对经营分析制度的认识和见解

对经营分析制度的认识和见解经营运行分析制度是为了有效的开拓市场，不断提高经营水平，提升经营绩效，保证单位各项经营政策的有效顺利实施，促使经营管理工作更加制度化、规范化。企业经营活动分析是企业经营管理工作十分重要的环节。一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法和经营思路上。企业的经营活动分析则是其经营观念、经营方法和经营思路的一个缩影。经营运行分析首先要以国家的大政方针为导向，以事实情况为依据，广泛了解市场规律，及当前的才能使工作有效开展。比如市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，才能给决策层制定战略方向提供支持，战略对了战术才有效。一、一般经营分析中存在的几个突出问题1、会议主题不突出，分析不深不透。会前没有确定明确的分析主题和重点，与会人员不知道会议的中心分析议题，会前准备不充分，发言无主次之分，全业务全分析，平均用力，分析不透，泛泛而过，往往对经营现状中急待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但定的措施又不具体，结果费时费力无实效，把经营活动分析会议开成了统计通报会议或普遍工作安排会议，使阶段性经营决策缺乏针对性，也失去了时效性。2、分析网络不健全，市场信息严重不足。首先是一线班组的经营分析工作普遍不落实，失去了来自市场一线最基本、最有效的信息，经营决策层不能准确掌握和了解市场需求及现有竞争对手、潜在竞争对手的基本情况，使经营分析脱离了客观市场因素，其次是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析相互脱节，没有严格按照自下而上的程序进行。此外，分析活动中不善于将同期业务发展与当地经济发展进行横向分析。3、专业核算界面不清晰，对经营实绩优劣难于结论。由于专业核算工作滞后，使相关专业的盈亏难于在当月进行分析判断，业务发展缺乏动态监控机制，使企业无法及时进行业务结构调整和投入重点调整。同时，经营分析始终停留在收入分析上而不是利润分析上，重复着“自己比自己”，“今年比去年”和“收入实绩比收入计划”的低水平分析上，难于对具体部门的具体经营优劣情况做出定量基础上的定性评价和结论，其结果是决策者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性的结论。4、对业务发展缺乏科学预测，不善于进行定量分析。主要表现在不善于统筹各业务、各地区在一定时期内的协调发展，不善于结合实际对月度工作进行科学的分解和有机的整合，不考虑各项业务发展的季节特点和地域特点，以及业务发展的月度不平衡性和地域不平衡性，对市场因素或其他偶然因素造成的业务增长和下降缺乏量化的分营分析报告报达上一级，由计划部门综合汇总后，会前提交各参加会议人员。参加分析会议人员必须在会前进行认真的调研准备工作，要召开本部门的分析会议，征求所在部门职工意见，带着问题和措施建议参加会议。6、重点发言：基层计划部门是整个经营分析活动的重点部门，要在全面分析的基础上，重点要对发展异常（特别好和特别差）的经营项目进行分析，对各地、各专业通过进行行业内纵向的和行业外横向的定量比较分析，力求分析深、分析透，然后要作出具体部门和专业上月经营活动是否正常、合理的建议性结论。并对当月的经营效果进行科学合理的预测分析，同时要对各部门、各工作环节的协作配合提出建议和要求。各部门、各专业负责人会前要多方位、多渠道地搜集信息资料，通过进行市场调查，掌握当地相关行业经营情况，对本专业的发展作出符合实际的比较分析。特别是上月发展不理想或工作未完成的部门负责人要实事求是地、充分具体地谈问题、找原因、提措施、许承诺。7、分析总结：经营分析会议由企业主要领导进行会议总结，内容包括：总评上月经营形势，对上月制定的业务发展措施进行检查、反省，要让与会者明白增长或下滑的主观原因是哪些？客观因素又是哪些？增长是否到位？下滑是否控制在应有的范围之内？要明确指出具体部门和专业存在的问题，要对各部门、各专业落实上月决策措施的情况作出权威性的评判和考核。然后根据各部门、各专业的发言，确定下月经营活动分析会议分析的主题和重点，具体安排下月经营目标和针对性的决策措施。8、分析报告：经营分析会议报告（或纪要）由企业财务部门在会后当日或次日拟出，报上级主管部门，同时下发下一级单位和各专业部门。10、督查督办：上一级要对下一级加强经营指导，通过深入基层、重点调研、督促通报、分类指导等方式，切实加强对各部门经营工作的管理。主管领导及相关职能部门要对各责任单位落实经营活动分析会议情况加强督查督办，及时督促过问办理进度。11、异常情况：经营工作中同一经营异常现象连续出现３次，且整改无效的，应及时调整目标计划或请求上级部门给予指导。发展是硬道理。发展要以经营为中心，企业的改革、管理、服务、建设等各项工作都要为经营服务。我们要尽快摈弃计划经济时