项目管理习题及答案

发展1.传统的项目管理通常被认为起源于第二次世界大战。()2.项目管理的专业化发展是目前项目管理学科的发展特点之一。()3.项目管理知识体系(PMBOK)的概念是由美国项目管理协会首先提出来的，是指项目管理专业领域中知识的总和。()畴”和"结构”问题。()5.国际上主要的两大项目管理证书体系是PMI的IPMP和IPMA的PMP。()6.成功的项目管理在项目实施过程中强调沟通与协作。().1987年由()组织公布了全球第一个PMBOK,并于1996年、2000年、2004年又进行了完善。A.IPMAB.PMIC.APMD.PMRC2.项目管理的专业化发展最早起源于以下()领域。A.软件工程B.工程建设C.医疗D.军事3.以下各项中，()不属于成功项目管理的特点。A.加强风险预测和管理B.实行项目目标管理C.采用灵活的组织形式D.只强调技术4.以下各项中，()不属于成功项目管理的基本原理。A.结构化分解B.注重结果C.通过分解结构对结果进行平衡D.足够细致的报告结构5.1991年6月在()的倡导下成立了我国第一个跨地区、跨行业的项目管理专业学术组织—A.清华大学B.北京大学C.西安交通大学D.西北工业大学1.当前项目管理发展的特点是()。A.全球化发展B.多元化发展C.专业化发展D.普及化发展2.IPMP与PMP的主要不同体现在A.证书体系不同B.认证标准不同C.考核方式不同D.运作方式不同3.PMP申请者必须通过()。A.项目管理经历的审查B.笔试考核C.模式考核D.实际操作考核4.影响项目成功的主要因素有(九A.方法切实可行，目标合理B.管理过程严格科学C.实施过程2.项目管理知识体系(PMBOK)是什么？简述中国项目管理的发展现状与发展趋势。项目管理证书体系是如何发展的？并说明国际上主要的两大证书体系的各自特点。简述成功项目管理的基本原理。管理1.项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。()2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。()3.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目则必须要跨越数年或数十年。()4.项目的生存周期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。()5.里程碑即是一个可交付成果。()6.可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事项或结果。它可以是有形的，也可以是无形的。()7.项目在开始时，它的风险和不确定性最高。()8.项目管理的客体是项目管理者。()9.项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。()10.项目变更所需要的费用将随着项目生存周期的推进而增加。()1-项目是()。A.一个实施相应工作范围的计划B作方式管理、获得一个期望结果的注意C服务所承担的临时努力D.必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2.不属于项目目标的是()oA.项目组织B.时间C.费用D.交付物3.随着项目生存周期的进展，资源的投入()。A.逐渐变大B.逐渐变小C.先变大再变小D.先变小再变大4.下列表述正确的是(九A.与其他项目阶段相比，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少B目阶段相比，项目启动阶段的费用投入时较多的C束，其风险是不变的D.项目开时时，风险最低，随着任务的一项项完成，风险逐渐增多5.确定项目是否可行是在以下()过程中完成的。A.概念B.规划C.实施D.收尾6.下列表述正确的是()。A.项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累积B目阶段如何划分，一般均可归纳为启动项目阶段、执行项目阶段、收尾阶段C在收尾阶段D.项目生命期是循环往复的一段时间7.项目的"一次性"的含义是指()oA.项目的持续时间很短B.像没有确定的开始和结束时间C.项目建在未来一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时间取消8.对项目干系人管理的主要目的是()。A.识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成B可能会严重影响项目的项目干系人的活动C时建立商业信誉D.关注项目干系人对项目的批评9.应对项目可交付成果负主要责任的是()。A.质量经理B.项目经理C.高级管理层D.项目团队成员中的某个人项目可能是()oA个月BC1年A个月A.项目经理B.客户C.供应商D.项目发起人3.项目管理过程可由()oA.启动过程B.计划过程C.执行和控制过程D.收尾过程4.属于项目组成要素的有()oA.项目的(界定)范围B.项目的组织结构C.项目的质量D.项目经理5.项目的利益者相关者可定义为()。A.与项目直接有关的个人和组织B.使用项目产品的个人和组织C.利益受项目执行过程或完成结果影响的个人和组织D.任何项目可能涉及的个人和组织6.与作业相比，项目()。A.时间有限B.组织稳定C.目标间不均衡D.具有风险和不确定性四思考题10.案例五1993年7月，科姆斯工程公司已经发展成营业额为2.5亿美兀的大公司。其业务包括与美国1993年进行了补充修订。尽管能源部队科姆斯公司的技术能力非常满意，但接下来的合同必须。市场智囊人士预测，能源部预计将从1993年10月起，五1993年7月21日，科姆斯公司收到了提案申请。关于提案的技术要求没有人会认为对科姆斯来说会是一个难题。每个人都认为从技术的角度来看，科姆斯毫无疑问会胜任这个项目。但胜利之时，并不需要项目管理。所以科姆斯的项目都是通过传机构对整个组织的项目管理进行培训。咨询机构也根据的问题，其中95%的问题是关于项目管理的能源部指出，他们不信任科姆斯公司的项目管理系统。科姆斯公司从此退出项目团队1.不利于企业专业技术水平的提高时项目式组织的一个缺点。()2.矩阵式组织形式集合了职能式和项目式组织形式的优点。()3.项目的财务决策权不属于项目经理的权力范围。()4.由若干有共同目标的人组成的一群人就可以认为是一个团队。()5.磨合阶段是项目团队发展的一个不可避免的阶段。()6.项目团队的学习对于执行效率高的团队来说是可有可无的。()7.项目管理办公室并不能取代项目经理的地位。()1.在以下()组织中，项目成员在收尾阶段的压力最大。A.职能式B.项目式C.弱矩阵式D.强矩阵式2.项目经理必须()oA.发展、使用正式和非正式的沟通网络B.仅误解C利用非正式沟通以消除官僚D.将项目外的所有沟通留给投资方3.经由项目经理授权的工作()。A.意味着项目经理不再控制工作B得上级职能经理的同意C经理对这个工作所负的责任D.它的执行不依赖于其他正在进行的项目丁作4.项目经理在进行项目管理的过程中用时最多的是()0A.计划B.控制C.沟通D.团队建设5.一个有效的领导者能确保团队成员()oA.毫无疑问的准确的服从命令B.当进展不C.发挥个人才能和开展团队工作能同步进行D.和项目经理一起发现并讨论全部问题6.在项目团队学习中以本项目团队内部某优秀操作作为''优秀基准”的属于()oA.内部“优胜基准”B.竞争“优胜基准”C.行业“优胜基准”D.最优“优胜基准”7.项目经理在下列()中的权力最大。A.职能型组织B.项目型组织C.矩阵型组织D.协调型组织8.在项目团队的发展过程中，冲突最大的阶段是()。A.形成阶段B.磨合阶段C.规范阶段D.表现阶段1.项目组织通常是()的组织。A.临时性B.长期性C.柔性D.稳定性2.非正式组织的积极作用包括()。A.可以满足员工的需要B.有利于正式组织的变革C.易于产生和加强合作精神D.有利于正式组织维护正常的3.项目式组织形式的优点包括()oA.资源利用的灵活性与低成本B.目标明确及统一指挥C项0控制D.有利于全面型人才的成长4.项目经理的权力有()。A.项目团队的组建权B.财务决策权C.项目实施控制权D.资源配置权5,项目经理的责任有(九A.对所属上级组织的责任B.对投资方的责任C.对项目小组的责任D.对所管项目的责任6,项目管理办公室的主要职责包括()。A.开发和维护项目管理标准、方法和程序B.为企业提供项目管理的咨询和指导C.为企业提供合格的项目经理D.为企业提和领导风格。说到中国空间技术研究院，可能很多人都觉得陌生，但是提起“神舟五号”一一中国空间技术研究院这个成功的项目，却是家喻户晓。中国空间技术研究院是中国空间技术的主要研究中心和航天器研制、生产基地。成立初期，管理方式是自上而下的，来了任务就按职能往各部门里分，如总体设计由总部负责、分项设计和制造由下属各所负责、装配由总装配部负责等。他们将项目管理办公室并入总体部，转变后的总体部成为其他各业务部门的上一级部门，负责所有项目的管理协调工作和总体设计，这样真正实现了技术与管理的合一，提供了运行效“成功的关键不仅仅是采用了科学项目管理的方法，更重要的是建立了一个真正符合项日运作需要的组织结构。”该院总体部的副部长刘晖说道：“就像生产关系要不断适应生产力目前项目处于业务需求阶段，但陈东发现对方的业务能力比想象的要差。对ERP的管理理念不清，故很难进行业务分析，所以业务分析的工作自然就落在了陈东的头上。这就出现了这样的情况，陈东及自己的项目人员日夜兼程的疯狂工作，而对方却帮不上什么忙。团队的合作1.请分析，这种情况下，项目该如何协调工作。(注：双方不在同一个地方工作。)系框架1.项目管理的两个层次是指企业层次的项目管理和项目层次的项目管理。()2.项目生存周期与产品生存周期的含义是相同的。()3.项目管理的四个阶段和五个过程其实是一样的。()4.项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。()1.下列()不是项目生存周期的一个过程。A.计划B.收尾C.启动D.项目不可行性研究2.项目生存周期的第二个阶段是()oA.概念阶段B.实施阶段C.规划阶段D.收尾阶段3.项目的生存周期阶段中()两个过程比较缓慢。A.概念、规划B.规划、实施C.实施、收尾4.以下()不属于项目概念阶段的工作。A.商业计划书的编制B.初步可行性研究D念、收尾D细可行性研究5.下列各项描述属于项目规划阶段的是()。A.费用估计B.费用控制C.方案策划D.质量验收6.OPTvf是由下列()提出的。A.美国的PMIB.英国的CCTAC.ISO10006D.C-PMB0K1.下列属于PRINCE2的特色管理过程的是()。A项目准备、项目指导C产品交付管理B启动、项目边界管理D目收尾、计划2.在ICB3.0W,对项目经理的能力要素有()3.在0PM3成熟度模型中的梯级分别是()。A.标准化的B.可测量的C.可控制的D.持续改进的4.项目管理的实施阶段包括()。A.生产要素管理B.质量保证C.采购规划D.费用控制？心技术1.项目需求建议书是承约商向客户发出的建议书。()2.项目识别与需求识别的不同之处在于需求识别是承约商的一种行为，而项目识别是客户的行为。()3.项目论证和项目评估没有本质的区别。()4.国民经济评价和财务评价的评价目的不同，理论依据和评价方法也不同。()5.现金流量表不能反映项目实际获取或支付现金的能力。()6.项目的发起人就是投资者。()7.项目许可证的发放可以认为项目正式启动了。()8.项目质量就是指项目成果的质量，它体现在项目最终产品的性能或使用价值上。()9.项目质量管理包括质量计划、质量控制、质量改进三个过程。()10.询价采购是招标采购的一种方式。()11.项目全部的质量标准和验收依据都要在项目概念阶段完成。()1.净现值与动态投资回收期两个指标之间的关系是()。A.动态投资回收期越短，净现值越小B.动态投资回收期越短，净现值越大C比D.不能确定两者之间的关系2.项目论证与项目评估的主要区别是()。A.项目论证是投资方进行的工作，项目评估是第三方进行的工作B是投资方进行的丁作，项目论证是第三方进行的丁作C估所使用的评价方法不同D.项目论证和项目评估所使用的数据不同3.项目论证中国民经济评价与财务评价的不同点之一是()oA.评价目的B.理论依据和评价方法C.折现率D.基本数据4.下列评价方法中属于静态评价方法的是()oA.净现值法B.内部收益率法C.现值指数法D.追加投资回收期法5.工作分解结构(WBS)的目的是()。A.对完成项目所需工作的描述B.制定风险计划C.项目团队成员进行沟通D.估算项目工作量的多少6.工作包是()。A层次工作分解结构的可交付成果B.具有唯一标示的任务C报告的要求水平D.可以被分配到一个以上组织单位的任务7.范围审核的一项重要特点是()oA改进成本估算B.客户对项目结果的验收C.改进的进度估算D.完善的项目管理信息系统8.你正在改造你的厨房并决定为此项目准备一个网络图，你必须购买好用具并于橱柜建成时准备安装，这种情况下，购买用具与建橱柜的关系是()。A.开始结束B.开始开始C.结束开始D.结束结束9.进度安排的灵活性是由()决定的。10.编制进度计划的根本目的包括下列各项，除了()。A.消减成本、缩短时间B.减少决策所需的时间C.消除闲置时间D.制定较好的排除故障程序11.PERT和CPM网络的主要区别是()。A.PERT需要三个时间估计而CPM只需要一个时间B.PERT用于建筑工程而CPM用于研发过程C.PERT只表达时间而CPM还包括了成本和资源可用性D.PERT需要计算机解决方案而CPM只需要人工技巧12.以下()方法通过估算最小任务的成本，再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出A.总分预算估算法B.自下而上估算法C.参数模型估算法D.自上而下估算法13.EAC是对()的定期评估。A.工作完成的成本B.完成工作的价值C.项目完成时的预期总成本D.到工作完成时将花费多少14.项目的质量管理过程不包括下面的()oA.质量计划B.质量保证C.质量控制D.质量验收15.质量计划和质量体系的区别在于()。A.质量计划是为单独的产品、项目、服务或合同而准备的B.质量体系是为单独的产品、项目、服务或合同而准备的C.质量体系是以项0为单位描述质量保证D.质量体系被用于单独的组织实体，通常是质量保证部16,下面()不是采购管理计划需A.合同类型B.估算C.采购文件D.工程说明17,招标采购可以分为()。A.公开招标和协商招标B.公开招标和邀请C.公开招标和询价招标招标18.项目文件验收结果一般包括()。A.项目文件档案、项目文件验收报告B.项目成果档案、项目文件验收C.项目成果文档、项目文件档案报告1.需求建议书的内容包括()。A足其需求的项目工作陈述B.对项目的具体要求C.客户供应条款D.客户付款方式2.不确定性盈亏分析的主要方法是(九A.盈亏平衡分析B.敏感性分析C.概率分析D.统计分析3.项目总目标的描述，通常是针对()。ABCD成本4,范围定义对于下列活动()是有必要的。A.项目完工时的评价B.改善成本、时间及资源估计的准确性C量及控制的基准D.明确责任分派5.项目结构分析的主要工作包括()。A.项目的结构分解B.项目单兀的定义C.进度计划D.项目单兀之间逻辑关系的分析6.丁作延续时间估计的主要工具和方法有()。A.专家判断B.类比估计C.时间序列法预测D.回归分析法7.甘特图是一种简单直观的工具，可以用在()oA.进度控制B.资源、费用计划编制C.网络图参数计算D.资源优化8.资源计划方法有()。A.专家判断B.选择确认C.数学模型D.甘特图9.项目费用估计的方法有()。D10.质量计划的输出结果有()oA.质量管理计划B.过程改进计划C.质量基准D.质量衡量指标11.下列是项目后评价的目的的是()。A.总结经验，以改进决策和服务B.检查总结项目的实施过程C以后评价为基点，预测项目未来的发展D.分析收益标的确定过程和如何描述项目总目标。围定义的依据和方法有哪些。理的过程。。产品。该建设项目的基础数据如下：(1)建设周期为1年，建设期的项目投资为800万元；(3)投产的第1年生产能力仅为设计能力的60%,所以这一年的销售收入与销售生产成本均按1.假设项目过程中，投资、成本和收益均按年末计算，折现率为10%。根据上述数据,分析2.根据现金流量表中的数据，计算项目的动态投资回收期(要求列算式)。如果该行业的，单位产品变动成本为2000兀/台，设计生产能力为3000台/年，请计算该产品以设计生产能力利必会带来商业成功的产品，一种长效杀菌剂技术成功的可能性作出了较高的估计。公司已经指示其杀任分配给了部门的研究与开发组，开发这一产品的专家马力被指派负责项目管理。同目的范围。以他个人的经验，他知道产品的最终配方还未完成，虽然完成它只不过是例行公事，剩下要做的是有关颜色、香味和浓度的添加物而不是与性能有关的调整。所幸的是，主要的管理问题已被研究解决，并且他相信，由于他们已经在最终文件的基础上得到了批计开发他说，他认为当试生产可以转到制造时，他在项目中的那份任务就做完了。他们依照公司的惯例达成一致：责任到制造过程达到95%产出率(成品)，并达到每年全部生产目标1000万升的80%为A遵守公司的内部规范一9月份制定的RD78-965。你应该知道现在的制造要严格按照全部书面制定。”在此次讨论之后，马力感到他对开始阻止他实现这些结果的局面有了足够的了解。工作的第杜森说道：“如果你认为你可以只从完成配方下手，你就太天真了。你第一步要研究产品的原理(A),这是根据公司政策正式规定的程序。销售部门的期望在此阶段输入，制造部门希望他们的声音被听到，而你要在公司内各个有关部门那里得到批准。所有这些都要经董事会审查。只课外作业你应该就没有什么问题了，只是做完这些可能你要花8周的时间。”眉目了，我准备花12周开发配方(B),你知道，只有配方完成，我才能制定产品技术要求(C),这又需要3周。”“是的，但在你制定产品技术要求的同时，你可以制定管理文件(D),完整的内部技术要求没完成不能开始制定管理文件。”“是的，但我觉得在3周内既要准备文件又要得到各种批准，实在强人所难。”“哦，只要准备丁作做得充分是可以完成的。当然，我不能说3周的估计与我们的其他时间估计一样肯定。我们只是需要更换代理处的人员，但这却使我们陷入困境。而如果你完成了技术要求并得到批准，你就可以马上开始设计生产加工系统(g),”“是的，我多么希望能在这上面得到一点指导，但是设计师说不确定性太多，只有在技术要求和管理文件都得到批准他们才开始工作。他们行动的很快，设计生产加工系统从开始到完成“他们是一个好班子。马力，你当然制定你不必推迟开始项目的包装部分，你可以再产品原理研究一完就开始建立包装概念(e)。以我的检验，这要花整8周；你要使过程不停地进行下“这项一结束，我们就可以设计包装和它的用料(f),这要花大约6周。然后我们可以开始包“在生产加工与包装系统完成后的第一步，是对设备需求(i)做彻底的研究。”制造部负责人说，“这至少需要4周，而且要在准备主要设备清单(j)之前进行。当然，只要生产加丁与包装系统一完成，就可以准备书面制造程序(q)。”“那么意味着我真要分两阶段了，一段在安装设备前完成(q),另一段要等设备安装之后做(q')。”“确实如此。现在你明白了你要做的最后一件事就是对设备进行试运转(r),这将表明你已”肯定的是所有的安装任务可不可以同时进行疽’“主要设备清单一完成，你就可以发出订单采购生产加工设备(k)、包装设备(1)和其他设施(m)。只要货物一到，各个设备、设施的安装就可以开始(n,o,p)。”统设备的时间为18、8、4周，每项的安装时间都是4周。马力又说：“那么当我交出程序并表明他提醒马力在她认为需要3周的主要设备清单准备和批准(j)之前，不能开始任何采购活动。明星医院产品有限公司董事会将12月10日定为项目开始日期，并要求马力在提交他的计划时给出一个完成日期。委员会的要求表明无论马力提出什么日期都是可以接受的，但马力知道他应该尽量缩短完成时间。不管怎样，他在制定进度计划方面的工作是明确的，他必须建立资源需，马力必须得到一个资源估计，他决定通过做出一个活动清单个向每个部门嫩=询问其，他可以按600元/人.周的标准估算成本。这使他能道。2.工作分解结构(WBS)。计划，可以是用单代号网络图与甘特表示的，也可以是双代号网络图表示的。4.关键线路与其总工期。5.分期劳动力需要(人力资源负荷图)。(1)每个部门的；(2)整个项目的。6.假设项目各项费用均为均匀支付，项目成本需要(负荷图与累积曲线)。表5-4劳动力需求(人/周)采购费用(兀)11120000420001631101004200008428020f：设计包装230303g统00000h：开发包装系统8808020i：研究设备需求0422000j:主要设备清单0130001001110070010101090011116024804102040841005551q,q'：书面程序555036666600在问题。尽管李在ABC项目构思之时，就以一朱莉项目经理的身份参加了项目，并在公司接受该项天开始就超出计划日程，费用也超支。李发现职能部门经理把应给项目的资源用在他们“喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到的是不要干预职能部门经理分配资源个预算的警李利用这个机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实数据，分析和预测ABC项目将比计划不合适该项目的快节奏要求。李报告项目目前实际开支已超过预算20%o由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可以通过提供足够的ABC项目。而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7:00召开会议以检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司关心的是使计划回到原日程安排上。李ABC员补充。用于跟踪ABC进展问题的计算机程序之后，程序员才发现计算机无法问题，还要花1.5万美元用于编写李定期提供给客户项目进展报告，客户也就十分清楚这些情况，李花了大量时间跟客户分析问题的原因并告诉他自己的就偏措施。李还要对付的另一个问题是ABC项目的零件供应商的供应时间报告时，公司的一个副总裁来找他。副总裁对李说：李，对任何项目，名字列表中第一的就是项目负责人。这个项目，你的名字放在第一位。如果你不能将问题解决好。你在公司的位置就很危险了。“李不知道该说什么。他无权控制造成问。ABC境之中，他要为详细的陈述了项目中的问题以及目前的这么一个进展情况。客户非常有礼貌，甚至说李的报告是得更热闹了。。这导致了项目的许多变更，李对客户代表很不耐烦，不同意项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更请求。客户认为变更时不领导项目，终于在落后了进度计划1年后完成了ABC项目，总成本超预算40%o2.试评价李的控制手段。撑技术1.相对正式沟通而言，非正式沟通的沟通效果好。()2.沟通就是信息的传播。()3.项目进度冲突往往是由于项目经理的权受限而发生的。()4.转移风险可以降低风险发生的概率。()5.风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。()6.冲突的强度越高，说明它越重要，应该尽快解决。()7.在冲突双方势均力敌、难分胜负时，妥协也许是较为恰当的解决方式。()8.所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织、团队或成员达到其预测目的而采取的行为和措施。()1.以下项目环境下，下列有关沟通的论述正确的是()oA.大多数项目经理花30%的工作时间用于沟通B必须承担主要责任，确保发出的信息已经收到C和紧密型矩阵可以促进有效地沟通D.如果一个由12人组成，则存在42个潜在的沟通渠道2.下列不是沟通障碍的是()。A固定总价合同中有关清算损失的条款B.官僚C.对技术语言感到困难D.缺乏明确的沟通渠道3.单向沟通与双向沟通最主要的一个区别是()oA.单向沟通容易产生抗拒心理B.双向沟通有助于建立C.双向沟通有助于建立方的感情D.双向沟通中，发送者和接收者的位置不断交换4.对于冲突，传统观点认为()。A.是破坏性的B.如果得到控制、是有益的C生冲突D.以上皆是5.如果你现在处于项目实施阶段，来自()最低。A使用的实施技术上的冲突B.成员个性方面的冲突C.进度与成本方面的冲突D.人力资源方面的冲突6.下列()行动可以用来解决冲突。A.直接寻找一个折中办法B.联合解决问题C.确定哪一方有主要权威D.密切观察，等待自然解决7.下列不是风险评估分析的影响因素是()A.风险事件B.保险费用C.风险概率D.风险后果8.下列关于风险处理的陈述中，错误的是()oA.集中消除那些产生风险的因素B目做出不投标的决策，因为该项目的风险被认为是太高了C接受风险造成的后果D.如果客户处于对缓解风险有利的地位，则将风险留给客户9.下列与风险影响分析最相关的是()oA.风险管理B.风险评估C.风险识别D.风险减轻10.下列选项中，不是项目风险管理目的的是()。A.识别可能影响项目范围、质量、时间和成本的因素B.对所有已识别的风险制定风险应对策略C.为不能控制的项目因素制定基准计划D.通过影响能够被控制的项目因素而减轻风险11.在下列风险中，从客户的角度看，将带来最长久影响的是()。A.范围风险B.进度计划风险C.成本风险D.质量风险12.对于环境保护可以采取的技术措施有()。A.采取措施防止大气污染B.采取措施防止水源污染C.采取措施防止噪声污染D.以上皆是1.以下属于项目信息管理的内容的是()oA.信息革命B.信息收集C.信息分析D.信息储存2.采用何种方式进行沟通，取决于(九A.对信息要求的紧迫程度B.技术的取得性C.预期的项目环境D.预期的项目人员配备3.项目沟通计划就是针对项目干系人的沟通需求进行分析，主要包括()。A.确定向谁发布信息B.发布什么信息C.什么时候发布信息D.采取何种方式发布信息4.以下()是解决冲突经常采用的方法。ABC.转移D.预防5.下列有关冲突解决方式的表述的是()。A.缓和是一种折中的方法B.缓和是从冲突中找出一致的方面，忽视两者之间的矛盾C.正视通常用于解决与上级的冲突D.妥协常常用于解决与职能部门的冲突6,项目风险管理的重要内容包括()oA.风险识别B.风险估计C.风险评价D.风险规划7.转移风险的方式有()oA.出售B.发包C.开脱责任合同D.保险与担保险。•阿曼的名字，因维拉扎诺大桥结构简单，构造别致而流芳百世。科室一个叫莫里斯的年轻长远在这个项目中的作用却鲜为人知。莫里斯当时是一位25岁的小伙子，2年前从MIT毕业来到了奥斯马的它是市政府该年度的重点项目，它不仅要求把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来，以解决交通上的难题，而且还要求该桥具有经过约3个月的勘查和设计，项目团队设计出了吊桥方案，奥斯马对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏，规划完项目计划的奥斯马来到了布鲁克林岛，望着对面的斯塔顿岛美景中突然惊醒，马上想起了眼前这位小猴子正是2年前来公司的莫里斯。“难道我的设计有什先提出了质疑。“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港的一道美丽彩虹，而且建筑史上也计组组长，对弧形桥梁方案和吊桥方案进行了突？司是北京地区的一家小型信息系统咨询公司，该公司承担了为某小区设计和安装局域网的业务。王先生是该项目的经理，另外有两位java的专业人员和一位实习生作为项目成员一起工作。王先生刚刚结束了项目范围的初步陈述。现在要运用头脑风暴法思考与项日相关的可能风万元。•20个工作站•奔IV服务器•两套惠普激光打印机•WindowsNT服务器和工作站操作系统•对客户方面人员10小时的介绍培训•对客户网络管理员10小时培训•完全可操作的LAN系统•7月15日硬件•7月19日设定用户优先级和授权•7月24日完成内部整体网络检验•7月25日客户地点检验•8月15日完成培训PCILAN及以太网连接。WindowsNT平台，兼容Y2K的限制和例外。维修权维持到最后检查后1个月。。开始2周前制定的软件。定的的额外培训付费。理的应用在项目管理程序手册的编制过程中，可以等到项目进展到某一职能时再定义该职能部门如何运作。()2.在编制项目管理程序手册时，应以项目管理流作为主线。()3.只要计划好，项目管理就好。()4.项目管理的本质并不是做一个完美的项目计划，而是对项目风险和不确定性因素的管理()5.过程项目的质量安全约束目标比时间、成本约束目标更重要。()6.知识产权管理是产品开发项目管理区别与其他行业项目管理的一个重要特色。()1.编制项目管理程序手册时，应以()为基础来定义项目输入和输出。A.项目管理计划B.项目生存周期C.项目任务说明书D.项目进度计划2.项目管理程序手册可以分为三层文件体系，其中第二层文件为()。A.指导层B.保障层C.执行层D.作业层3.企业高层领导对项目管理过程指导、监督和考核系统是()文件的主要内容。A.指导层B.保障层C.执行层D.作业层4.下面属于项目计划阶段常见问题的是()。A.管理项目的程序没有定义B.项目计划与组织的商业计划不一致C.项目各方没有共同的愿景目标D.项目计划仅停留在一个层面上5.管理责任没有清晰定义是项目()阶段的常见问题。A.启动B.计划C.实施D.控制6.下面不属于工程项目投资前期阶段管理内容的是()。A.项目建议书B.可行性研究C.项目评估D.项目选址7.下列不是软件项目管理特点的是()oA.标准化B.国际化C.并行性D.不可修改性8.大型活动项目管理中，组建团队属于()的内容。A.项目策划B.项目规划C.项目实施控制D.项目启动1.项目管理程序手册编制的目的有()。A.确保工作实施的科学性B.保证管理方法的一致性B.C.提供通用的术语D.培训新员工的教材2.项目管理程序手册从结构上可以分为()。A.指导层B.保障层C.执行层D.作业层3.项目计划阶段常见的问题有()oA.项目计划于组织的商业计划不一致B.只在一个层面编制项目计划C.所用的编制计划的工具笨重、复杂且不友好D.管理项目的程序没有意义4.过程项目管理中常见的利益相关方有()oA.项目业主B.设计单位C.施工单位D.监理单位5.产品开发项目管理区别于一般项目管理的特征有()A效的知识管理B.项目负责人的重要性C.鼓励创新的灵活的组织结构D.协作性强6.大型活动项目管理中，项目策划与项目规划的主要区别在于()。A.项目策划是比较专业的艺术类B.项目规划是比较专业的艺术类C.项目规划是对项目实施过程进行规划D.项目规划是对项目实施过程进行策划？案例某省烟草公司是国家烟草公司的下属公司，公司以下还有市(地)和县二级分公司。未了配合国家有关的改革需要(将逐步取消县公司)，全省将建立一个基于因特网的电子商务系统，取代现有的手丁系统。目标是统计各销售点的订货情况，汇总各市公司、县公司的销售整个电子商务系统总投资约400万元人民币，其中应用软件系统(含培训)约100万元,硬件费用约300万元。项目建设从2004年3月初开始，6个月后开始运行，试运行到初验为3个月，要求：充分理解项目管理流程，综合应用现代项目管理方法丁具，分小组模拟项目团队，1.作为项目经理，请对项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作2.结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构作出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及3.针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理4.为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行，需要在资源、费用等方面给予配套5.结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要6.就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方OK2.项目管理知识体系PMBOK的概念是在项目管理学科和专业化发展进程中由美PMI首先提出来的，这一术语是指项目管理专业领域中知识的总和。目前国际项目管理界普遍认为，PMBOK的知识范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关3.现状：中国项目管理学科体系的成熟；项目管理应用领域的多元化发展；项目管理的规趋势：强调行业项目管理的应用研究；企业管理的项目化发展；强调组织中项目管理的成熟度；企业项目管理体系的建设；项目管理的职业化与专业化发展；项目管理软件的系统化和多元即PMBOK,最早是由美国提出的项目管理知识体系纲要。知识体系的发展与演化就逐渐变成了项目管理应用的标准，基于标准项目管理的教育也进而得到了发展，为证明项目管理从业人员的能两大证书体系的特点:(1)PMP是PMI推广的证书体系，只有一个级别；考核标准是PMBOK；A成功项目管理的特点：项目管理与公司战略紧密结合；加强对企业经营环境及市场需求用灵活的组织形式；从过分强调技术转移到人员的开发与培养；有完善的项目管理过程文档；灵活运用目管理：在实际中，很多人认为项目管理就是列进度表，如果一个人能做一些技术性工作，那这个人就能从事管理工作。这样的错误认识普遍存在，其实项日管理并非只是列进度表，它不仅是一些工具，不仅是一个工作岗位或一个职位头衔，它甚至不是所有这值分析法、风险分析法和软件等。工具是大多数组织机构在进行项目管理时主要关心的，然而，工具只是成功项目管理的必要而非充分条件，实际上过程更重要。没有正确的管理过程，这些丁存周期属性、相互依赖性、冲突属性。2.项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，读对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协特点：项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管。六、项目利益相关者(又称项目干系人)就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。一般项的区别无限时间(相对)八、实施项目管理需要遵循的原则：项目经理必须关注项目成功的三个标准(准时、预算控制在既定范围内、质量以用户满意为准则)；任何事都应当先规划再执行；项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感;成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生存周期；所有项目目标和项目活动必须生动形象的得以交流和沟通；采用渐进的方式逐步实现目标；项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施；要想获得项目成功必须对项目目标进行透员的最佳人选。一种以长期组织为对象的管理方法和模式。其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。面临的主要问题：企业资源效用最大化的问题；企业与个人的共同成长的问题；项目间的十、按项目进行管理的核心内容就是创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施项目管。十一、所谓多项目管理，简单的说就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协企业中的多个项目，根据项目之间的相关程度，可分为两种情形：一种是多个项目之间在项目上没有共同的联系，但项目本身类似，在工作开展方法、所需人员等方面具有相似性，多个项目之间可以互相参照；另一种是多个项目间不具有■类似性，难以相互参照，但这些项目组管理和项目组管理。因项目产品不同过程也不同；另一类是项目管理过程。大多数的项目都有相同的项目管理过程，。2.能。CDBCDABCACDABCD7.没有重复活动8.专业职能优异9.狭隘、不全面制资源用20,注重客户21.双层汇报关系22.需要平衡权力说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化大的项目。因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式组织结构相比，在对付不稳定环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同职能式和项目式组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了上述两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出3.项目经理的责任：①项目经理对于所属上级组织的责任：保证项目目标符合于上级组织的目标、充分利用和保管上级分配给项目的资源、及时与上级就项目进展进行沟通。②项目经理对所管项目的责任：对项目的成功与否负有主要责任、保证项目的完整性。③项目经理对项目小组的责任：项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境与氛围、项目经理有责任对项目小组成项目经理的权力：项目团队的组建权、财务决策权(分配权、费用控制权、资金融通、调配权力)质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系5.项目团队的特点：有共同的目标、高度的凝聚力、有效的沟通、成员相互信任、合理分工与6.项目团队发展过程可描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。几乎所有的项目都经历过大家被召集到一起的初始阶段，在这个阶段，团队成员从原来不同的组织调集到一起，大家开始互相认识，这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们必须在承担风险前相互熟悉，这是一个段怎时期，很快进入磨合阶段，这个阶段成员之间互相还不了解，时常感到困惑，有时甚至会产生敌对心理，在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来。接下来在强有力的领导下，经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。绝大部分个人矛盾已得到解决，总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期，这就意味着正规阶段的到来。对着个人期望与现实情形一即要做的工作、可用的此时项目团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。团队的工作方式在正规阶段得以统一，经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，急于实现项目目实现了项目目标，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考7.项目管理办公室可以被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。其职责包括：开发和维护项目管理标准、方法和程序;为企业提供项目管理的咨询和指导；为企业提供合格的项目经理;为企业提供项目管理培训；为企业B.职能式。职能式项目组织形式是按照企业职能以及职能的相似性来划分部门。这样的项目实施组织界限并不十分明确，小组成员完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一个特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理C.项目式。因为之前采用的职能式组织形式没有明确的负责人，工作效率低，成本也得不到控个不稳定的环境，在面对许多项目或项目规模较大、技术复杂时，项目团队的整体性和人才的紧D.项目组织形式的选择，要充分考虑到各种组织结构的特点、企业特点、项目特点和项目所一.判断题.Y2.W3.W4.W二.单选题A2.C3.B4.D5.C6.A三.多选题CDABCD四.思考题、项目质量管理、项目人理、项目风险管理、项目采购管理PRINCE论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境中的质更管理3.C-PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要合。划分和组织。体现了中国项目的管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容②加强了“项目前期论证”的相关内容内容；这是目管理五大过程相对应。(4)成功的项目管理离不开规范化的项目管理流程，成功的项目管理工作流程应该具有体系化一.判断题FFFFFF7.F8.F9.F10.Fll.F二.单选题l.D2.A3.A4.C5.A6.A7.范围审核8.C9.B10.D11.A12.B13.C14.D15,质量体系16.D7.B18.A三.多选题ABCDABCBCDABCDAB7.AB8.ACD9.ABCD10.ABD11.AB1.项目构思过程主要分为：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段(P124)项目论证是确定项目是否实施的依据(2)项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据(3)项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据(4)项目论证是防范风险、提高项目效率的保证。(P126)案)投资、成本估算与资金筹措，(8)经济评价及综合分析。(P134).项目目标的确立过程：(1)情况分析，情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析和评价，以作为目标设计的基础和前导工作(2)问题定义，问题定义是目标设 (5)研究目标系统各因素之间的关系。()目标因素之间经常有矛盾，在目标系统设计时必须解举例：(1)可交付成果：无人驾驶的小型气象探测飞机样品(2)工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年12月，总工期为3.5年(3)费2亿人民币4.范围定义的依据：(1)范围定义说明书，其内容包括：范围合理性说明、项目成果的简要描述、可交付成果清单(2)制约因素(3)假设前提，假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素是真实的、符合现实的和肯定的(4)其他计划结果(5)历史资料利益相关者分析、方案识别、成果分析、成本效益分析项目质量管理的过程：(1)质量计划：对特定的项目、产品、过程和合同，规定由谁及何时应使用那些程序和项目资源的文件(2)质量控制：是组织为达到质量要求而采取的作业技术和活动(3)是组织为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，在其质量体系中实施并根据需要6.项目采购计划是在考虑了买卖双方之间关系之后，从购买者的角度来进行的。项目采购过程就是识别项目的哪些需要，可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来满足。采购规划应当(1)通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务(2)向多家承包商采购很大部分需用的货物和服务(3)采购小部分需用的货物和服务(4)不米购货物和设备7.招标的阶段：(1)招标准备阶段：分为8个步骤：具有招标条件的单位填写招标申请书，报有关部门审批，获准后，组织招标班子和评标委员会，编制招标文件和标底，发布招标公告，审定件，组织招标会议，接受招标文件(2)投标准备阶段：根据招标公告或招标单位的邀请，投标单位选择符合本单位能力的项日，向招文件，参加招标会议，编制投标文件，并再规定的时间内保送给招标单位(3)开标评标阶段：按照招标公告规定的时间、地点，由招投标方派代表并在有公证人在场的情况下，当众开标，招标方对投标者做资料后审，询标，平标，投标方做好询标解答准备，接受标决标(4)决标签约阶段：评标委员会提出评标意见，报送决定单位确定，依据决标内容想中标单位同。8.项目合同管理的内容：采购合同的实施，报告供应的实施情况，采购质量控制，合同变更的决，项目组织内部对变更的认可，支付系统的管理9.按照内容，项目验收分为：质量验收和文件验收10.项目清算的原因：(1)项目决策失误，由于在项目概念阶段工作有误，项目决策失误(2)项目规划设计中出现重大技术性方向错误，造成项目的计划不可能实现(3)项目实施过程中出现重大质量问题，并且不可挽回(4)项目虽然顺利完成了交接，但是在项目的运行过程中发现项目的关新政策的出台(7)其他不可预见因素造成项目清算项目后评价的主要内容：项目竣工验收，项目效益后评价，项目管理后评价12.项目后评价和项目前期评价，在评价原则和方法上没有太大的区别，采用的都是定性和定量评估的重要判别标准是投资者要求获得收益率或基准收益率，而后评价的判别标准则的重点则是XVXVVVXCDDBCDABCDABCDABBCDACABCD、传1)项目信息收集2)项目信息传递3)项目信息的归档和利用4)项目信息系统的建立2.是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。其缺点是：由于依靠组织系(1)回避或撤退；就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或(2)竞争或强制；此方法实质就是“非赢即输”，认为在冲突中获胜比勉强维持人际关系更为(3)缓和或调停；此方法精神是指是“求同存异”，即忽视差异，在冲突中找出一直的方面,这；就是寻求一种解决方案，使得各方在离开的时候都能够得到一定程度的满足。；这种方法是冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端，侧重于解决问题。费用冲突(6)项目优先权的冲突(7)个性冲突5.项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极括：风险的识别；指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。(2)项目风险的评估；对风险进行定性分析，并根据风险对项目目标的影响程度对项目风险进(3)项目风险的应对；根据风险的优先级水平处理风险，在需要时，将在预算、进度计划和项(4)项目风险控制；指在整个项目过程中，根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变6.第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改不可能完全消除风险。第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何一种具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导第三，风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行。有些风险将得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生第四，风险的多样性和多层次性。建筑工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量