局回访服务要由统一界面来完成，避免多头频频致电，造成用户反感。大用户回访服务岗位工作人员要礼貌回访，用语亲切、柔和，要耐心倾听用户意见。回访统计分类整理以后送用户经理，由用户经理牵头处理盛泽派出所、东方英塔企业遗留问题。工程质量确保方法总述依据我方施工经验，我方认为采取以下实施细则能够有效确保工程进度和施工质量。具体介绍以下：工程实施前，用户方技术人员、设备厂商提供责任人名单和联络电话，我方提供项目经理和技术经理联络人和电话。我方项目经理在施工前提供工程进度安排，工程人员安排和施工技术方案。我方项目经理每七天施工后，在周五下班前提供一周工作总结和下周工作计划，统一提供给用户方技术人员。我方项目经理、用户方技术人员每七天一进行项目碰头会，讨论上周工作情况，出现问题，下周工作计划，工程整体进度情况。我方在施工过程中，帮助厂商完成设备验货汇报、设备加电汇报（包含设备中全部序列号）、工程施工日志，完成现场培训。我方在设备配置完成后，统一检验用户名和密码，并提供各节点设备配置配置解释。我方在设备配置中根据统一计划端口描述规则，对互连端口进行描述，同时对设备物理连接线贴上标签，并在标签上填写统一计划物理线缆连接描述。我方在施工中出现问题后，提交故障处理汇报。除以上实施细则外，还有很多工程管理手段，不在这里一一赘述，具体内容在协议签署后和用户方共同协商讨论来制订。质量确保步骤确保工程施工质量，就是要根据设计要求，选择合格材料，经过优化工序或工作，根据一定投资额，在预定工期内，完成系统工程建设。工程质量必需全方位来确保，图为工程质量全方位确保关系图从图能够看出质量全方位确保取决于设计、设备、安装、安全等多个步骤，工程质量全方位确保必需从以下多个方面控制。质量确保步骤本项目组中设质量监督工程师，负责检验监督该项目标质量情况，发觉质量问题立即处理，把影响项目质量原因降低到最低程度，并依据相关要求将项目实施各阶段质量情况向项目经理汇报立案。我企业把质量确保步骤贯穿于整个工程项目标始末，在独具风格完整质量确保体系中包含：需求了解，方案设计/最终确定，提供产品，测试检验、安装实施和技术支持等六个方面：从实际出发，全方面了解用户需求，作出切合实际正确分析，以此来确保方案设计质量。方案设计/最终确定：依据对用户需求分析研究，依据系统特点，结合本企业教授理论和实践经验，面向当今技术发展，为用户设计出充足满足需求、高质量系统处理方案，并由用户/设计方最终确定。提供产品：前面已经提到，本企业在产品选择上十分重视质量要求，将为用户推荐世界著名厂商所生产产品，其性能质量均满足国际标准。测试检验：本企业向用户提供产品前，首先由工程师进行严格测试检验，以确保所提供产品质量可靠，性能稳定，符合产品说明书各项要求。安装实施：在安装实施方面，本企业强调严格作业管理及一流专业技能，严格把握产品设备验货、安装、调试和试运行等各项步骤，在每个步骤中全部将做到原始统计清楚，测试数据正确，安装操作规范，把可能发生质量问题消亡在萌芽状态，从而确保整个系统安装质量。技术支持：良好技术支持和售后服务是楼宇系统正常运行可靠确保，也是本企业质量确保体系中关键一环。本企业将依据严格规章制度开展此项工作，有始有终地抓好质量管理，为用户提供长久、高质量技术支持和售后服务。文件归案管理为了完整、正确地调用、查验和保管和本项目相关文件、档案、资料、会议统计及往来传真等，根据项目管理制度相关要求，本项目组必需妥为归类保管各类资料，查验和调阅均应推行对应手续，待协议全部实施完成后移交或归档。在项目实施中或完成后，应向用户提交下列文档：项目方案提议书项目最终设计方案(用户/设计方已确定)工程进度计划表/周报表相关专业设计变更通知单设备装箱单设备到货及验货清单系统配置文档系统管理制度系统试运行汇报工程验收汇报项目总结关键会议统计关键往来传真其它项目风险控制本项目包含设备提供商、相关用户应用部门、集成商和系统运维单位，在项目实施不一样阶段需要配合不一样合作者，我企业作为总集成商依据本项目标特点，对项目标风险范围进行了分析，制订对应制订降低风险方法和方法。项目风险分析本项目包含设备提供商、相关用户应用部门、集成商和系统运维单位，我方将从项目风险、技术风险二部分进行分析和叙述。项目风险：项目风险是指预算、进度、人力（工作人员和组织）、资源、用户、需求等方面问题和它们对软件项目标影响。项目风险威胁项目计划，假如风险变成现实，有可能会拖延项目标进度，增加项目标成本。项目风险原因还包含项目标复杂性、规模、结构不确定性。技术风险：是指潜在地设计、实现、接口、验证和维护等方面问题。另外规约二义性、技术不确定性、陈旧技术、和“过于优异”技术也是风险原因。技术风险威胁系统质量及交付时间。假如技术风险变成现实，则项目实施工作可能变得很困难或不可能。3、风险分为以下方法：（1）已知风险，是经过仔细评定项目计划、项目标商业及技术环境、和其它可靠信息起源（如：不现实交付时间，没有需求文档）以后能够发觉那些风险。（2）可估计风险，能够从过去项目标经验中推测出来（如：人员调整，和用户之间无法沟通，因为需要进行维护而使开发人员精力分散）。（3）不可估计风险，它们可能、也会真出现，但极难事先识别出它们来。风险评定和识别识别风险是试图系统化地确定对项目计划（估算、进度、资源分配）威胁。经过识别已知和可估计风险，项目管理者就有可能避免这些风险，且当必需时控制这些风险。每一类风险能够分为两种不一样类型：通常性风险和特定产品风险。通常性风险对每一个软件项目而言全部是一个潜在地威胁。特定产品风险只有那些对目前项目标技术、人员、及环境很了解人才能识别出来。为了识别特定产品风险，必需检验项目计划，从而了解本项目中有什么特殊特征可能会威胁到项目计划。识别风险一个方法是建立风险条目检验表。该检验表能够用来识别风险，并能够集中来识别下列常见子类型中已知及可估计风险： 项目规模——和要建造项目相关风险。 商业影响——和管理或市场所加诸约束相关风险。 用户特征——和用户素质和开发者和用户定时通信能力相关风险。 过程定义——和项目所遵守程度相关风险。 开发环境——和用以建造项目标可用性及质量相关风险。 建造技术——和系统所包含技术“新奇性”相关风险。 人员数目及经验——和参与项目工程师总体技术水平及项目经验相关风险。风险条目检验表能够以不一样方法来组织。和上述话题相关问题能够由每一个软件项目往返复。这些问题答案使得计划者能够估算风险产生影响。商业影响风险：商业考虑有时会直接和技术实现发生冲突。下面风险检验表中条目标识了和商业影响相关常见风险： 本项目是否得到企业高级管理层重视； 项目交付期限合理性怎样； 将会使用本产品用户数及本产品是否和用户需要相符合； 本产品必需能和之互操作其它产品/系统数目； 最终用户水平怎样；对于待开发产品每一个回复全部必需和过去经验加以比较。假如出现了较大百分比偏差或假如数字靠近过去很不令人满意结果，则风险较高。用户相关风险：用户有不一样需要。部分人只知道她们需要什么；而另部分人知道她们不需要什么。部分用户期望进行具体讨论，而另部分用户则满足于模糊承诺。用户有不一样个性。部分人喜爱享受用户身份，而另部分人则根本不喜爱做为用户。部分人会快乐地接收几乎任何交付产品，并能充足利用一个不好产品；而另部分人则会对质量差产品猛烈抨击。部分人会对质量好产品表示赞赏；而另部分人则不管怎样全部埋怨不休。用户和供给商之间也有多种不一样通信方法。部分人很熟悉产品及生产厂商；而另部分人则可能素未谋面，仅仅经过信件来往和电话和生产厂商沟通。一个不配适用户可能会对一个项目组能否在计划内完成项目产生很大影响。对于项目管理者而言，不配适用户是对项目计划巨大威胁和实际风险。下面风险检验表中条目标识了和用户特征相关常见风险： 你以前是否曾和这个用户合作过； 该用户是否很清楚需要什么；她能否化时间把需求写出来； 该用户是否同意花时间召开正式需求搜集会议，以确定项目范围； 该用户是否愿意建立和工程人员之间快速通信渠道； 该用户是否愿意参与复审工作； 该用户是否含有该项目领域技术素养； 该用户是否愿意你人来做她们工作；假如对于这些问题中任何一个答案是否定，则需要深入调研，以评定潜在地风险。过程风险：假如项目过程定义得不清楚；假如分析、设计、测试以无序方法进行；假如质量是每个人全部认为很关键概念，但没有些人切实采取行动来确保它，那么这个项目就处于风险之中。技术风险：技术风险存在以下问题： 用户需求是否和项目要求一致； 集成商和产品、软件、应用系统提供商技术沟通是否通畅； 系统需求是否明确，可操作性； 系统分析、设计、测试方法；和人员数目及经验相关风险： 是否有最优异人员可用； 人员在技术上是否配套； 是否有足够人员可用； 项目组人员是否能够自始至终地参与整个项目标工作； 项目组人员是否有部分人员只能部分时间工作； 项目组人员对自己工作是否有正确期望； 项目组人员是否接收过必需培训； 项目组人员流动是否仍能确保工作连续性；风险估计风险估计，又称风险估算，试图从两个方面评定每一个风险——风险发生可能性或概率，和风险发生了，所产生后果。项目计划者、其它管理人员和技术人员一起实施四个风险估计活动：（1）建立一个尺度，以反应风险发生可能性；（2）描述风险后果；（3）估算风险对项目及产品影响；（4）标注风险估计整体正确度，以免产生误解。应急计划和风险处理方案设备到货风险处理方案：考虑到本项目采取设备属于高科技产品，到货周期比较长