自主管理活动流程样本

自主管理活动流程一、自主管理活动管理技术小组解决问题涉及两方面技术：专业技术----重要指问题所涉及专业范畴管理技术----重要指程序、证据、办法、技巧等1、遵循PDCA循环（四个阶段十个环节）P（Plan）筹划阶段：六个环节选取课题、现状调查、设定目的、分析因素、拟定主因、制定对策D（Do）执行阶段：一种环节按对策规定进行实行C（Check）检查阶段：一种环节针对课题目的检查实行效果A（Action）解决：两个环节：制定原则化，防止问题再发生；总结及下步打算2、以事实为根据，用数据说话选取课题现状调查、找问题症结、设定目的值、拟定重要因素、对策目的实行及实行验证、课题效果检查、原则化总结及下步打算3、应用记录办法二、课题类型问题解决型(改进型)：现场型、服务型、攻关型、管理型创新型(1)现场型课题此类课题普通以稳定生产工序质量、改进产品质量、减少消耗、改进生产环境为选题范畴，课题较小，难度不大，活动周期较短，是小构成员力所能及，比较容易出成果，经济效益不一定大。(2)服务型课题此类课题普通以推动服务工作原则化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范畴，课题较小，活动时间不长，见效较快。此类课题成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。(3)攻关型课题普通以解决技术核心问题为选题范畴，课题难度大，活动周期较长，需投入较多资源，普通经济效益明显或带来重大技术更新换代。(4)管理型课题普通以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范畴，课题有大有小，如只涉及本部门详细管理业务工作办法改进课题就小某些，而涉及各种部门协作课题就大些，课题难度不尽相似，效果也有较大差别。(5)创新型课题普通是JK小构成员运用新思维方式、创新办法，开发新产品(项目)、新办法，实现预期目的课题。由于课题是以往不曾有过，因而无现状可调查。但是，为实现预定目的可以有各种方案，由小构成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模仿实验，选取出最佳方案，然后付诸实行。因而，创新型课题与前述四类课题活动程序有所不同。三、详细程序环节（分阶段、环节开展活动）（一）选取课题1、课题来源(1)指令性课题:即由上级主管部门或领导依照组织(或部门)实际需要，以行政指令形式向JK小组下达课题，这种课题普通是组织经营活动中迫切需要解决重要技术攻关性课题。(2)指引性课题:普通由质量管理部门依照实现经营战略、方针、目的需要，推荐并发布一批可供各JK小组选取课题，每个小组则依照自身条件选取力所能及课题开展活动，这是一种上下结合方式。（3）自选课题：即由小组依照各单位、各岗位发现实际问题，自己拟定改进方向和目的开展活动。JK小组在自选课题时可以从如下3个方面来考虑：依照公司战略，针对上级方针、目的在本部门贯彻核心点来选题；针对现场或小组自身存在问题选题;针对顾客(也涉及下工序)抱怨或投诉问题选题。“问题解决型”自主管理活动详细程序现状调查要为目的值拟定提供充分根据（制定目的根据）由于目的值是指令性，就不需要先进行现状调查，制定目的后进行目的可行性分析（含现状调查内容）2、选题注意事项：课题宜小不适当大“小”易于获得成果，活动周期短，更好地鼓舞士气；大某些对策都能由本小构成员自己来实现，发挥小构成员创造性；大某些是在本小组生产工作现场，是自己身边存在问题，获得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小构成员积极性；容易总结成果，在刊登6～15分钟里可以将活动时所动脑筋，所下功夫、克服困难毅力充分表达出来，对其他小组更有启发。3、课题名称：“实”一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；选取能以特性值来表达课题名称。带有特性值并提出问题课题名称：“减少不锈钢管不合格品率”“减少冷轧机组用能消耗”4、如何寻找详细问题：从班组完毕上级下达任务、考核指标难点来寻找课题；从加强班组管理方面来寻找问题;长期困扰班组问题;从现场文明、安全管理方面寻找课题;从顾客反馈、抱怨意见中找课题。5、选题理由－－“实”直接明确选取此课题目和必要性，不要长篇大论地陈述背景、工艺流程等，内容要简洁，尽量用某些量化语言加以描述。6、选题惯用记录办法：分层法、调查表、排列图、简易图表、头脑风暴法亲和图、控制图、散布图、水平对比、直方图（二）现状调查（自定目的课题）1、目和环节目：找出问题症结，掌握问题严重到什么限度，为拟定目的值提供根据。承上（选题理由）启下（目的、因素分析、效果检查）环节：1）辨认问题症结：收集数据，并进行分析2）目的设定根据：依照数据计算、分析等，导出目的值2、注意事项：(1)用数据说话客观性，防止只收集对自己有利数据；时间上约束，要收集近来时间数据；可比性，改进后能反映出变化限度。(2)避免分析因素；(3)要在现场观测、跟踪，掌握第一手资料,要多层次对数据展开分析（运用分层法），找到问题症结所在；(4)掌握现状与课题目的之间关系，为制定目的提供根据。——目的值设定根据还可按照如下方面进行分析：参照上级下达指标或原则规定、顾客提出需求等；通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多状况下，与同行业已达到先进水平公司进行比较，制定出也能达到该水平目的；通过与自身历史上曾经达到过最佳水平比较；通过现状调查，找出症结所在，预测解决限度，测算能达到水平。3、现状调查惯用记录办法：分层法调查表排列图简易图表直方图控制图散布图水平对比法流程图（三）设定目的：要把问题解决到什么限度？为效果检查提供根据阐明：自定目的——对问题症结进行解决比例预测，测算出目的完毕计算值、但该目的值应略放宽些，以保证小组目的完毕；指令目的——仅问题症结解决比例局限性以达到指令目的值，可将B、C类因素补充列入，预测解决比例，测算可以符合指令目的值规定；～不受问题症结限制。1、目的值设定水平：目的要有一定挑战性；目的应是通过小组努力可以达到；如果现状与上级下达指标或工艺设计规定相差很大时，可以将上级目的或工艺设计规定作为小组活动目的值。2、设定目的注意事项：①目的与课题问题相相应，为效果检查提供根据；②目的值不必所有罗列，从属目的值在效果检查时连带阐明；③目的要明确、量化；3、制定目的惯用记录办法：调查表简易图表水平对比法指令目的课题活动程序没有现状调查环节，但在设定目的后要进行目的可行性分析，在分析过程中必要罗列大量数据进行分析（按层次分析），找出问题症结，并阐明目的能否实现。（四）分析因素：分析因素是小组活动重要一环，小构成员要开阔思路，集思广益，寻找、收集产生问题所有因素。1、分析因素应做到：针对问题症结分析因素；展示问题全貌；分析因素要彻底，不断问“why”，要针对成果，把因素一层层展开分析到可以采用对策为止；要对的、恰本地选用工具（因果图、树图、关联图）。（五）拟定重要因素：运用这一环节，对诸多问题进行分析，把影响问题重要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供根据。1、拟定主因三个环节：①把因果图、系统图或关联图中末端因素收集起来。②辨认出不可抗拒因素或超过小组能力范畴因素，该类因素不作为重要因素进行解决。③对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题重要因素。确认重要因素普通程序：阐明1、确认过程收集数据必要阐明：详细时间、持续样本量；2、对要因鉴定还可再收集末端因素数据，来判断对问题症结影响限度，拟定与否要因。3确认要因惯用办法：现场验证：到现场通过实验，获得数据来证明。这对“办法”类因素进行确认经常是很有效。现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，获得数据，与原则进行比较，看其符合限度来证明。这对“机、料、环”类因素进行确认时很有效。调查、分析：对于“人”方面有些因素，不能用实验和测量办法来获得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，获得数据来确认。数据查询、记录4、确认要因存在问题：不能以少数服从多数办法拟定要因；不能采用0、1打分法拟定要因；不能从理论、经验上分析论证办法拟定要因；④不能以与否容易解决为原则拟定要因；⑤对要因确认仅凭主观和表面现象鉴定，确认不置可否；⑥用小组讨论办法或对末端因素进行评估后打分来确认要因是不科学、不严谨；5、拟定重要因素惯用记录办法：简易图表调查表散布图（六）制定对策：——针对重要因素制定对策1、制定对策普通采用环节：提出对策，研究、拟定所采用对策和办法，并考虑其有效性、可实行性、持久性③制定对策表：按“5W1H”原则2、对策表格式：序号重要因素对策What目的Why办法How负责人Who地点Where完毕日期When对策：采用最佳方案目的：对策采用后达到目的值办法：如何做办法，针对对策、办法可有各种3、制定对策表常用问题：对策、目的、办法位置颠倒；“对策”和“办法”混在一起（合项）；“目的”项中使用抽象词语，如“尽量”、“争取”、“提高”、“加强”、“随时”等；没有可以直接检查目的值，实行后难以验证明行效果；不是针对每一条要因逐条制定对策；办法未详细、细化，笼统一段话；负责人未体现出全员参加；完毕时间：a.是课题活动时间全过程；b.每个实行项完毕时间完全一致；c.包括巩固期时间。*对策、办法应统一考虑专业与管理技术：对某些重要改进项目建议进行对策评价，选取各种环节、各种方案比较，以保证明行效果；对改进核心对策和方案需经技术部门确认；设想，一种基层JK小组对以往固化操作模式、工艺流程或管理制度进行改进前须经公司规定，经有关部门或人员确认。（七）实行对策：组织实行，小构成员应严格按照对策表制定对策、筹划进行实行，课题组长定期对实行进程进行检查。详细描述：如何做？对策表中分目的与否完毕？拟定要因、制定对策、对策实行一一相应、逻辑性对策：解决问题方案办法：如何做（采用办法）实行：详细做，并获得预测效果1、如何实行对策：=1\*GB3①按“对策表”规定逐个实行，并强调小构成员实行；=2\*GB3②每项对策实行，要按照对策表中“办法”栏目逐条实行；③每项对策在实行完毕后要收集数据，进行记录分析，并与对策表中制定目的进行比较，以检查该项对策与否有效；如果确认没有达到对策表中所定目的时，要重新进行因素分析、评估办法或方案有效性；④每项对策实行后，除确认该条对策目的外，还需对与否影响安全、环境、质量、管理、费用及成本提高等方面进行检查。2、注意：=1\*GB3①实行过程不要用过多文字描述、长篇大论，最佳用用图、表、数据以及实行先后对比照片展示小组活动过程；=2\*GB3②但实行过程要交代清晰，避免三言两语、轻描淡写，如“对轴承润滑油进行更换，使用后效果良好”；③每项实行后要与对策表中小目的进行对比较；最佳提交实行阶段详细数据来证明实行效果。3、实行对策惯用记录办法：PDPC法头脑风暴法分层法直方图矩阵图矢线图简易图表优选法正交实验设计流程图（八）检查效果：1、活动效果对比与目的值进行对比，看所制定目的与否达到；达到，进入下个程序;未达到，回到因素分析环节；活动前、活动中及活动后数据对比（一种阶段数据），检查实行效果；若现状调查使用过排列图等记录工具作问题症结（A类因素）查找，则应在效果检查中收集活动后数据进行再次分类记录，以明的确施效果；2、经济效益计算：有详细计算公式，若计算式复杂话应加文字注解；计算时间：普通为活动期间（涉及巩固期）；实际效益＝产生效益－投入费用须有有关部门评审确认；3、无形效果总结：课题实行后对社会、公司（或本工作区域）作出贡献；小构成员参加活动后自身价值提高。4、检查效果惯用记录办法：简易图表调查表排列图直方图控制图散布图水平对比法（九）原则化把已被时间证明了有效办法内容纳入关于原则（增补、变更、修改后工作办法、工艺文献、作业原则、图纸、资料、管理制度等），并列出原则化文献名称及编号；经现场确认与否执行？主管部门？审批执行时间？巩固期内做好记录，进行记录，用数据阐明巩固状况（巩固期须证明效果稳定）；惯用记录工具：数据表、流程图、折线图、柱状图等。（十）总结及下一步打算解决了哪些有关问题与未解决问题；活动程序及办法应用方面总结与局限性；提出下一次课题，持续开展活动。四、自主管理活动成果报告内容（一）用普通及简洁语言，写自己故事，让别人看得懂。普通规定： ◆文字精练，越精练越好。◆条理、程序清晰，逻辑性强。◆能用图表形象表达就不用文字◆抓住重点，有文章高潮◆不容许“倒装”“后套”变化其真实性◆让外行人看得懂总结写实----提高升华感性→理性→对后来工作起指引作用（二）自主管理活动成果报告重要内容小组简介：人员、受教诲状况、课题编号、活动次数等流程简介：工艺流程、课题背景、产品简介等选题理由：指令、指引、自选、为什么选题、活动筹划等现状调查：当前现场状况确认设定目的：定量、提供根据分析因素：分析到能采用办法为止拟定主因并对其论证：事实和数据表达制定对策：要因相应、办法详细对策实行：过程表达清晰，以实行为主检查效果：与目的值比较、证明原则化：纳入原则名称及条款，防止再发生总结及下一步打算：总结、分析，保持活动持续性五、小组活动记录目：记录每次活动内容与否按活动程序与筹划进行；记录现场实际；对数据进行保存，便于总结成果；小构成员出勤状况、参加等内容记载。六、总结整顿成果作用：报告、刊登与交流小组活动成果；提高小构成员科学总结活动成果能力。成果报告编写注意事项：公司或工序概况与小组状况简介；严格按照小组活动程序进行整顿；重点突出，体现小构成员努力与创造精神；全体参加总结，成果条理清晰，简要扼要；尽量不用专业技术性强名词术语。七、JK小构成果刊登作用：交流经验、互相启发、共同提高；鼓舞士气，满足小构成员“自我实现”需要；现身说法，吸引更多职工参加JK小组活动；提高JK小构成员科学总结成果能力。八、成果刊登注意事项：做好刊登前准备，基本纯熟掌握，不要照本宣读；解决好刊登时细节（各环节之间衔接）；PPT版面清晰、字大、多些版面无妨，可一目了然；注意解决好文字与背景反差效果，忌……；刊登时要注重仪态，站位恰当；回答评委提问时简要、直截了当，不要过多解释；PPT版面不放与课题无关动画、图案；小构成员亲自刊登并控制好刊登时间。九、自主管理活动管理流程1、小组注册及课题登记=1\*