预算成本管理体系的构建样本

预算成本管理体系构建公司以赚钱为目，给投资者带来最大利润是每个经营者天职，而预算是对公司生产、运营、人事、管理、建设投资等进行控制最简捷也是最有效方式。在经济发达国家中，几乎所有公司均有自己预算管理体系和将来几年钞票流量预测，诸多公司甚至直接将预算作为公司管理工具和业绩考核根据。国内尚没有形成一套完整预算管理理论和完善预算管理体系，对预算管理研究还处在不断摸索中。在长期筹划管理环境下，国内公司内部管理和成本控制积累了许多宝贵经验，如班组核算、费用归口管理等，有至今还在发挥作用。但是这并不意味着“筹划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语变换。这是由于，生产技术筹划、财务筹划核心是生产筹划，技术筹划是对生产筹划保证，而财务筹划是生产技术筹划附属品，也就是说，在筹划经济时代，当公司生产和技术筹划拟定后来，由于产品、设备、材料、人力价格和供求数量都是国家筹划既定，只要财务做简朴加减乘除计算，成本和利润就可以拟定无疑。在筹划经济体制下公司首要关注是安全生产，只要准时完毕产品生产任务，赚钱上缴国家，亏损由国家弥补，导致公司各级人员中成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重挥霍现象，经济效益、经营效率低下。定义预算是一种系统办法，用来分派公司财务、实物及人力等资源，以实现公司既定战略目的。公司可以通过预算来监控战略目的实行进度，有助于控制开支，并预测公司钞票流量与利润。全面预算反映是公司将来某一特定期间（普通不超过一年或一种经营周期所有生产、经营活动财务筹划），它以实现公司目的利润（公司一定期间内利润预测额，是公司奋斗目的，依照目的利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目，以销售预测为起点，进而对生产、成本及钞票收支等进行预测，并编制预测损益表、预测钞票流量表和预测资产负债表，反映公司在将来期间财务状况和经营成果。意义全面预算管理则指在公司管理中，对与公司存续有关投资活动、经营活动和财务活动将来状况进行预期并控制管理行为及其制度安排。与老式筹划安排相比，全面预算有其特定含义。（1）全面预算不是生产技术财务筹划。在筹划经济下，公司以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务筹划。由于产品、设备、材料和人力价格和供求数量由宏观主体拟定，公司成本与利润是拟定，因而不注重成本效益。生产与技术筹划，在市场经济下仅仅反映了公司管理活动某些，价格由市场拟定，并且公司经营行为依赖于对市场信息拥有度，因而，生产与技术筹划并不能成为公司预算所有。（2）全面预算不是目的利润——目的成本管理。在转轨期，国内公司作为市场经济中自负盈亏经济主体在不断转换经营机制，许多公司开始实行目的利润——目的成本管理，公司对将来经济预测由筹划转变为预算。虽然目的利润——目的成本管理推动了公司经营思想和管理办法转变，但她们是一种比较粗放预算定期办法，在详细实行过程中，公司只注厚利润指标，而对资金使用效率、资产质量等方面没有予以足够注重。（3）全面预算是一项科学控制行为。全面预算涵盖公司投资、经营和财务等公司所能涉及所有方面，具备“全面、全额、全员”特性，作为一种控制手段，已成为当代公司管理国际惯例。在大型公司，有强大钞票流、物资流和复杂法人治理构造，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节干流作用和科学导向作用，增进公司从粗放型向集约型转变，并使预算管理关注重点从经营成果延伸到经营过程和资本资产运作过程。（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调节、执行和分析考核技术性、复杂度都很强，特别是大中型公司，由于其所面临市场选取广泛性和内部治理构造层次梯级复杂性，预算体系建立、预算内容拟定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是履行全面预算高效选取。因而，全面预算管理导入还意味着公司管理控制信息化、网络化，它是公司管理信息网络化切入点。1.1.系统总体设计框架1.1.1.全面预算管理总体框架全面预算总体框架图（一）实行公司全面预算管理，是把公司经济运营当作一种整体，以公司目的利润为主线，使整个预算管理活动环绕目的利润展开。因而，全面预算首要工作是通过科学预测拟定公司目的利润。1.1.2.全面预算管理业务体系以市场导向为原则，构建以业务预算为龙头，涵盖投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算，最后以财务预算为终点预算管理体系。在财务预算方面产生损益表、资产负债表、钞票流量表，全面揭示公司预测年度整体经营成果、财务状况及钞票流状况。预算编制中，编制对象为详细筹划，通过详细筹划汇总生成各专业预算报表。业务预算作为驱动因素直接与其她各专业预算关联，财务预算则将各专业预算进行整合体现公司整体状况。预算编制体系图（二）为反映公司发展战略目的规定，同步争取公司各个层次广泛参加，保证编制预算能反映公司各个层面经营发展实际状况，预算整体编制过程采用“三下两上”流程。预算编制流程图（三）1.2.业务模块1.2.1.预算编制预算编制要将预算目的通过数量体系体现出来，并将这些指标分解贯彻到每个部门，甚至每个员工，使预算编制、执行达到责、权、利统一。1.2.1.1.业务预算业务预算以公司经营预算目的为基本，分析顾客需求、资费原则、市场份额和市场竞争状况，对预算年度各业务顾客发展数量等进行预测，并以此为起点编制业务收入预算。同步依照业务发展需要，预测业务促销、委代办等支出，编制业务发展费用预算，最后形成业务预算。1.2.1.2.投资预算投资预算涉及固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算依照业务预算拟定业务发展所需增长通信能力，并结合生产维护预算更新改造某些进行编制。对外投资预算依照省（市）公司对外权益性投资或债券投资实际状况进行编制。1.2.1.3.维护预算维护预算由生产维护部门依照设备运营状况和维护规程提出年度设备维护筹划，涉及：寻常维护筹划、设备大修筹划、更新改造筹划等进行编制。1.2.1.4.采购预算采购预算由各类物资使用部门依照业务发展、生产维护以及寻常使用需要，提出各类物资使用筹划，然后依照物资使用筹划进行编制，重要涉及备品、备件采购预算和材料采购预算。1.2.1.5.成本预算成本预算由各责任中心依照本责任中心预算年度工作筹划报告书和此前年度费用使用状况进行编制。1.2.1.6.财务预算财务预算是在以上预算基本上，结合公司各项财务政策，编制财务收支预算，最后形成预测资产负债表、预测损益表和预测钞票流量表。1.2.2.预算审批1.2.2.1.初步审核各责任中心所报预算草案间数据勾稽关系和逻辑关系与否对的；预算草案与否与上级下达预算目的保持一致；预算草案与否与年度工作筹划报告书相符合。1.2.2.2.预算批复重要是看预算与否与公司发展战略相符，与否与预算目的一致，与否贯彻了预算编制各项原则，并给出上级单位批复意见及批复数值。1.2.3.预算调节1.2.3.1.预算调节目的通过预算调节，使预算目的始终与经营目的相似，从而保证预算可以正常发挥对经济活动指引和控制作用，保证预算严肃性和权威性；使公司在激烈变化和竞争环境中，仍能使用预算作为决策根据；使预算考核具备对的衡量根据和原则，保证预算考核持续性；使上下级管理人员之间进行充分沟通，从而提高管理工作针对性。1.2.3.2.预算调节原则及分类由于浮现预算调节因素，致使预算与实际发生较大偏差，而由预算执行单位依照环境或政策变化，以及预算分析等资料提出预算调节申请，通过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目的进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调节。预算调节必要建立在预算分析基本上，普通地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际限度较高，对偏离趋势进行分析后，才干进行调节。预算调节分为两类：预算整体调节、预算局部调节。预算整体调节：由于公司体制改革、业务经营范畴变更、国家宏观政策调节、市场竞争形势发生重大变化、对经营环境具备较大影响不可抗力事件发生时，需要依照环境变化，从整体上调节公司经营目的，从而使预算目的发生整体性变化，需要对预算总额进行调节。预算局部调节：由于内部管理变动，导致某些预算执行单位管理工作发生变动，例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间管理关系变动等，从而在预算总目的和预算总额都不变状况下，某些预算执行单位经营目的发生变动，需要调节该预算执行单位预算目的，在预算项目之间进行调节因素。预算调节要分级调节，哪级发生预算调节事项，只在本级进行预算调节，其上级预算普通不进行调节。1.2.3.3.预算调节申请内容预算调节申请采用预算调节申请报告形式，其重要内容有：预算调节部门、项目名称、项目类别、调节因素、调节金额等项目，并详细列明需要调节金额。1、预算调节部门：指提出预算调节，并对预算调节负有责任预算执行部门。2、预算调节项目名称和项目类别：指需要进行预算调节有关收入、成本和费用项目，以及有关考核指标。3、预算调节金额：指对需要进行预算调节项目金额。4、预算调节因素：指引起预算调节预算目的变化及其变化因素，涉及预算目的整体变更因素和预算目的局部变更因素。1.2.3.4.预算调节程序1、预算调节申请2、预算调节审核与审批3、预算调节执行4、预算调节备案1.2.4.预算执行预算执行控制与帐务系统紧密结合，在执行过程中确认这一项目与否是本责任中心预算内项目，其活动和价值额与否与已批准预算或工作筹划报告相符。预算内事项申请书涉及申请执行预算内事项活动和金额、该事项在预算书和工作筹划报告书中相应编号或类别名称、该活动预测进行时间以及提出申请责任部门或负责人、经办部门或经办人等内容。预算外事项申请书则需要通过其她各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获批准则进入预算执行、考核、分析等范畴。1.2.5.预算分析预算分析是预算管理中重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，发现预算与实际状况差别，追述因素，分析预算目的与实际执行偏差，使经营管理活动可以有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理目。1.2.5.1.分析目理解预算执行中差别，为预算考核提供根据，并作为考核与奖惩基本；理解预算与战略配合限度，为预算调节提供分析资料等根据，从而充分发挥预算指引作用和战略价值；为下期编制预算，积累经验，使预算编制和基于预算管理更加成熟，使管理工作更具备针对性，从而保持和提高预算管理权威性。1.2.5.2.分析内容1、差别性分析：定期监测实际执行成果与预算比较，提供差别性分析，为预警提供根据。2、一致性分析：分析预算执行状况与公司长期目的及基本目的一致性。3、例外事项分析：分析由于例外事项引起对整体预算目的影响状况。4、差错分析：分析由于目的分别理解不一致而导致填报错误内容。5、进度分析：对各项预算目的进度进行分析，为考核工作提供根据。6、各专业内某些析。1.2.5.3.分析办法1、因素分析法由于预算差别是受公司内外诸多因素影响导致，因而，在分析预算差别影响因素时，要从数量上拟定各因素对预算执行影响限度，抓住重要矛盾，再进行逐渐追踪，找出最后问题所在。例如，对销售收入预算差别分析，可以如下进行：图（四）业务收入差别也许有销售单价和销售业务量两方面因素导致，因而，在预算分析时，应一分为二地来分析判断，追踪产生差别重要因素，从而纠正偏差。在对收入分析完业务量和单价差别影响之后，可使用同样办法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本差别影响分析，如下图所示：图（五）2、敏感性分析法在进行预算分析时候，要考虑事件影响预算执行敏感限度，也许某一事件较小变动，将会影响到其她预算大幅度变动。3、比较分析法将预算执行差别与某些“标杆”进行比较，可以进行自身纵向比较，如差别最小水平；也可以进行行业横向比较，犹如期本行业最佳、平均水平等。通过比较，对照本期与“标杆”有哪些不同影响因素，找出问题，解决问题。1.2.6.预算考核预算考核目的以重要财务指标为核心目的，兼顾服务、运营、创新与发展等方面目的；考核对象是参加预算各