职业发展体系样本

职业发展体系简介什么是职业发展体系职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展系统渐进过程。职业发展体系责任分派在职业发展筹划制定过程中，组织、员工直接主管以及员工本人都负有责任。一种成功职业发展筹划形成，有赖于三者共同努力。1．组织责任组织对于激发和保证职业发展实行负有重要责任，其重点集中在依照员工和公司双方需要来开发和丰富组织人力资源上。详细来说，组织应依照能实现员工职业目的职业经历，引导并建议员工制定其职业筹划并予以实行。在新职位浮现和旧职位被裁减时，人力资源管理部门应负责使这些信息及时传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和她们管理人员在工作上具备紧密联系，因此她们懂得与否传递了精确信息，以及不同职业历程关系与否被恰当理解。可见，组织重要责任，是为员工制定并实行职业筹划改进环境和创造有利条件。2．管理者责任这里管理者重要是指员工直接主管。虽然员工直接主管在职业发展方面不一定是一位专家，但是她可以也应当在协助下属推动职业发展筹划过程中发挥重要作用。应当明确是，员工直接主管应当起到催化和反馈作用，以引导下属着手制定职业发展程序，并协助其评价成果。在员工制定职业发展筹划过程中，其直接主管也许起到作用涉及顾问、评价者、教练和指引者等。事实上，从当前实行状况看，诸多管理者并没有把协助员工制定职业发展筹划作为自己管理职责一某些。之因此浮现这一现象，并不是她们反对这种角色，而是她们没有结识到这是其工作一某些。为理解决这一问题，公司可以通过相应培训筹划，来协助管理者变化观念，提高必要技巧。3．员工责任员工职业筹划必要由自己来做，由于只有员工本人懂得自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异。因而，制定职业筹划重要责任在于员工本人。由上面分析可以看到，一项成功职业发展筹划是组织、员工直接主管以及员工个人三者协同努力成果。其中：筹划由员工制定，其直接主管予以指引和勉励，而组织提供必要资源和有利环境。图3显示了某公司职业发展体系责任分派方案。职业发展体系实行为了有效实现职业发展体系目的，使员工建立有效职业筹划，可以通过四个基本环节予以实行。1．自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目的进行结识和评价过程，它是形成个人职业筹划开始。2．组织评价。绩效评价是老式组织评价办法，也是当前大多数公司进行职业发展所采用重要信息来源。除此之外，员工学历、工作经历也是信息来源之一。普通来说，组织评价仅仅依赖一种信息来源往往是不够。3．对员工职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立现实可行职业目的，必要通过与组织沟通，理解可资运用工作机会以及也许选取。4．为确立切实可行职业筹划进行必要职业征询。职业征询是贯穿职业发展过程各个环节活动，其征询主体可以由员工直接管理者、人力资源专家或两者一起构成。依照职业发展体系实行成果，可以制定员工职业筹划，涉及职业目的、实行体系和实行环节，见图4。应当注意几点问题：一是长远职业目的时限应与个人当前岗位、公司实际等因素相结合，普通员工长期目的不适当超过；二是依照长期目的制定短期目的应清晰、可行；三是每一短期目的设输出目的和能力目的。所谓输出目的，即为达到长远目的而设定详细实行目的，是能以特定原则衡量与否完毕目的。能力目的，则是为达到输出目的所需要相应能力。职业发展体系有关案例[1]从起，CP公司开始了关于员工职业发展思考和摸索，并通过对“职位族理论”、“员工职位价值理论”、“员工职业生涯规划理论”、“员工勉励理论”进一步研究，结合非生产型研发公司特点，坚持以提高人才管理效益为中心，以强化人才管理职能为重点，加强人才建设统筹规划，把引进培养与大胆使用结合起来，发挥“核心人才”作用，同步注重人才开发整体效能，把解决当前突出矛盾与注重人才队伍长远发展结合起来，不断优化人才队伍构造，推动各类人才在各自职业通道全面协调可持续发展，逐渐拟定了以职位为中心人力资源管理与开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为一体全员职业发展通道。全员职业发展通道分四步进行：第一步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次构成完整全员职位体系，将组织内部所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。建立全员职位体系职位是公司组织构造细胞，公司根据一定战略而设立部门机构，公司战略执行职能按照一定管理关系逐级分解，最后贯彻到各个职位，公司目的与实现目的能动主体——“人”在职位上实现了最后结合。CP公司以为，公司战略实现重要基本是职位，人力资源管理与开发将环绕职位展开。由此，CP公司引进了先进职位管理体系。职位管理是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在公司中角色和职责以及相应任职资格，然后通过职位评估等分析工具来拟定职位在公司中相对价值大小，在公司内部形成职位价值序列。为了将全员职业发展工作做实，并为构建全员职业发展通道建立科学理论和实践基本，CP公司于就基于职位管理理论以及职位族平台，设计了员工职业发展体系核心——CP公司全员职位体系。依照此思路，并依照公司战略定位及中长期规划目的，拟定了以系列、族、类三个层次构成完整CP公司全员职位体系，由此将组织内部所有职位划分为3大系列，7大职位族，14大职位类。在分类管理基本上，为体现不同职位对公司相对价值差别，CP公司运用职位价值评估工具在3大职位系列、7大职位族、14个职位类基本上拟定出来76个职位，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素10个维度对每个职位进行了价值评估，同步依照每个职位点值高低，形成了所有职位内部价值序列图，这样就使所有员工清晰地理解到自己所从事职位在组织内部位置以及价值所在，为全员职业发展奠定了理论和实践基本。搭建研发人员职业发展通道CP公司重要承担着新技术和新产品研究开发，提供具备市场前景和产业规模能力新技术与新产品。占员工总数近80%研发人员，是CP公司价值创造主体，因而研发人员职业发展通道建设就显得尤为重要。CP公司于底开始进行研发人员职业发展通道建设，到年中全面实行。１．研发人员职业发展通道框架CP公司研发人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系研发系列为基本。由于各职位族和职位类具备相似性，因此专业系列下设研发族中各个类别晋升通道一致，共设立了六级职位，分别为“专业初级”、“专业中级”、“专业高档”、“专业资深级”、“专家级”、“高档专家级”。２．研发人员职业发展评价原则。研发族专业技术职位评聘与晋升重要是以CP公司各专业技术职位《职位阐明书》为基准，对拟聘员工先评价后聘请。同步以实际工作业绩为导向，半年度或年度综合考核成绩排名在本部门相似专业技术职位前40%员工，才具备专业技术职位晋升资格。评价以员工与否具备各专业技术职位胜任能力为主，聘请以职位编制为基本，对空缺专业技术职位选才聘请。运用适中节奏规划研发人员职业发展。诸多公司在员工提高速度上不够合理。一种状况是快节奏提高，快节奏提高后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种状况是慢节奏提高，其缺陷是员工得不到职业发展上有效勉励，也不能学习到其她岗位知识。对的做法是采用一种适中提高，体现为对新入职工工有筹划地安排其走向上一级职位，合理安排每次晋升时间段。适中节奏能不断勉励员工，提高其职位认知价值，使其有充分时间学习和掌握拟晋升职位技能。３．研发人员职业发展评价项目研发人员职业发展评价项目涉及六个方面４．研发人员职业发展评聘方式与流程研发人员职业发展评聘方式分直接认定、职位评审两种方式。其中，直接认定方式涉及新员工专业技术职位认定、推荐晋升认定两种方式；职位评审方式涉及专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审两种方式。新员工专业技术职位认定。新员工专业技术职位认定是指新员工在进入CP公司时，部门或项目负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参照各《职位阐明书》，初定专业技术职位。员工转正考核时，再由部门或项目负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业技术职位认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘请。推荐晋升认定。每年年初，上年度部门/项目年度考核成果先进部门/项目负责人结合员工上年度工作绩效考核成果，本着宁缺毋滥原则，推荐聘请少数优秀员工晋升专业技术职位。人力资源部对推荐员工晋升资格采用考核成绩复查、员工访谈等方式进行严格审核。审核通过后，人力资源部将推荐人资料向全院公示，其后将推荐人材料及公示成果报办公会审批，最后向全院发布聘请成果。研发人员所聘请新职位所相应分值与价值均有一定增长。专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院领导、经理、有关专业资深工程师、专家、高档专家职位员工、职位评聘顾问等构成。晋升评审程序涉及个人申报、部门或项目负责人评审、人力资源部审核、公示（为保证评审流程公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文发布聘请成果。专业技术职位再评审。因员工部门/项目变动、从事专业工作方向变化、专业技术职位原则变动、编制调节等因素，部门或项目负责人对员工专业技术职位有异议，可在其后近来一次专业技术职位晋升评审时期内对该员工提出专业技术职位再评审，从而重新聘请员工专业技术职位。专业技术职位再评审程序与专业技术职位晋升审批程序基本相似，但不由员工本人申报，应由各部门/项目组直接申报。5．研发人员职业发展动态管理模式为了时刻勉励员工持续发展，CP公司在研发族专业技术职位评聘过程中，也引入了动态管理模式。员工专业技术职位聘请后，在年度内考核成绩合计浮现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进），将聘请至低一级专业技术职位。完善管理人员职业发展通道CP公司战略目的能否顺利实现，管理团队专业化将起到决定性作用。她们不但肩负着公司目的实现重任，并且还肩负指引员工发展、协助员工进行职业生涯规划、为公司物色和培养后备人才重任。为此，CP公司从初，就开始了管理人员职业发展通道建设工作，以便更好勉励管理人员提出更多建设性管理办法和其她富有特色创新管理思路，并增进管理团队长远发展。CP公司管理人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系管理系列为基本，涉及资源管理族人员和产品管理族人员职业发展通道。1.资源管理族人员职业发展通道建设CP公司为资源管理族设立了三级晋升通道，分别为基层管理者（部门三级经理、部门总经理助理）、中级/专项中级管理层（部门总经理、部门副总经理、院长助理）、院级/专项高档管理层（院长、常务副院长、副院长）。２.产品管理族人员职业发展通道建设CP公司为产品管理族设立了二级晋升通道，分别为专项中级管理层（产品\项目经理、专项总监）、专项高档管理层（产品\项目总经理、产品\项目总监、技术总监）。3.晋升管理机制对于资源管理族人员以及产品管理族人员晋升，CP公司设立了一套科学易行程序，涉及分层次推荐候选人，人力资源部进行360度访谈，候选人素质评价，候选人公开竞聘，办公会讨论拟定人选，人力资源部发文聘请。为引导管理人员一步一步朝着公司所为她们设定职业发展通道迈进，CP公司结合勉励理论和职业生涯发展理论，在管理人员季度核心业绩指标以及素质评价指标设立中涉及了纪律性、协作性、积极性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量以及工作改进等内容。这种做法也出自CP公司所提出“职业技能生涯发展”理论。“职业技能生涯发展”理论是指公司引导员工注重自身职业技能积累和提高，而不但是关注职位提高。当员工职业技能生涯发展到一定高度，员工竞争力、员工自身价值以及员工职位就会同步提高。这一理论提出，着重引导和激发员工积极性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。CP公司同步运用内部驱动和外部勉励来共同加速管理层职业生涯发展。4.晋升配套办法CP公司管理人才培养筹划。随着着CP公司迅速发展和人员规模激增，各级管理人员管理幅度不断增长。随着产品、市场、公司发展，CP公司规模还将进一步扩大，一方面需要选拔更多、更先进人才补充到管理团队，一方面也给既有管理团队提出了更高规定，种种状况表白，CP公司需要打造一种卓越管理团队来有效支撑和推动自身迅速发展。鉴此，CP公司制定了管理人才培养体系，建立源源不断提供合格管理人才供应渠道，提高CP公司整体管理能力和水平，形成文化认同和管理有力领导团队。CP公司管理人才培养体系涉及管理人才培训体系，e-learning学习平台以及自学方式。CP公司管理人才储备筹划。为了保证管理人才持续供应，CP公司也设定了管理人才储备筹划，并以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”作为CP公司选拔后备管理人才原则。各部门年度考核排名前2０％先进人才、并具备管理潜质和管理意愿员工均具备进入CP公司管理人才储备库基本资格，同步配备管理导师。进入CP公司后备人才库中人员可划分为3个类别：(1）拥有“技术领导力潜力”员工：此类员工具备精深技术特长，可以肩负起产品开发领导重任，可作为CP公司专项管理类职位人员，如研发组长、专项总监、技术总监、项目经理等。(2）拥有“职能性领导力潜力”员工：此类员工具备部门或某一业务单元领导能力，可作为CP公司资源管理类职位人选，如部门三级经理、部门总经理等。(3）拥有“跨领域领导力潜力”员工：此类员工不但具备本专业管理工作能力，同步具备其她专业管理工作特长。此类员工可进行跨部门或业务单元培养或作为复合型综合性人才培养，使其具备各种核心业务和职能领域经验，逐渐站到组织战略和系统高度，结识、理解和把握事物，从而对的地决策、精确地执行。所有进入CP公司管理人才储备库员工将依照管理导师安排参加CP公司管理系列培训，并逐渐完毕相应培训筹划。CP公司建立管理人才储备筹划，不但由于组织对后备人才培养注重和投入，尚有一种重要因素，就是后备人选自身对个人将来发展布满着期待，而这也将自发地驱动着自我成长与发展。搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道为了满足CP公司专业技术（非研发）人员职业发展需要，CP公司在全员职位体系专业技术（非研发）系列职位之上构建了专业技术（非研发）人员职业发展通道。该通道建立和管理系列人员以及研发系列人员职业发展通道建立思路有很大区别。当管理系列人员以及研发系列人员在所相应职位通道上有所提高时，是通过职位变动来体现。而专业技术（非研发）人员所从事职位有特定专业领域，其职位内容以及职位价值有固定性，这就给建立职业发展通道导致了很大困难。在通过对该系列职位特点进行详细分析以及研究后，在职位价值应用理论指引上，突破性提出了职位“层级”晋升办法：在同一职位中设立5个层级，分别为一级（助理级）、二级（专人级）、三级（主办专人级）、四级（主管级）、五级（高档主管级），将各层级与当代薪酬理论中P值设计有效结合。非研发族职位晋升方式与流程因非研发族各专业职位专业特性差别，职位晋升方式采用新员工专业岗位级别认定和在职工工专业岗位级别晋升审批两种方式。一至三层级体现从业时间、经验与业绩和能力正有关，以正常晋升体现发展；四至五层级体现专业精深，以审批方式体现组织承认。新员工专业岗位级别认定。新员工专业岗位级别认定是指新员工在进入CP公司时，部门负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参照各专业岗位级别描述和规定，初定专业岗位级别。员工转正考核时，再由部门负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业岗位级别认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘请。在职工工专业岗位级别晋升审批。在职工工专业岗位级别晋升审批普通安排在每年年初。晋升二、三级专业岗位级别且满足合计两次年度考核成果为“B”（良好）及以上员工，可以在原专业岗位级别基本上晋升一级。由部门负责人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部发文发布即可。晋升四、五级专业岗位级别员工，须根据该级别准入条件和评审条件，由员工或者部门经理提出申请，并提出有关评审证明材料，后经部门负责人初审，人力资源部复审，全院公示，办公会审批，人力资源部发文聘请等流程方可晋升。晋升到第三级别员工将具备三级经理竞聘资格，晋升到第四或五级员工将具备二级经理竞聘资格。同步晋升为第三级别以上员工都将具备参加CP公司组织管理培训以及经理扩大会议资格。同步，也引入了动态管理模式。员工专业职位聘请后，在年度内考核成绩合计浮现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进），将聘请至低一级专业技术职位。通过建立和实行以职位为中心全员职业发展通道，CP公司克服了所遇到难题及困惑，并成为创造价值部门。组建了一支构造合理人才队伍，对业务推动和可持续发展提供了人才资源保障；员工职位晋升更加系统化和规范化，提高了员工对外竞争力；可以更科学评价员工胜任力，更好做到公平竞争、人尽其才；记录数据表白，在员工适岗率、满意度、培训达到率、核心人才流动率等各种方面均有明显成效。职业发展通道建立和实行极大调动了全体员工工作热情，整个团队绩效体现突出：在移动存储器领域形成了普天专利群效应；继TD-SCDMA无线接入系统通话成功后，获得信产部电信入网允许证书，同步开通了北京规模实验网，成为世界上可以提供TD无线接入系统整体解决方案四大设备提供商之一。在以职位为中心全员职业发展通道建设中，咱们以为纵向发展和横向发展空间上必然会浮现交叉点，这将是CP公司适应将来变化新职位，例如一种新复合型职位，需要具备两个甚至三个职位族类某某层级素质与经验，这样就形成了一种网状、多维员工职业发展空间。研发人员职业发展通道

当前大某些人是理科生出身，但是并不是说理科生生来都是做研发，诸多本科生在研发或者技术岗位做了之后可以往其他方向发展，就当前来说比较好通道有哪些呢？

咱们可以分为体系内、体系外来划分，体系内有两个发展通道一种是项目经理，另一种就是技术专家。体系外就多了，当前比较成功有销售、采购等，这里咱们来探讨一下研发人员体系内发展通道以及培养模式。

一、

产品经理（项目经理PM）

从华为中兴研发来看，她们都是很早就开始设立了项目管理部门以便于对于客户需求做出迅速反映，以变化老式研发以部门为单位对客户需求反映迟缓现状。

1、产品经理必备素质

良好沟通能力、敏锐市场意识、高自我实现诉求、良好管理能力等，同步产品经理必要要有产品研发经验，同步对于项目管理、市场营销、采购、财务等方面也有经验或者是接受有关培训。

2、产品经理人选拔

从研发队伍中选拔作为产品经理人必要是有研发经验同步又有管理意识、沟通能力好在技术方面也有一点造诣人来培养。研发产品经理必须要懂技术这个使得些人必须在研发部门来选拔，同步项目管理需求使得这个人必须要有管理意识（以便后期培养），同步中华人民共和国人习惯就是你没有一点真本领就不太听你，因此最佳还是有一定技术造诣。华为做法是把本来呀研发部门副经理调出来做产品经理，这样人脉资源上面就很有优势。

3、产品经理培养

产品经理由于是直接和客户沟通，同步要对于市场非常敏锐，因此普通会把新产品经理放到市场部门去锻炼半年到一年，熟悉市场同步也和熟悉整个流程。但这个过程有一点要注意就是必须把她后路断掉，在开始时候就告诉她要么成功要么走人，没有会技术部门后路，否则在市场压力那么大状况下，诸多人由于有退路而失败，只有置气死地才干后生啊。同步也可以到筹划、生产、采购部门去轮岗，这样对于公司各个流程熟悉之后对于背面工作将有较好辅助作用，同步也是为后期产品经理工作积累人脉。

二、技术专家

其实更多人是还是在研发系统内发展，她们可以做技术专家，往技术专家这个角色进行发展。技术专家