《管理学》考试重点集锦

第三篇：组织第一篇：管理导论第四篇：领导第五篇：控制第二篇：计划课程的主要内容考试题型：一、选择〔单项选择+多项选择〕20分左右二、判断正误〔20分〕三、问答题〔5分*4=20分〕要点+简要分析四、案例分析〔两个案例，每个案例有两小题〕32~40分左右需要灵活的运用理论来分析例如：25种不花钱的鼓励方法；X、Y理论、麦克莱兰三需求理论、赫兹伯格双因素理论、波士顿咨询集团提出的公司业务组合矩阵……第一篇：管理导论第一章：管理的概念和职能第二章：管理理论的形成与开展第三章：管理者第四章：组织文化从管理职能的角度研究管理学，是管理过程〔或职能〕学派的主要思想。早期著名的管理学家，法国的亨利•法约尔以及美国的哈罗德•孔茨等，都是管理过程学派的杰出代表人物。〔二〕、管理的职能管理的职能是指管理应包括的工作内容。最早研究管理职能的学者是法国的法约尔。他根据自己经营管理大型企业的实践经验，提出管理有5个职能，即方案、组织、指挥、协调和控制。目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程〔managementprocesses〕的活动简化为4项，即：方案、组织、领导和控制〔罗宾斯〕（一）、古典管理理论

公认的古典管理理论包括科学管理理论、古典组织理论和行政组织理论等三部分。1、科学管理理论

由美国人F.W.泰勒及其追随者创立。泰勒在1911年出版了《科学管理原理》一书，标志着这一理论的最终形成。企业从此由传统（经验）管理阶段进入科学管理阶段，泰勒被后人尊称为“科学管理之父”。第二章：管理理论的形成与开展2、古典组织理论由法国人H.法约尔创立的管理理论。其代表著作《工业管理与一般管理》发表于1916年。法约尔以整个企业为研究对象，提出了企业管理职能和管理原那么。并认为这些理论也选用于其它组织。法约尔被誉为“现代经营管理之父”。管理的一般原那么：〔1〕劳动分工〔divisionofwork〕：专业化分工可提高效率〔2〕权力与责任〔authorityandresponsibility〕：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任。区分了职务权利和个人权力〔3〕纪律〔discipline〕：对协定〔服从、勤勉、积极、举止和尊敬等〕的尊重〔4〕统一指挥〔unityofcommand〕：组织内每个人只服从一个上级及其命令〔5〕统一领导〔unityofdirection〕：目标相同的活动，一个方案、一个领导〔9〕等级制度〔scalarchain〕：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报〔10〕秩序〔order〕：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”〔6〕个人利益服从整体利益〔subordinationofindividualtogeneralinterest〕〔7〕报酬〔remuneration〕：成绩、效率优良者适宜的奖励但奖励不能取代优良的管理〔8〕集中〔centralization〕：适当的集权与分权〔11〕公平〔equity〕：由“善意和公正”而产生公平。〔12〕人员稳定〔stabilityoftenure〕：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱〔13〕首创精神〔initiative〕：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神。〔14〕合作精神〔cooperation〕：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛MaxWeber(1864—1920),是19世纪末20世纪初德国著名的社会学家,是科学管理理论在德国的代表人。他出生在德国一个富裕家庭，长期在柏林、海德尔堡、慕尼黑等大学担任教授，对社会学、宗教学、经济学、政治学有深刻研究。他处的时代，正是欧洲工业从家庭手工业向资本主义工厂企业过度的时代，它在客观上需要一种合理的组织形式适应这种变化，针对这一情况，它提出了行政组织的理论。3、行政组织理论

由德国人M.韦伯创立的管理学派。其代表作为《社会和经济组织的理论》。该理论力图为新兴资本主义企业提供一种高效率的、符合理性的管理组织结构。韦伯被誉为“组织理论之父”。古典管理理论的特征三种古典管理理论对待雇员的看法：〔1〕都认为财产最重要，私有财产神圣不可侵犯；〔2〕人是“经济人”；〔3〕劳资双方的利益在根本上是一致的；〔4〕都按照后来D.麦格里戈的“X理论”来看待雇员。三种古典管理理论对待组织的看法：〔1〕都只研究组织内部的管理问题；〔2〕认为在管理中存在一种适用于一切情况的“最好方式”；〔3〕都强调劳动分工、管理专业化、建立等级制度、明确权责、严格纪律和规章制度等；〔4〕都强调稳定，不重视变革。〔二〕、行为科学理论

行为科学理论——人际关系理论，是在上个世纪20年代，由美国人E.梅奥和F.J.罗特利斯伯格等创立。其特点是将社会学、心理学等引进企业管理的研究领域，特别重视人的因素，主张调节企业中的人际关系，以提高生产率。行为科学学派强调通过科学研究来形成关于组织中人的行为理论，并要求能据此指导管理者的管理实践。他们运用心理学、社会学等学科知识，从个人、群体及组织的各个方面来分析人的工作行为。不仅关心人的需求、动机和鼓励因素，而且研究环境的压力、沟通、组织变革、领导方式等。其最终目的是要形成管理者能据此评价各种情境并采取适宜行为的科学理论。行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是珍贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究对管理活动的影响，研究如何处理好人与人间的关系、做好人的工作、协调人的目标、鼓励人的主动性和积极性，以提高工作效率。行为科学理论的主要观点：〔《工业文明中人的问题》〕〔1〕人的行为与人的情感有密切关系。〔3〕企业中存在正式组织，又存在非正式组织，即由共同的兴趣、感情等因素自然形成的无形团体；非正式组织的标准控制着每个工人的产出。〔4〕人是“社会人”，而非单纯的“经济人”；金钱不是决定产出的唯一因素，群体标准、士气和平安感对产出的影响更大。〔2〕社会关系对个体的行为有重大影响。〔5〕新型的领导能力在于以人为中心的管理。领导应善于倾听和与职工沟通，使正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求间保持平衡，通过提高职工的满足度来提高士气和生产率；管理理论丛林〔1〕管理过程学派〔2〕人际关系学派〔3〕群体行为学派〔4〕经验〔或案例〕学派〔5〕社会协作系统学派〔6〕社会技术系统学派〔7〕系统管理学派〔8〕决策理论学派〔9〕数学学派或“管理科学”学派〔10〕权变理论学派〔11〕经理角色学派

孔茨在1980年出版的《再论管理理论的丛林》将现代管理理论分为11个学派。〔三〕、现代管理理论1、系统学派的管理理论分为社会系统学派和系统管理学派。代表人物：C.I.巴纳德〔社会系统学派的奠基人。曾长期担任美国新泽西州贝尔公司总经理职务〕F.E.卡斯特和J.E.罗森茨维克〔系统管理学派〕代表作：C.I.巴纳德，《经理人员的职能》，1938年；F.E.卡斯特和J.E.罗森茨维克，《组织与管理：系统与权变的方法》，1973年主要观点：1.从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。2.组织的存在和开展必须具备三个条件：明确的目标协作的意愿良好的信息沟通3.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要职能是：制订并维持一个信息系统使组织中的每个人都能作出奉献说明并确定本企业的目标4.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用可能对组织的效率有利可能对组织产生不利影响系统观点〔整体性、相关性、目的性、环境适应性〕2、决策学派的管理理论代表人物：H.A.西蒙和J.G.马奇〔他们原属于社会系统学派，后因致力于决策理论、运筹学、计算机在管理中的应用等的研究，取得丰硕成果，因而另成一派。〕代表作：H.A.西蒙，《管理决策新科学》，1960年；H.A.西蒙和J.G.马奇，《组织》，1958年；主要观点：管理就是决策〔决策分类，决策过程〕；管理研究的对象是决策而不是作业，假设决策错误，那么生产率愈高，损失愈大。3、经验〔案例〕学派的管理理论代表人物：P.F.德鲁克和E.戴尔代表作：P.F.德鲁克，《管理的实践》，1954年；《管理：任务，责任，实践》，1973年；E.戴尔，《伟大的组织者》，1960年。主要观点：研究管理的经验，〔1〕直接传授给实际工作者，领悟后自觉运用；〔2〕将经验上升为理论。经验学派在管理的组织职能、组织结构设计、领导方法等方面有深入的研究，德鲁克还是目标管理这一现代化管理方法的倡导者。4、权变学派的管理理论代表人物：在管理的组织结构方面：T.伯恩斯、J.伍德沃德在人性论方面：J.J.莫尔斯和J.W.洛希代表作：J.J.莫尔斯和J.W.洛希，《组织及其成员：权变法》，1974年；

主要观点：权变即权宜应变，要根据企业所处的内外条件随机应变。没有什么普遍适用的所谓“最好的”管理理论和方法。特别重视对组织外部环境和内部条件的研究，要求从实际出发，具体情况具体分析，在此根底上选用适当的管理模式和方法。5、管理科学学派的管理理论〔也称“数学学派”〕代表人物：E.S.伯法代表作：《生产管理根底》，1975年；《现代生产管理》，1973年第四版。主要观点：大量采用定量化的方法，用数学符号和公式来表示方案、组织、控制等符合逻辑的过程，求出最优解。管理科学学派的理论与泰勒的科学管理一脉相承。后者主要研究生产过程的最优化和程序化，而前者那么主要研究管理的最优化和程序化。不过，管理科学学派应用了系统论观点，充分吸收了数学、计算机科学的新成就。运筹学的产生二、管理者的角色德鲁克于1955年提出了“管理者的角色”〔Theroleofthemanager〕的概念，但在这个问题上最著名的研究是由美国另一管理学者明茨伯格于20世纪60年代未期进行的。试验：明茨伯格用五周的时间，对五位总经理的工作进行了仔细的研究，并把他们的活动如实记录下来。结果：发现管理者的工作节奏很快，处理的问题很多，在每个问题上花费的时间很短，而且主要依靠口头上的沟通〔如使用或开短会〕和有关人事网络，而极少用正式的书面文件。人际关系1、形象首脑2、领导者3、联络人履行法律性和社会性的象征性的义务（如主持公司联欢会、同某一重要顾客作短时会晤等）。与下属建立关系，同他们沟通，激励和培训他们。在工作单位之外，同能提供帮助和信息的人们建立起网络，保持接触。信息传递4、信息搜集人5、信息传达者6、发言人收集那些有关可能影响组织的问题的内部和外部信息。将来自内部或外部的信息在组织内部传播。将有关组织的信息向外界传播。决策制定7、企业家8、危机处理者9、资源分配者10、谈判者作为变革和创新的发起者、设计者和鼓励者而行动。当组织面临重大的、未预见到的困难时采取纠正行动。分配各种资源，包括时间、资金、装备和人力资源。在涉及管理者职责范围的重大谈判中代表组织。〔方案〕〔领导和人事〕（控制）（控制）（协调）（协调）（协调）（协调）〔创新〕明茨伯格划分的管理者的角色第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原那么的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要到达的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。管理者的五项根本作业第二、从事组织工作一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要附属于公正的原那么，并要求经理人有正直的品格。第三、从事鼓励和信息交流工作人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我开展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，鼓励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，鼓励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了鼓励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。第四、建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。第五，培养他人〔包括自己〕管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到开展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供开展的时机。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到开展。人们工作时，不可防止犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否那么，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”〔德鲁克〕3、管理者的业绩业绩〔performance〕是指管理者从事管理工作、履行管理职能的表现或成绩。经常同他所管理的组织的成绩结合在一起。业绩优良应当是管理者奋斗的目标。按照著名管理学者德鲁克的意见，管理者的业绩包括两个要素：效果〔effectiveness〕：指选择适当的目标并实现目标的能力。按照德鲁克的说法，就是去做〔完成〕对的事情〔togettherightthingsdone〕的能力。对一个组织来说，就是到达其既定目标。效率〔efficiency〕：指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照德鲁克的说法，就是把事情做得对的能力〔todothingsright〕。即通过正确地做事，将投入转换为产出。管理可以总结为：“正确的去做正确的事情”“正确的去做”—效率，战术层面；“做正确的事情”—效率，战略层面组织文化的概念与特征组织文化的作用组织文化的形成第四章：组织文化每一个人都具有心理学家所说的“个性”。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正在描述他的性格特征。一个组织也同样有自己的个性，这种个性我们称为组织的文化。一、组织文化的概念与特征

组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。1、组织文化的概念1．成员的同一性:雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只表达出他们的工作类型或专业领域的特征。

2．团体的重要性:工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。

3．对人的关注:管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。

4．单位的一体化：鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。

5．控制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。

6．风险承受度：鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。

7．报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。

8．冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。

9．手段——结果倾向性：管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。

10．系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反响的程度。2、组织文化的特征〔参考一下！！！〕组织文化的七大特征〔主要掌握！！！〕1．创新与冒险程度〔Innovationandrisktaking〕：鼓励员工去创新或冒险的程度；2．注重细节程度〔Attentiontodetail〕：员工被预期表现出准确、重视分析与注意细节的程度；3．成果导向程度〔Outcomeorientation〕：管理者注重结果，而较不注意用以达成结果的技术与程序的程度；4．员工导向程度〔Peopleorientation〕：管理者在作决策时，考虑到决策结果对员工影响的关系程度；5．团队导向程度〔Teamorientation〕：将工作分派给团队〔而非个人〕的程度；6．进取性〔Aggresiveness〕：人们表现出积极与充满竞争性〔而非轻松随便〕的程度；7．稳定性〔Stability〕：组织活动强调维持现状〔而非成长〕的程度。3、组织文化的层次

组织文化理论研究者埃得加·谢恩所划分的层次：组织文化的各种表现形式行为规范和行为方式（浅层的，行为文化）文化基本假设（深层的，精神文化）价值层面（中层的，制度文化）4、组织文化理论研究的兴起80年代初日本企业的异军突起，引起人们对企业文化的研究热潮。随着日本企业的竞争优势逐渐表达出来，人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维。这事实上说明，企业管理的核心已经演进到以企业文化为管理核心的阶段。80年代初期组织文化理论的根本假设之一是：管理人员可以创造或改变一家企业的文化。一个企业不只有一种组织文化，但是只有一种强文化二、组织文化的作用企业文化的作用：

☆导向作用

☆鼓励作用

☆协调作用

☆自我约束作用企业文化的反作用：

☆组织文化的惯性☆扼杀多元思想观念☆排斥外来文化决策的含义决策分类及决策原理决策的程序决策应遵循的原那么决策方法利用IT系统辅助决策第二篇：计划第一章：决策根底二、决策分类及决策原理按复杂程度程序化决策〔结构化问题，常规决策〕非程序化决策〔开放式问题〕按制定决策的条件确定型决策风险性决策不确定型决策按决策层次高层决策〔战略决策〕中层决策〔战术决策〕基层决策〔战术决策〕决策的原理〔理解，判断题！！！〕原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，其决策本钱越低。原理四：决策者人数越少，决策的“推销”本钱越高。原理五：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。为什么不追求最优化原那么，而只满足于满意？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制〔1〕能实现目标就行；〔2〕能充分利用时机和条件，不要浪费；〔3〕尽量减低和躲避风险。1、满意原那么〔最重要！！！〕四、决策应遵循的原那么决策在组织内部是分级进行的。为什么分级决策？〔1〕一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；〔2〕分层次决策是分权管理的核心；〔3〕是建立组织的领导制度和层次管理机构的根底。2、层次原那么3、整体效用原那么局部要服从整体利益！[高明的决策是人类智慧的结晶——丁谓的“系统工程”。]2、风险型决策

特征：

1、存在明确的决策目标；

2、存在两个以上的备选方案；

3、存在着不以决策者主观意志为转移的不同的自然状态；

4、各备选方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；

5、决策者可以推断出各自然状态出现的概率。3、不确定型决策不确定型决策具备风险型决策的前四个条件，但不能根据资料测算各自然状态出现的概率。〔1〕最大最小收益值法〔悲观原那么、华尔德准那么〕〔2〕最小最大懊悔值法〔遗憾原那么、萨万奇准那么〕当某种自然状态出现时，实际选择方案与应选择方案的损益值之差为方案的懊悔值。〔3〕最大最大期望值法〔乐观原那么〕〔4〕折中法〔乐观系数法、赫威斯原那么〕=最大收益值*折中系数+最小收益值*〔1-折中系数〕其和为这个方案的损益值，最大值为最合理的方案。决策者可以根据自己对未来的判断,选取一个系数α,(0≤α≤1),称为乐观系数.α=0,说明决策者完全悲观.α=1,说明决策者完全乐观。如果乐观系数改变，那么衡量结果完全可能改变，这就意味着根据乐观系数原那么进行衡量的结果取决于乐观系数的大小。〔5〕平均值法〔时机均等法、拉普拉斯原那么〕：假设各种状态出现的可能性是等同的.

案例：难道我没有计划吗?

个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的夫人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？第二章：计划为什么要做方案？方案可以为管理者和非管理者指明方向；通过方案促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；方案还可以使浪费性和重叠性减至最少；方案设立目标和标准以利于控制。没有方案，就没有控制〔除了标杆管理，方案的标准都来自于控制〕方案的概念：方案是在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的开展目标以及实现目标的方式.〔目标管理、战略管理〕决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标4〕按方案的表现形式分〔做了解！〕宗旨或使命；目标；战略；政策；程序和规那么；规划；预算。宗旨或使命目标战略政策程序和规则规划预算抽象具体二、目标管理【概念、过程、特点、作用，〔可能遇到的问题〕】1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理〔ManagementByObjectives，简称为MBO〕，它是德鲁克所创造的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成局部。概念：目标管理是一种通过科学的制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。〔二〕目标管理的程序1、目标的制定和展开2、目标的实施3、评价所取得的成果目标管理有四个方面的显著特点：1、目标是上级和下级共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证。2、根据组织的总目标决定每个部门和个人承担什么任务、责任和应到达分目标。3、以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧密结合起来。4、对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。1、能提高计划工作的质量2、能改善组织的结构和授权3、能激励员工去完成工作4、使控制活动更加有效〔四〕目标管理的主要作用1、制定科学目标可能很困难2、容易诱发短期行为3、目标的稳定性与灵活性不易把握4、定性目标易被忽视5、形式化的危险〔五〕目标管理可能遇到的问题多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源财务公司层事业层职能层〔二〕战略管理层次Go三、战略管理1、公司层战略开展战略/总战略如果一个组织拥有一个以上的事业，那么它将需要一种公司层战略〔Corporate–levelstrategy〕。这种战略寻求答复这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。像在伊斯曼－柯达公司中，最高管理当局的公司层战略，综合了胶卷、药品、化学、计算机、磁盘、电池，以及其它经营单位的事业层战略。Return2、事业层战略〔竞争战略〕事业层战略〔Business–levelstrategy〕寻求答复这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或效劳，以及向哪些顾客提供产品或效劳。当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于方案和控制。战略事业单位〔Strategicbusinessunit,SBU〕代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织其它事业单位的战略。Return3、职能层战略职能层战略〔Functional–levelstrategy〕寻求答复这样的问题：我们怎样支撑事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。例如：坎贝尔羹汤公司〔CampbellSoupCo.〕的饼干与面包事业部的开发小组创造出一种新产品，那么该事业部的市场营销部门就需要开发职能层战略，以确保有适当的促销活动配合这种新产品的投放。Return战略管理过程主要是分析环境1、稳定型战略〔Stabilitystrategy〕W-40公司2、增长型战略〔Growthstrategy〕重点！！！〔1〕〔单一〕扩张战略〔沃尔玛特、麦当劳〕〔2〕一体化战略〔IBM〕〔3〕多元化战略〔三菱、海尔〕〔4〕合并战略〔思科〕3、紧缩型战略〔Retrenchmentstrategy〕〔洛克西德、摩托罗拉〕4、组合战略〔Combinationstrategy〕1、总战略〔四〕公司层战略框架〔1〕波特竞争战略模型〔Porter‘sModel〕主要分析的是微观层面的竞争状况企业竞争战略制定就必须考虑两个方面的因素：企业所处行业的结构（structure）；企业在所在行业中的市场竞争地位（marketposition）〔五〕竞争战略五种根本竞争力量1、新的竞争力量：新企业参加竞争行列的威胁力；2、替代力量：具有类似功能商品的取代压力；3、顾客力量：买家的讨价还价力量；4、供给商力量：供给商的讨价还价的力量；5、当前的竞争力量：现有竞争对手的角逐对抗力量。1、整体本钱领先〔overallcostleadership〕适用于来自供给商竞争力较弱的情况2、差异化〔differentiation〕适用于来自顾客竞争力很强3、聚焦〔focus〕目标集中战略：市场细分——选中目标市场注：聚焦战略一般不单独施行，常与差异化战略结合起来运用三种可供选择的竞争战略：〔2〕迈尔斯－斯诺战略模式1、探索者战略〔prospector〕2、防御者战略〔defender〕3、分析者战略(跟随者战略〕4、反响者战略〔reactor〕

探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功是非常关键的。1、探索者战略（prospector）积极消极防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场中，防御者拚命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或效劳作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的开展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得市场。经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难以渗透。2、防御者战略〔defender〕

分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想，在竞争对手已经证实了市场了存在之后才投入战斗，力求推出的同类产品具有更优越的性能。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。3、分析者战略(analyzer)迈尔斯－诺斯与波特通用竞争战略模式是可以并存的。采用开发型战略的企业较强调产品的差异性，而采用防守型战略的企业较强调产品的生产本钱的控制。无论是选用哪一种战略，企业都必须对环境作足够的分析，并具备有关的能力和资源。这是当其它三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的，反响者总是对环境变化和竞争不适应的反响，绩效不佳，并且在承诺某种战略时犹豫不决。4、反响者战略〔reactor〕第三篇：组织第一章：组织职能概述第二章：组织结构的设计第三章：组织的流程再造第四章：学习型组织二、组织职能的根本内容〔理解即可〕①如何设计合理的组织结构？②组织中的管理幅度与管理层次确实定？③如何进行组织中的部门的划分？④在组织中如何进行职权配置？⑤对一个组织来说，根据什么来决定该集权多一些还是分权多一些？⑥根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不同的组织结构形式。⑦如何进行组织的变革与开展工作？1、直线制组织结构

直线制组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。特点：组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。①每个主管人员对其直接下属有直接职权；②每个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。

缺点：①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间和组织之间横向联系差。适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长直线制组织结构简图Return了解2、职能制组织结构各级行政单位除主管负责人以外，还相应地设立一些职能机构，如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

特点：适应现代企业生产复杂、管理工作分工较细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；职能部门之间的协调性差.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组职能制组织结构简图Return了解3、直线——职能制组织结构直线职能制也叫直线参谋制，它是在直线制和职能制的根底上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原那么对各级组织行使指挥机。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。另一类是职能机构和参谋人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点：①权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。②各职能部门之间的横向协作和配合性较差，造成办事效率低；目前，我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组直线——职能制组织结构简图重点！事业部制〔也叫斯隆模型、M型结构〕是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。常见的有产品事业部和区域事业部等形式。4、事业部制组织结构总经理职能机构事业部事业部事业部职能部门车间职能机构职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间Go重点！产品事业部〔又称产品部门化〕产品事业部主要是以企业所生产的产品为根底，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

总经理甲产品部研发生产财务营销乙产品部研发生产财务营销市场采购人事财务产品事业部结构图产品事业部〔部门化〕的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品事业部〔部门化〕的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每个产品分部都有一定的独立权力，高层管理者有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些效劳不能获得充分的利用。

Return区域事业部制〔又称区域部门化〕把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央效劳部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的效劳。

区域部门化（事业部）结构图总经理澳洲市场采购人事财务北美洲亚洲非洲欧洲（西部地区）（西南部地区）（中部地区）（东南部地区）（东部地区）工程生产会计销售人事区域事业部制的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于效劳与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。区域事业部制的缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济效劳工作。

总体来说，事业部必须具有三个根本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。Return优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)无视整个组织的利益，易产生本位主义，甚至事业部之间也存在着竞争关系。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.事业部制组织结构的特点Return矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按工程组成的横向系统结合而成的组织。

优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原那么。总经理研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部5、矩阵式组织结构了解统一指挥原那么控制幅度原那么〔重点〕权责对等原那么柔性经济原那么二、组织设计的原那么2、控制幅度原那么控制幅度原那么是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。与管理层次成反比关系法国的管理学者格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n〔2n-1+n-1〕，其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。

企业流程现再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR，又被译做业务流程重组、企业再造等）是1990年最先由美国前MIT教授MichaelHammer

在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后来Hammer与JamesChampy

于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。最早提出：迈克尔•哈默一、企业流程再造的概念根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程〔Process〕进行根本性〔Fundamental〕再思考和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性的〔Dramatic〕改善”。第三章：组织的流程再造两个使能器〔enabler〕信息技术（IT）

BPR之所以能达到巨大的提高,在于充分的发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。组织变革变革组织结构，达到组织精简、效率提高。没有深入的应用IT，没有改变组织，严格的说不能算是实现了BPR。三、BPR实现的手段

学习型组织是20世纪90年代一个席卷整个美国企业界的最新管理概念。学习型组织是由美国管理学家彼得.圣吉提出的。彼得·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。彼得·圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和开展的能力。概念：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续开展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。第四章：学习型组织

彼得·圣吉教授在《第五项修炼》一书中提供了建立学习型组织的一整套方法。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

从组织结构上，学习型组织具有以下几个特点：〔1〕适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。〔2〕适应于工程工作而不是职能性工作：当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成工程，每个工程都需要一个跨部门的小组，这些小组随着工程的进展一起学习。〔3〕适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益开展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。〔4〕有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。〔5〕有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。〔6〕有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。〔7〕有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断地吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的开展方向和市场适应能力。第四篇：领导第一章：领导职能概述第三章：领导特质理论第四章：领导行为理论第五章：领导权变理论第二章：领导与鼓励重点重点1、领导的概念领导一般可简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。〔孔茨〕领导是指管理者依靠其影响力，通过鼓励、沟通、指挥等手段，带着被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。领导效能=f〔领导者、被领导者、管理情景〕

领导对下属及组织的影响力来自两方面：一是权力影响力，二是非权力影响力。领导影响力权力影响力非权力影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权〔1〕法定权〔LegitimatePower〕

法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。员工一旦有了正式的任命，就具有了相应的法定性权力。一般职位的权力还包括强制性和奖赏性权力，但是，法定性权力的涵盖面比强制性和奖赏性更为宽泛。

1、权力影响力

权力影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。〔2〕强制权〔CoercivePower〕强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。强制性权力是最为普遍存在的权力形式，它是指，甲要求乙做某事，乙因受到甲的威胁，虽然不愿做但不得不去做。弗伦奇和瑞文定义的强制性权力(coercivepower)是建立在惧怕根底上的，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，出于对于这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力作出了反响。这种权力取决于使用或威胁使用生理的处分，如肉体的痛苦，精神上的打击，对根本的生理及平安需要的控制。从组织的角度来讲，如果上级领导能使下属停职、降级，并且下属很在乎他的工作，那么上级对下属就拥有了强制性权力。这种权力是建立在惧怕的根底之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。

奖赏权：用鼓励手段鼓励下属努力完成组织目标。奖赏权是强制权的对称。奖赏性的权力是通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的时机等，让人们愿意服从领导者的指挥。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。〔3〕奖赏权〔RewardPower〕强制性权力与奖赏性权力相对。如果你能剥夺他人的有价值的东西或给他造成不良的影响，那么你对他就拥有了强制性权力。如果你能带给他人某种积极的利益或帮助他免于消极的影响，那么你对他就拥有了奖赏性权力。奖赏权不一定要成为领导者才具有。如：有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的奉献，这本身也是一种权力和影响力。2、非权力影响力专长权：也称专家权。即因具备知识而产生的影响力，专家往往通过自己特殊领域的专长来影响他人，这种权利源于信息和专业特长。古希腊哲学家苏格拉底曾经这样描述过具有知识的人所产生的影响力：“无论在什么情况下，人么总是愿意服从那些他们认为最棒的人。”所以，当人得病的时候，他们最容易服从医生，在轮船上那么服从领航员，这些人都是他们各自领域里最有技能的人。〔1〕专长权〔ExpertPower〕1、一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。2、人们往往听从在某一领域中拥有丰富知识人士的忠告。3、专家之所以受人尊重，是因为他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。

在企业内部，尤其是高科技企业内部，专长权的影响力有时会远远大于职位的影响力。专家可能不是管理者，但却是团队的领导者。

〔2〕感召权感召权：也称参照权〔ReferentPower〕，是指对拥有理想的资源或个人特质的人的认同而形成的权力。感召权的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人而产生的。从某种意义上来说，这也是一种超凡的魅力。如果景仰一个人到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了感召权。名人是众所瞩目的焦点，拥有大量的“追星族”，因此，名人具有较大的感召权，这成为企业作明星广告的原因。3、权力〔影响力〕取得的方法从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力〔影响他人的根底〕的重要手段。工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他增加权力的手段如人际关系的建立和运用，并不亚于此。从地位或职位角度来看，权力来自地位，地位的占有是取得权力的重要手段。二、早期的鼓励理论〔一〕马斯洛与需求层次论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需求层次论是研究人的需要结构的理论需求层次论的构成根据三个根本假设：①只有未满足的需求才能影响人的行为②人的需求按重要性和层次性排成顺序③当人的低层次需求得到满足后才会追求高一层次的需求第二章：领导与鼓励马斯洛人类需求层次

自我实现

尊重需求

社会需求

安全需求生理需求马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是鼓励因素〔二〕X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷格提出两种截然不同的人性假设：一种根本上是消极的，称为X理论；另一种根本上是积极的，称为Y理论。X理论对人性的假设①一般人的本性的好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；②人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；③多数人缺乏进取心，逃避责任，没有雄心壮志而宁愿接受别人领导；④人都倾向保守，安于现状，把安全看得高于一切。Y理论对人性的假设①员工会把工作看成休息、娱乐一样自然的事情；②；如果员工对工作做出承诺，就能自我要求和自我控制；③普通人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；④人们都具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物才具有这种能力。三需求鼓励理论也称为鼓励需求理论，是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需求根本得到满足的前提下,人们有三种主要需求,包括：1、成就需求〔needforachievement,简称nAch〕，即到达标准、追求卓越、争取成功的需求。2、权力需求(needforpower,简称nPow)，即使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需求。3、归属需求(needforaffiliation,简称nAff)，即建立友好密切的人际关系的愿望。〔三〕麦克莱兰的三需求鼓励理论〔四〕赫兹伯格双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况。传统的“不满意——满意”观念是不确切的。导致工作“满意”的因素与导致工作“没有不满意”的因素是不同的。使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。保健因素。该类因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。鼓励因素。它是指那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的因素。这些因素包括成就感、赏识、得到社会成认、负有较大责任、具有挑战性的工作、个人的成长与开展。〔二〕工作设计与鼓励因为管理者要鼓励工作中的个体，所以有必要考察设计具有鼓励作用的工作方法。组织中包括成千上万种任务，这些任务有会聚在一起成为工作。我们用工作设计这个词来表示把任务结合起来组成完整工作的方式。管理者应该根据环境变化、组织的技术，以及员工的技巧、能力和偏好等方面的需要，对要分派的工作进行精心设计。如果能够这样设计工作，员工就有可能受到鼓励而努力工作。二、当代鼓励理论

理查德·哈克曼与格瑞格·奥德姆认为，任何工作都可以通过五个核心工作维度来描述。技能多样性：指一项工作所需活动多样性的程度，从而要求员工使用各种技术和才能。任务完整性：指一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度。任务重要性：指一项工作对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。自主性：指一项工作要求任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的自由、独立和自主程度。反响：指个人为从事其所要求的工作所需获得的有关工作效果或绩效的直接和清晰信息的程度。工作设计指导合并任务形成自然的工作单元建立客户关系纵向拓展工作开通反馈渠道技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈建议核心工作维度〔三〕公平理论原理和其他理论不同：不是感到公平就会产生机理作用，而是员工感到不公平后会影响鼓励效果公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感〔四〕期望理论期望理论的根本描述：鼓励力〔M〕=价值指数〔V〕×预期概率〔E〕现今对鼓励问题最全面的解释是维克多·弗鲁姆于1964年提出的期望理论。他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被鼓励起来。去做某些事情。期望理论的细分描述：鼓励力=中间结果价值×实现中间价值的预期概率而：中间结果价值=最终结果价值×该中间结果导致最终结果的预期概率

对领导特质研究的不成功使研究者开始把目光转向具体的领导者的风格上面，希望了解有效领导者的风格是否有什么独特之处。早期对领导风格的解释是根据领导者行为方式来分类的，这种理论人们往往称为领导的个人行为理论。领导者行为理论是20世纪40年代到60年代占主导地位的领导理论。一、密执安研究二、俄亥俄研究三、管理方格论第四章：领导行为理论重点1、密执安研究1947年以来，密执安大学利克特教授和他的同事们对领导方式和作风作了长达30年之久的研究，确定了领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。经过广泛的分析，他们把研究过的领导者划分为以工作为中心和以员工为中心两类。以员工为中心的领导者重视人际关系，注意下属的需要，并成认人与人之间的不同。相反，以工作为中心的领导者，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，只是把群体成员视为到达目标的手段。密执安研究认为，以员工为中心的领导者与高生产率和高工作满意度成正相关；而以工作为中心的领导者那么与低生产率和低工作满意度联系在一起。利克特进一步把领导行为划分为四种系统或类型：专制的权威式、开明的权威式、协商式、参与式，创立了利克特模式。2、俄亥俄研究1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员开始对领导问题进行了广泛地调查，他们调查的中心是对一个领导者的工作进行深入地研究。研究者希望确定领导行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为体制和体贴。体制(initiatingstructure)：指领导者与下属之间的工作关系，如建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。体贴(consideration)：领导者与下属之间的友谊、尊重和信任关系。根据体制和体贴两个维度，领导行为可以分为四种类型。领导行为四分图高体贴低体制高低体贴与高体制高体贴与高体制高体贴与低体制低体贴与低体制管理方格图1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高三、管理方格论

贫乏型领导，领导者对下属漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。〔1.1〕型管理方格图1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高俱乐部型领导，领导者集中对下属的支持和体谅，但对任务的完成那么很少关心。〔1.9〕型管理方格图1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高权威型领导，领导者集中注意任务的完成，但不关心人的因素，对下属的士气和开展很少注意。〔9.1〕型管理方格图1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高

团队型领导：对人和生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效的结合。〔9.9〕型管理方格图1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高

中间线路型领导：领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。〔5.5〕型管理方格图1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高1、菲德尔的权变模式2、途径目标理论3、情境领导理论第五章：领导的权变理论1、菲德尔的权变模式

(ContingencyModelofLeadership)领导者特征理论和领导行为理论都假设成功的领导者有特别的特征和行为，而权变领导理论那么认为不同的环境下需要不同的特征和行为的结合才能实现有效的领导。

第