谈YL公司人员培训存在的问题及对策研究应用

谈YL企业人员培训存在问题及对策研究

【摘要】二十一世纪是知识经济一体化时代，是高新技术时代，是竞争时代，是人本管理时代。知识经济时代竞争关键是人才，人才资源是知识经济时代第一资源，人才资源是企业生存和发展关键战略性资源。企业作为一个组织，怎样取得竞争优势？这是摆在每一个企业家面前现实而又迫切问题。人原因越来越成为企业实现自己战略目标关键原因。现在企业越来越重视培训，培训和开发作为一门独立学科却是多年事情，并不成熟和完善，现在所利用理论、技术和方法基础上是学习和模拟西方发达国家。中国企业在培训方面还存在部分共性问题，由此产生高投入、低投资回报率现象。YL企业是一家民营股份制企业，伴随企业规模不停壮大，企业内部日益暴露了很多问题，成为制约企业深入发展瓶颈：职员工作相互推诿、埋怨，人际关系担心，企业销售额增加趋缓等。企业领导层企图经过培训来处理这些问题想法实施后收效甚微。因为YL企业培训本身就先天不足，在很多方面需要加以改善和完善。本文经过实例分析具体列举了YL企业在培训上存在不足之处，然后针对每点不足给出了具体处理方案。期望本文研究分析不仅能帮助YL企业顺利地进行职员培训改革，而且能为中国众多处于培训迷惑之中企业在实施培训时，提供一定参考和借鉴。【关键词】：人力资源管理；人力资本；转变观念；教育培训；完善体系【正文】经济时代到来，人力资源是第一资源观念逐步深入人心。在企业赖以生存发展多种资源中，人才是企业第一资源。行业间竞争正是由区域市场走向国际市场。其人才争夺是异常猛烈和近乎残酷。仅以中国为例，有给人才以期权和股权，有给人才实施年薪制，更有给人才许以终生培训。传统培训管理强调培训是填补知识不足，培训发展到今天，其功效已经上升为提升发展基础，其作用越来越显着，成为企业战略一个关键内容。在中国，大部分企业培训并没有为企业带来效益，在培训上普遍存在着以下问题：对于培训缺乏正确价值理念和指导思想，缺乏系统、健全培训体系。YL企业就存在着类似问题，致使培训没有达成理想效果。分析了YL企业在职员培训过程中存在问题，并进而说明了处理这些问题对策，以期经过这些方法来提升YL企业培训质量。这是本文研究意义所在。一、现在中国企业培训方面存在问题及分析在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争今天，培训无疑是企业培养高素质职员关键路径，是打造企业关键竞争力关键手段。美国《管理新闻简报》中发表一项调查指出：68%管理者认为因为培训不够而造成低水平技能正在破坏企业竞争力，53%管理者认为经过培训显著降低了企业支出。（注1）伴随市场竞争日趋猛烈，中国企业界也开始重视培训作用，并逐步加大了在培训上投资。不过，从中国企业培训现实状况来看还比较普遍地存在着以下问题（一）对于培训缺乏正确价值理念和指导思想因为培训并不能直接产生经济效益，所以企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长久、系统战略支持，往往流于形式。具体表现为1、培训定位不明确培训首要目标应该是满足企业长久发展需要，然而一些企业领导对培训定位不清，并不是十分清楚企业人力资源瓶颈所在，也没有认真分析企业困境是否经过培训就能够处理，只是简单认为培训就是组织理论学习教会职员基础岗位技能和知识，无需和企业长久发展目标联络起来，以至于将培训变成一个盲目标救火式、应急式工作，无法将培训和职员职业生涯计划和企业长久发展战略相结合，达不到真正激励职员目标，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时，在这种观念引导下，企业往往会忽略对管理层和决议层领导培训。2、忽略培训潜在价值很多企业经营者对培训投入甚少，一旦企业经济效益不太好时，就以资金不足为由尽可能降低培训或干脆不培训。这关键是有些管理者错误地认为：培训是一个成本，作为成本，当然应该尽可能降低。实际上，对企业而言，培训是对人力资源这一关键资源进行开发投入，是一个间接投资，要经过人改变来产生效果，取得效果是潜移默化、无形，较之其它投入，这种投入更能给企业带来丰厚回报，其效益是巨大，且含有综合性、长远性。据国外相关资料统计表明，对职员培训投资1美元，能够发明50美元收益，它们投入产出比为1:50。3、培训得不到各部门重视现在很多企业将培训看成是对职员一个福利，对于职员是否参与培训、培训效果怎样管理层并不十分重视。和此对应，没有感受到工作竞争压力职员自然有权利拒绝接收这一福利，将培训视为离开岗位作短暂休息难得机会。而对于培训部门，首先得不到高层领导有力支持，其次也无法调动底下职员主动性，再好培训项目也难以顺利开展，久而久之肯定丧失工作热情。思想决定行动，企业高层领导必需从思想上认识到培训关键性，先从职员思想上抓起，将职员培训纳入绩效考评之中，同时给培训部充足支持和授权。另外，领导支持对培训部也是一个监督和激励，使培训部愈加好工作。（二）缺乏系统、健全培训体系据一份权威机构对中国企业培训调查汇报显示，92%企业没有完善培训体系。在企业培训管理机构方面，仅42%企业有自己培训部门；在培训制度方面，64%企业声称有自己培训制度，但经座谈和深访发觉，几乎全部企业认可自己培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色“单调品牌”，历来或说极少考虑本身需要，更多是流于形式，为培训而培训。

1、培训没有建立在深入需求分析上培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，培训需求分析是培训工作最关键和最基础一项工作，很多企业往往忽略这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，造成培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。培训计划也是一个摆设，为计划而计划，为应付上级检验而做计划。思维方法存在问题，不是针对岗位进行分析从事者应含有知识和技能，而是从课程入手，考虑接收这些课程培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。2、培训难以有效实施中国部分企业确实重视培训，然而却不知道怎样科学实施培训，比如，很多企业培训项目设置就不科学。当然，这关键是因为中国企业培训市场现在仍处于初级阶段，不管在培训讲师、课程设置还是培训方法上全部存在不足。监督手段不力和沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半。很多企业重视培训前期准备、策划和选择过程，而当培训进入实施阶段时，却忽略了对这个过程监督和沟通。培训实施中是需要必需监督，方便实时掌控学员学习信息，同时能够使培训项目在不停反馈过程中不停改善。而实际情况是，培训一旦开始后就极少有些人过问，直到培训结束时才进行简单考试。通常学员全部是被动学习，没有主动地参与到培训中去，对学员来说，培训中缺乏沟通。一样培训课程，有学员学习效果很好、获益匪浅，而有学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中问题或没完全听懂问题和培训讲师或班上其它学员进行讨论。培训过程中缺乏监督手段和缺乏沟通渠道全部造成了培训项目事倍功半。3、培训缺乏有效评定机制中国大部分企业较为重视培训资金投入问题或怎样改善培训方法和技术问题，很多企业没有将精力放在培训评定工作上，没有认识到培训评定工作关键性。大多数企业并没有建立完善培训效果评定体系，对培训效果进行测评方法单一，效果评定工作仅仅停留在培训过后一个简单考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训和实际生产服务脱节。这么一来，并不能起到考评培训效果作用，在培训上巨大投入并没有收到预期回报。4、培训结果缺乏转化环境相关培训研究表明，通常培训仅产生10～20%转化率，即80～90%培训资源／结果被浪费了，这是任何一个高绩效企业全部无法容忍浪费。培训根本目标应该是学以致用，切实提升职员工作技能。所以，培训后返回岗位，职员需要一个能够促进培训结果转化环境，企业要激励职员学以致用。但现实却是职员工作环境中，存在着很多阻碍职员进行培训结果转化原因，如部门管理者不支持、同事不支持以立即间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训结果缺乏转化环境造成“培训没有太大实际用处”见解产生，对培训工作又是一大阻碍。三、YL企业人员培训存在问题及对策研究YL企业是一家以开发、生产、经营乳制品为主民营股份制企业，落户在哈尔滨市南岗民营科技示范区，享受科技企业优惠政策。伴随YL企业不停壮大，在企业内部日益暴露了很多问题：人际关系担心，工作相互推诿、埋怨、职员情绪低落，工作懈怠，销售额增加趋缓等，这些问题成了制约企业深入发展瓶颈，职员综合素质急需提升。这时，企业领导层意识到了对职员进行培训关键性，企图经过培训来扭转不利形势，重新找回早已消失得无影无踪创业时那种生机勃勃气氛。（一）YL企业培训存在问题及分析1、对培训态度（1）企业领导层对待培训态度最高领导层在培训这一问题上意见不是很统一。高层领导中只有常务副总一人一直很重视对职员培训，全部培训工作也全部是由她一人策划。董事长刚开始对职员培训很重视，经过一段时间后，态度也不那么主动了，关键原因是：民营企业高流动性特点使得她投资培训可收益却得不到确保，她认为很心痛，所以以后取消了对新毕业大学生培训；资金有限，因为投资培训，而占用了部分资金，影响了其它能愈加快、更显著带来效益部门、项目标运行；现在劳动力市场供大于求，她认为，假如职员现有技能水平不能满足需求时，完全能够到市场上招聘部分高水平职员，这么做起来还比较划算。基于以上原因，她对培训热情有所降低。而其它副总或是不重视职员培训、提升，只重视使用，或是口头上重视，实际上没有提到议事日程；或是只重视产品产量及眼前经济利益，而忽略企业发展后劲及长远利益。企业大部分中层领导对培训也存在着这么态度。对职员培训，她们从不参与，也不了解培训大致内容；她们从不过问培训效果怎么样，更别说为职员发明有利于培训结果转化条件，或为受职员提供给用新技能工作机会了。对于针对她们自己培训，态度也不主动，缺勤率很高。民营企业大全部是这么，YL企业也不例外，中高层领导有很多全部是老板当年高薪聘用来，所以首先过分重视对她们回报，尤其是对她们近期利益，而不重视对她们后备及后劲积蓄，其次又助长了她们心里傲气之情。所以不愿意接收培训，也不关心职员培训。实际上，培训工作老板一定要重视并亲自参与才会取得良好效果。在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为一般事情了。大通曼哈顿银行职员培训成效和其领导带头参与培训是分不开。通用电器专门为高级经理发展设计了为期13周最高管理水平全天培训课程，内容包含：战略计划、社会问题、经济发展、管理原理。(注2)（2）职员对待培训态度YL企业职员平均年纪比较年轻，她们起初对待培训态度大全部比较主动。因为对于年轻职员，大全部期望从事含有挑战性工作，期望在自己工作中有成长和晋升机会，而培训是实现这一期望一条关键路径。部分职员在第二年再接收培训时所表现出主动性就没有以前那么高了。关键原因不在于职员本身，而是企业在实施培训过程中存在着部分问题。比如在内容设计上，职员认为有些内容听起来很好，不过和实际情况不符，偏离现实；另外培训和使用脱节，即使学到了不少知识技能，却没有机会施展这一才能等等，致使职员学习主动性有所降低。

2、培训机构设置简单YL企业培训工作名义上是由行政人事部负责，其实真正实施任务只是人力资源主管一人。人力资源主管属于行政人事部职员，除了培训工作之外，还要负责其它人力资源工作，如职员招聘、薪资、绩效考评等。而行政人事部经理对培训工作却不参与。实际上，YL企业培训工作就是由常务副总指挥，人力资源主管实施这两个人来完成。在培训工作中，由人力资源主管直接对常务副总负责。实际上，YL企业培训工作就是由常务副总指挥，人力资源主管实施这两个人来完成。在培训工作中，由人力资源主管直接对常务副总负责。一个人实施全企业1269名职员培训工作，无疑工作量太大了，势必产生很多照料不周地方。3、培训方法落后单一YL企业培训方法关键是以讲课为主，照本宣科，属于“填鸭式”教学。重理论轻实践，缺乏实践案例，不仅没有调动学员主动性，更不符合成年人记忆力较差、而了解力较强学习特点。这种“以听为主”单向教学，效率和效果全部已跟不上时代要求了。4、培训内容设计存在问题（1）培训内容设计存在问题培训方案设计应起源于对组织、工作任务和职员个人需求分析。假如培训内容不能所根于每个职员和管理者工作并给企业带来效率，培训就会成为一个额外负担。YL企业在年初也进行过职员个人需求分析，不过在设计培训内容时，却未把个人需求考虑进去，只是靠常务总一个人意见来决定了培训内容，而常务副总并没有亲自接触到职员某项具体工作，所以她对职员个人培训需求不会很了解，势必造成内容设计和工作任务脱节。（2）反复培训现象在培训中，数次出现对同一部分人进行一样内容培训情况。（3）重视外部市场，忽略内部沟通协调在培训中，没有一次培训内容包含怎样沟通协调，建立顺畅内部人际关系及形成良好内部企业文化方面知识。怎样开拓市场、怎样优质服务等方面内容却占了很大比重，现在YL企业暴露出来问题中职员工作相互推诿、埋怨，工作懈怠等不正是需要职员含有良好团体合作精神才能处理吗？（4）培训体系不完善培训没有分开层次来组织。YL企业人员培训中，常常出现这么一个现象：同一期培训中，各部门、各层次人员坐在一起听着一样课程，也就是同一期培训中，受训者有各个部门职员及各个层次领导。忽略对新职员培训。对新职员培训又称为“岗前培训”。YL企业对新职员几乎没有什么正式岗前培训。只是在培训早期对新毕业大学生进行过几期岗位技能知识引导培训，很可惜，以后因为领导原因又取消了。其实岗前培训对新职员工作行为、工作习惯有着极大影响，没有经过岗前培训职员最终也能知道做一些事程序要求等，但可能却是以数次工作上失误，给其它同事造成无须要麻烦，降低职员满意度为代价。缺乏对培训长久投资意识。YL企业现进行职员培训出发点是企业出了部分问题，领导层想经过培训来处理这些问题并提升职员综合素质；其次，想经过几周甚至几天培训来培养部分人才，以提升企业科技水平含量领导层们认为没有那么多时间去慢慢锻炼、培养自己职员，恨不能短短几天时间，就使自己职员从素质到精神面貌全部发生根本改变，对于职员培训，缺乏长久整体计划，对培训投入十分不足，没有把培训作为人力资本投资路径。（5）忽略培训后评定工作培训总结流于形式。YL企业每项培训结束后，由每位受训者写一份个人培训汇报，再由培训责任人将每个人培训汇报汇总，写成培训总结，交由副总经理签字、审批并存档。因为个人培训汇报质量高低没有和提薪、晋升、奖金等发生直接关系，所以，受训者认为写个人培训汇报是个苦差事，毫无意义，写起来极不认真，潦潦草草几句话，没有什么价值。基于这么个人汇报，负责汇总个人培训汇报人员当然也写不出什么更有意义值得借鉴意见及提议来！缺乏后继跟踪活动和资源。YL企业培训通常全部是伴随课程结束而终止，培训部门从没有追踪过受训者接收课程情况，和是否在工作场所使用了新技能，受训者也无法就部分碰到问题向培训讲师讨教。对于每一次培训只有流于形式培训总结作为培训收尾工作，而缺乏培训效果评定，不能对下次培训提出良好意见及提议。高LY企业人员培训质量对策1、在企业内部形成良好培训思想及观念日本着名企业家松下幸之助在创办“松下电器”企业之初就设置了一所职员培训学校。她称自己办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。（注3）人力资本理论奠定人之一，美国经济学家西奥多•W•舒尔茨曾提出：人知识、能力和健康对经济增加作用比物质资本和体力劳动数量增加要关键得多。（注4）领导要重视并身体力行。同很多民营企业老板一样，YL企业老板也担心对培训投资因职员培训后而付之东流，这种花自己钱为她人培训人员“为人作嫁义举”是当老板们无法接收。所以对待职员培训有部分消极态度。实际上，培训是企业义务和责任，接收培训是企业组员权利。这种责任和权利统一结果使企业能更有效地生存和发展。假如不让职员参与培训，实际上剥夺她们发展机会。（注5）企业经过培训能最大程度地激发职员潜能，这将使企业在培养人才投资上得到全方面回报。假如能够像FIAT集团高层领导对待培训态度，那么就不会担心培训投资得不到回报了。她们把培训工作作为企业资本投资，企业经营者就要讲回报，即重视培训经济效益和社会效益，从而企业高层领导就会要求培训机构和参训人员要不停提升培训质量，重视培训效果。（注6）所以，对待培训投资，领导层一定要转变观念，对待培训一定要重视并身体力行，才会取得成效，才会使企业在竞争中立于不败之地！1992年摩托罗拉企业用于培训经费400万美元，新增课目100种，而企业由此赢利达成5亿美元。（注7）

树立培训新观念。传统培训认为培训是一个阶段性工作，是一个按部就班，程序化短期过程。其目标是为了让职员取得某种技能，以使其愈加好适应某个岗位。而知识经济时代，更应重视职员在培训中学习可连续性，它应该是一个全方位、随时性学习过程，使职员时刻能感到在进步，要进行终生学习，并把每个学习机会转变成交流和合作机会。因为培训活动能够发挥有效沟通作用，它是参与者之间经验分享和建立网络机会，有利于改善企业内部信息流动和协作程度。这就要求企业发展人才培训不能孤立进行，必需和建设企业文化、培养团体精神、建立学习型组织亲密结合起来，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新观念，不停扩充和提升个人能力风气。这么，即使培训后人员流动，但她能够带走只是个人学到技能，而整个组织企业文化和结构是她带不走，而这些正是能够经过培训来形成。2、设置合理培训机构成立培训部对培训工作进行专门管理。YL企业应成立培训部对各人员培训工作进行专门管理，提议分为三大中心，每个中心工作有专职人员负责实施及管理。这三大中心为：中高层领导层培训中心、技能培训中心、素质培训中心，直接对培训部部长负责。培训部职员工作要认真负责。负责培训工作职员是培训项目中关键组成部分，其工作好坏对培训项目标成败含相关键性影响。她们态度端正，工作认真负责，才会收到良好培训效果：她们要依据职员培训需求制订周密培训计划，按年初制订培训纲领设计培训科目和课程，并依据需要随时进行调整；认真实施培训计划；做好培训督促和监督工作，尤其是对各生产基地及市场销售人员监督工作；确保讲师讲课质量；尽可能提供受训者亲身实践机会，并立即强化受训者学习效果。大通曼哈顿银行坐落于纽约市中心，是一个培养和选拔职业商业银行职员摇篮。她在职员培训方面部分做法很值得我们借鉴，如它机构设置：它设置专门培训机构和专职人员，人事部门下属一至五个培训处，由83位有经验培训管理人员组成，她们这种培训机构完成了银行多种培训计划。（注8）3、培训方法多样化YL企业应依据每次培训目标、培训方法对此次学习环境及学习结果转化有利程度，企业经济实力，信息技术普及程度来综合决定每次培训方法，做到灵活多变，效率最高，效果最好，不要只是单纯使用一支笔和一块白板这种传统方法来进行教学。比如，今年企业全国微机局域网络铺设成功以后，就能够进行网络培训，一是可节省住返差旅费，二是受训者不受时间、地点限制，能够自行控制学习时间、学习地点、学习速度等。现在比较流行培训和开发技术方法很多，包含：在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、计算机辅助培训。每一方法全部有其优缺点，在实际操作中，应依据不一样需要和情况加以选择，伴随新技术发展，培训和开发新技术也会越来越多，新技术采取给培训和开发带来了新活力，并对培训效果和方法产生了巨大影响。4、合理设计培训内容培训内容选择必需要和企业发展需要相一致，培训内容必需含有由学到用可转化性。不要让职员接收无用培训。贝尔企业是一家从事通信设备制造企业，其产品技术含量高，设备优异。贝尔企业对职员培训由企业专门成立管理培训工作职能机构负担。对职员培训先经过实际调查和分析需要含有素质和知识技能结构，然后针对不一样部门职员培训不一样内容。比如，对于项目人员和营销人员知识技能类培训，培训内容现有相同部分，又有适合各自岗位不一样部分。全部有掌握通用知识，如企业概况、产品知识、用户服务、用户管理、英语、电脑等专门知识；项目人员应掌握专门知识包含管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作步骤管理、沟通等；而营销人员应掌握专门知识则包含市场研究、市场调查、市场分析和定位策略、产品策略、促销策略等。（注9）培训不一样岗位人员接收不一样知识内容，而不是“跟风”现象培训。YL企业在这一点上，应该向贝尔学习，千万不要再用散弹枪来替换步枪。（注10）让职员接收无用甚至是反复内容培训了！培训要注意培养企业文化和团体精神。有这么一个提法，叫做“一个愉快领导造就了一个愉快职员，一个愉快职员造就了一个愉快用户，一个愉快用户造就了一个辉煌企业”，（注11）无数实践已经证实，一个缺乏团体精神，少有合作意识，不知道相互尊重，让人心情不舒畅企业，不管含有多么有利外部条件，全部难逃失败厄运。YL企业在工作中已经出现了缺乏合作意识和团体精神，工作起来心情不愉快现象，所以在培训时更应该注意培养职员企业精神和观念，将企业理念融化成大家日常行为准则，在企业内部人和人之间建立相互信任和尊重、团结协作、顾全大局良好人际关系气氛，以充足发挥出组织力量！5、完善培训体系，健全培训制度各层次各部门培训要分开。对于各作业区市场人员培训，假如培训者层次不一样，则必需要分开组织，能够按培训层次分类，如经理层、区代表（点代表）层、理货员层。不一样层次职员其培训需求是不一样，培训内容设计不应该也不能够一样。所以，假如受训者层次不一样，应按培训层次分类为决议层、管理层、实施层三个层次培训。对于不一样部门职员，其应掌握知识有相同部分，也有不一样部分，所以，在接收培训时，也应该按知识类别，分别进行培训。重视“岗前培训”。新职员在进入企业之前，每个人工作经历、文化背景、思维方法各不相同，跟企业文化也不完全符合。经过岗前培训，能够让职员立即熟悉新环境，了解企业方方面面，以首先把新职员介绍到组织、部门和她们工作伙伴中去，首先向她们提供怎样成为企业合格一员应含有对应知识、技能态度，教导其工作技能；其次应该重视价值观念培养，重视对她们灌输经营理念、工作群体规范，方便建立共识形成强势企业文化。YL企业应重新对岗前培训关键性加以认识，继续实施对新毕业大学生岗前培训计划，但内容要有所增加，不能忽略对企业文化培养。

重视培训连续性，增加培训投资百分比。知识经济兴起，标志着人类社会正在进入一个以知识资源为关键依靠经济时代。知识将成为最关键经济原因，带动社会生产中多种劳动形式向以脑力劳动为主和不停开发新资源方向发展。人是知识载体，教育是知识经济发展根基，知识经济发展愈加依靠科技知识，世界范围内新一轮知识和人才竞争愈加猛烈，在职培训工作亦显得尤为关键。企业必需从战略高度抓好人力资源管理，强化人力资源教育培训，树立终生教育思想，把培养和造就“创新人”、“合作人”、“学习人”、“复合人”放在重中之重地位。企业发展对培训依靠程度将日益加深，所以培训投资更应日益增加。像YL企业临时性“充电”式培训思想已不适应时代发展，应该重视培训连续性。西方发达国家重视企业职员培训由来已久，“投资于培训”已经成为很多大企业投资关键。美国伦纳德企业每十二个月于每位职员培训费用达1000美元，德国企业把5-10%投资用于人员培训，其费用超出国家高等教育经费。（注12）另外，有企业建立“资助自我开发”制度，如大通曼哈顿银行为主动申请参与学历或学位培训职员支付全部费用，学习人员工资照发。但要求只能业余时间学习。这么做，企业自然增加了部分开支，不过从长远看最少有两大好处，一是企业规模扩大时职员能够内部流动，立即投入较大工作空间；二是在企业进行技术调整时，下岗职员能够增加谋职机会。形成含有特色培训政策及制度。企业对于不参与培训职员没有任何制度约束及处罚方法，这么就助长了她们对待培训态度随意性。企业培训部应立即出台相关制度，以阻止这种不良现象继续出现。西方发达国家重视企业职员培训，她们把培训作为企业一项制度来实施。美国大通曼银行要求：无正当理由且数次拒绝参与培训者，银行给予解聘。美国前总统克林顿宣称：她要把加强本国公民职业培训，作为增加就业机会和振兴美国经济‘杀手锏’。美国超出100名职员企业在克林顿执政期间，以每十二个月花费470亿美元用于职员培训事业代价，成功地实施了她教育培训方案。（注13）建立培训激励机制。对待培训“要我学”为“我要学”态度，能够建立培训激励机制，把培训和晋级、提升、奖金等结合起来，做到“谁接收培训，谁受益”。因为，假如培训不能给每个受训者带来实际好处，促进其做好工作，不能和提薪或晋职发生直接关系，那么培训也就成了苦差事。签署劳动协议。培训后职员远走高飞是投资培训最苦恼事，其实任何企业职员流动全部是不可避免。能够采取对策是和职员签署培训协议加以离职约束或能够采取要求受训职员写培训总结形式，依据职员体会，把培训中最好最有用东西归纳出来，但培训总结必需和晋职、提升、奖金等紧密结合起来。培训制度具体内容提议YL企业制订培训制度内容（1）组织培训和发展政策（2）培训部管理功效及岗位职责培训部管理功效；培训业务管理内容；培训部部长岗位责任；培训部部长工作标准；培训部部长工作程序。（3）职员培训细则新职员岗位前培训；晋职培训；新技能培训；技术人员培训；层级培训。

（4）培训档案管理制度6、重视培训后评定工作对培训进行评价方法有很多个，比如观察法、书面测试法、管理人员评价法、问卷调查法、和培训前后对照法等等。要依据每一次实际情况采取对应方法。提供培训后继续跟踪活动和后继资源。应该向受训者提供实时培训讲师联络方法，这么能够在需要指导时随时和培训师取得联络。后继跟踪活动是培训责任人对培训效果评定。培训效果评定是一次培训收尾工作，也是下一次培训开始，为以后培训奠定基础，提供参考。效果评定既是对培训部业绩评定，也是了解受训者培训后情况路径。企业在培训效果评定时，能够采取定性分析方法：让受训者填写《学员意见反馈表》，来了解培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方法是否适宜，教学方法是否有效，培训讲师是否含有对应学识水平等；能够经过测试来检验培训效果，检验受训者是否学到了预期应该学到知识；评定职员接收培训后行为改变；分析评定培训工作所带来最终结果，即评定企业培训投资回报率。四、培训和开发未来取向（一）未来培训和开发趋势1、新技术在培训中利用幅度加大。在未来，多媒体、国际互联网和其它新技术利用将日益广泛。新技术在培训中作用也会越来越突显，新技术在培训中幅度也会越来越大。2、培训部门将加强对智力资本存放和利用。Lotus记事本、企业内部网等新技术开发，和对创建学习型组织重视，说明企业正在试图经过多种方法来把职员知识（智力资本）转变为企业共享资产。培训人员和培训部门还可能要增加一些职能，来管理知识和协调组织学习。3、培训部门将成为“虚拟性培训组织”。虚拟性培训组织是培训另一个发展趋势。4、培训和其它业务职能结合将更为紧密。培训必需有利于实现企业竞争优势，所以培训部门应该真正能够对各业务部门有所帮助，能为绩效改善和高效工作系统提供支持。5、培训部门将加强同外界合作。裁员造成了培训专职人员降低，而职员所需学习知识在不停提升，对培训服务需求又日新月异。为此企业需要加强同外部培训人员协作。外部培训人员包含顾问、大学老师、硕士、娱乐和大众传媒企业。这些外部供给商能够采取单独或和企业一起合作方法来提供培训服务。

6、实施新型培训和开发实践。变革管理是指确保新培训方法为职员和管理者所接收和使用过程。变革管理包含四个步骤：克服变革阻力、对转变过程进行管理、获取高层支持、经过培训来了解新任务。（二）未来培训和开发形式1、企业大学或研究院。企业大学或研究院是企业学习有效模式和企业竞争力“催化剂”。美国通用电气企业总裁克迪纳于1956年在纽约州哈得逊河谷克罗顿维尔创办大学——GE管剪发展学院，是最早大企业大学之一。现在，全球跨国企业正出现企业办大学高潮，仅美国就已经有1600余家企业大学；欧洲和拉美企业也竞相效仿，如英国电信、瑞典爱立信企业、德国贝特尔斯曼企业、戴姆勒—克莱斯勒企业、汉莎航空企业、西门子企业和德意志银行也全部有自己大学。在这股时尚影响下，中国本土有点成绩企业也纷纷盛大推出了自己企业大学或研究院。如春兰大学、海尔大学、金蝶大学、四川新期望企业商学院、伊利集团商学院、伊莱克斯大学、保诚大学等等。2、构建学习型组织“学习型组织”最初构想源自于麻省理工斯隆管理学院佛睿斯特在1965年写了一篇文章《一个新型企业设计》。在该文中，佛睿斯特利用系统动力学原理，很具体地构想出来企业理想组织形态—组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不停学习、不停调整组织内部结构关系等。因为认识到人类现在组织并不含有良好学习能力，存在着基础“学习智障”，美国麻省理工学院系统动力学研究所近几十年来一直致力于研究一个新型组织——学习型组织。彼得•圣吉作为佛睿斯特学生继续以组织系统动力学为基础研究怎样建立一个更理想组织。1990年，彼得•圣吉出版了“学习型组织”奠基之作——《第五项修炼——学习型组织艺术和实务》。彼得•圣吉将系统动力学和组织学习、发明原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合在一起，构建出“学习型组织”蓝图。随即，她又相继和人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞——学习型组织连续发展面临挑战》等书，以后奠定了其新一代管理大师地位。在这些书中彼得•圣吉反复诠释是这么一个理念：未来最成功企业将是“学习型组织”企业，它像个含有生命有机体，任前所未有复杂、混沌、改变扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。《财富》杂志将这种组织称为二十一世纪最有竞争力管理新技术。现在国际上很多国家尤其是发达国家已经开始注意利用学习型组织管理理论指导各类组织管理，努力把多种组织建成学习型组织。比如美国福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、联邦快递、欧洲赛恩斯钢铁、罗福、ABB等。中国施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊等企业和单位也正在努力创建学习型组织。在新加坡，大家利用学习型组织管理理论来指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本则用它指导城市管理，提出要把大阪府建成学习型城市。现在，相关怎样构建学习型组织关键存在以下多个代表性见解--彼得•圣吉学习型组织构架观--Pedler等人11步行动计划--PearmKandola方法--鲍尔•沃尔纳五阶段模型--约翰•瑞定“第四种”模型--南怀瑾“见、修、行”三部曲--“组织学习鱼”模式3、体验式培训所谓体验式培训就是经过个人在活动中充足参与来取得个人体验，然后在培训师指导下，团体组员共同交流，分享个人体验，提升认识培训方法。体验式培训有它独特课程设计。这些课程设计总思绪是以体能活动为引导，以心理挑战为关键，以人格完善为目标。体验式培训类型分为：户外体验式培训、沙盘模拟、行动学习法、Coaching。4、E-Learning是指由网络电子技术支撑或主导实施教学内容或学习体验。现在已经有E-Learning服务大致能够分为在线公告、在线培训、在线知识分享、在线指导四种。五、知识经济时代市场竞争，归根到底是人才竞争。人才是一个企业成功基础，企业在生产经营过程中，人才培训是很关键。培训不仅是发展职员能力一个有效路径，同时也是吸引、激励和留住人才一个有效方法。任何企业创新，变革和发展，全部是源于企业职员不停学习和进步，职员素质最终决定企业竞争优势。企业兴衰成败早已证实：“得人者昌，用人者兴，育人者远”。经过对人力资源管理相关培训问题研究，并结合YL企业实际培训情况，得出以下结论1、在企业生产经营过程中，人才培训是很关键。企业要人去经营，利润最终也要由人去发明。培训对产品开发，对提升人力资源素质全部是很关键。伴随知识经济时代到来，企业人力资源素质将成为企业最关键竞争力。企业发展靠产品，产品创新靠人才，创新人才靠培训，当今一个不重视培训人才企业，就等于没有些人才企业。2、YL企业规模逐步扩大，但因为缺乏具体理论指导，暴露出问题日益突出，逐步制约了企业深入发展。3、在企业内部形成良好培训思想及观念：开展人才培训不能只是期望经过培训来处理企业出现部