浅谈企业如何实施作业流程再造

浅谈企业怎样实施步骤再造在利用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，步骤再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问企业董事长詹姆斯·钱皮（JamesChampy）提出，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业关键运行基础，必需对工作步骤进行根本性重新思索并根本改革。”它基础思想就是必需根本改变传统工作方法，也就是根本改变传统自工业革命以来、根据分工标准把一项完整工作分成不一样部分、由各自相对独立部门依次进行工作工作方法。伴随时代发展，企业面临着意想不到挑战，管理教授用3C理论叙述了这种全新挑战，即用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性改革和创新，才能在低速增加时代增强本身竞争力，这就凸显出步骤再造给企业带来好处。笔者依据真是项目经历叙述企业怎样实施BPU，及其为企业所带来意义。步骤再造含义那么到底什么是步骤再造？企业怎样利用步骤再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业碰到真实案例。在一个正常工作日早晨，在中国某大型国有企业总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下企业最近具体销售业绩情况，她知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体财务账务和协议情况，令王总意想不到是小李告诉王总，具体合相同资料全部锁在财务总监办公室里面，具体情况她不知道。此时，王总感觉很生气，偌大企业像这个关键步骤竟然如此繁琐和不正规，她想是时候下下决心进行改革了。企业必需在确定本身经营战略目标基础上，对组织架构、业务步骤和业绩评定三个元素进行整合，并取得信息技术充足配合和支持，才能全方面提升管理水平。在中国步骤再造概念并不生僻，很多企业自行开展或在咨询机构帮助下开展了业务步骤再造工作，以期经过对步骤进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面改善和提升。企业实施步骤再造包含四个关键基础含义：根本性、根本性、显著性、业务步骤。根本性是指对长久以来在企业经营中所遵照基础信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思索，打破原有思维定势，进行发明性思维；根本性是指企业步骤再造不是对企业肤浅调整修补，而是要进行根本改造，抛弃现有业务步骤和组织结构；显著性是指企业步骤再造追求飞跃式进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提升质量。步骤再造背景和必需性笔者在对部分企业调研中发觉，很多企业还在沿用计划经济时期经营模式，即使引进了优异技术和设备却仍然迁就落后管理模式，造成资源浪费。同时市场改变无常和用户需求多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场快速改变。所以，内外部压力和挑战促进企业进行业务步骤再造等方面变革。其中，内部压力关键表现在伴随企业规模不停扩大，企业内部管理水平及人才等现实状况和日益发展企业需要产生一定矛盾，制约着企业发展。外部挑战关键表现在以下三方面，一是来自用户挑战。用户越来越精明，要求也越来越高，她们需要个性化服务，所以要求企业研发个性化产品，满足不一样层次用户需求。二是来自竞争挑战。经济全球化给企业带来很严峻挑战，企业要不停地围绕降低成本和提升经济效益和同行企业进行竞争。三是来自改变挑战。世界经济形势和竞争规则不停改变，科技高速发展，企业要立即调整发展战略，增强竞争优势。步骤再造实施阶段步骤“再造”就是重新设计和安排企业整个生产、服务和经营过程，使之合理化。经过对企业原来生产经营过程各个方面、每个步骤进行全方面调查研究和细致分析，对其中不合理、无须要步骤进行根本变革。在具体实施过程中，能够按具体程序进行实施操作，下面对其中一个模式进行简单说明。威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询企业在企业推行步骤再造实践经验以后，归纳出了步骤再造六个阶段21项任务。第一阶段，构思设想。包含有四项任务：得到管理者承诺和管理愿景；发觉步骤再造机会；认识信息技术/信息系统潜力；选择步骤。第二阶段，项目开启。包含有五项任务：通知股东；建立再造小组；制订项目实施计划和预算；分析步骤外部用户需求；设置步骤创新绩效目标。第三阶段，分析诊疗。包含两项任务：描述现有步骤；分析现有步骤。第四阶段，步骤设计。包含四项任务：定义并分析新步骤初步方案；建立新步骤原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统分析和设计。第五阶段，步骤重建。包含有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训职员；新旧步骤切换。第六阶段，监测评定。包含有两项任务：评定新步骤绩效；转向连续改善活动。结合以上步骤再造实施模式，笔者依据在一企业实施步骤再造具体情况，关键对其中三大阶段进行叙述，并对其中改善点进行举例说明。首先，描述一下步骤现实状况梳理评定阶段内容，此阶段分为以下四方面内容：现实状况步骤评定现实状况步骤评定搭建步骤管理体系对现实状况步骤进行初步分析深入评定需要优化管理步骤1234步骤体系优化关键步骤优化123梳理并绘制现实状况步骤图对现实状况步骤梳理方面进行举例说明（图1所表示），经过对现实状况步骤绘制和梳理，进行初步分析，找出其中存在不足。图1：现实状况步骤及初步分析管理步骤关键问题通常表现功效层面、标准层面和实施层面三个方面，下面就笔者参与项目进行简单归纳举例：功效层面：管理步骤应有功效未得到充足发挥。缺乏整合性职能管理，部门之间各行其事，对内造成管理资源浪费，对外没有统一代表标准；部分步骤未形成闭环，缺乏信息反馈；部分步骤审批步骤过长，造成管理效率较低；关键步骤专业化能力还未建立，使得步骤无法实现应有功效；缺乏动态管理机制管理步骤运行，步骤缺乏连续改善能力。标准层面：企业标准管理步骤还有待建立。部分部门之间工作步骤职责划分不够清楚，对于每个关键步骤必需信息输入，输出和任务接口均缺乏明确规范，造成步骤实施品质难以提升；缺乏明确步骤规范和实施标准，以致职员缺乏可遵照依據；缺乏明确步骤归口管理部门界定，以致步骤结果无人负责或在部门之间发生推诿现象；以部门或个人角度来考虑工作分配或步骤实施，忽略步骤整体性；步骤管理概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体步骤运行效果。实施层面：管理步骤实施没有清楚界定部门之间职责。关键管理步骤相关部门权责和角色不明确，部门和部门之间或职员和职员之间职责内容和合作方法缺乏统一规范，造成步骤有些部分或整个步骤因为权责不明确造成无法实施；步骤具体实施岗位授权不足，造成行使权利时困难重重；职员专长和能力未必能配合步骤职责要求，以致影响步骤实施成效；步骤控制点设置不合理，职责分配不妥；步骤实施缺乏监控、反馈。图2为对上面所提到步骤中存在关键问题进行分析，和提出具体优化方案。图2：关键问题及优化方案其次，对步骤体系优化阶段进行描述，此阶段分为四步骤。现实状况步骤评定现实状况步骤评定1234步骤体系优化关键步骤优化123步骤优化工具和方法培训步骤优化分类提出具体步骤优化方案就优化方案进行讨论沟通管理步骤和组织结构是息息相关，本阶段管理步骤优化是建立在现有组织框架基础上（图3所表示）。图3：组织架构图在对步骤体系优化前，要明确步骤设计标准，具体包含六方面内容。第一是工作合并。在步骤再造中，将过去不一样任务合并为一个任务，但不是全部工作由一个人来完成，能够依据实际组建步骤小组完成整个步骤，降低交接手续，共享信息，并能对用户改变做出快速反应。第二是增加职员决议权。在步骤中，实施步骤职员和步骤小组现有责任，也有对该项目标决议权力，决议应成为工作一部分。这么会节省时间，降低管理成本，加紧对用户反应速度，垂直等级制度也对应被压缩。尤其是在决议支持技术帮助下，决议活动变得愈加轻易。第三是降低无须要审核和监督。很多审核和监督步骤是为了确保质量，控制生产率和财务情况。这些步骤有是沿袭旧规则，步骤存在条件早已经发生改变；有些只是基于形式，是没有实质内容检验；有些是反复性检验；另外因为被分离步骤较多，也需要用“审核和监督”连接这些步骤。这些审核和监督过程消耗了企业大量资源。第四是清除非增值活动。应该把全部事情一次做好，排除故障和处理遗留问题会消耗额外人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生埋怨，假如不立即处理将会失去用户信任，丧失市场。第五是增加增值步骤。企业步骤尽可能增加增值步骤，把用户实际需要作为步骤设计依据，而且还要研究用户需求。因为用户需求是提升企业竞争优势切入点。第六是估计可能失败方法，必需估计多种可能出现失败（或失败组合），及其产生影响。针对多种可能失败，设想预防方法和应急方案。依据管理步骤优化标准，结合管理步骤在功效、标准、实施三个层面问题分析，提出此次步骤梳理优化方向为：梳理规范、补充缺漏、界定归口、优化关键。步骤梳理方向步骤梳理方向现实状况梳理规范补充缺漏界定归口优化关键目标经过对管理步骤优化得到优化步骤图（图4所表示）。图4：优化后步骤图最终，描述关键步骤优化阶段内容，此阶段包含关键步骤优化、步骤说明撰写、优化汇报汇报等方面内容。现实状况步骤评定现实状况步骤评定1234步骤体系优化关键步骤优化123提出关键步骤优化方案和相关部门就关键步骤优化方案进行讨论沟通撰写步骤程序说明形成步骤手册利用价值链理论，梳理了其关键价值链步骤，本阶段管理步骤有包含两个系统，总共涵盖了12个职能部门和12个业务部门（图4所表示）。XX企业XX企业价值链主价值链(业务活动)安全质量科研管理采购管理销售管理技术管理工程建设生产管理设备管理企业管理辅价值链（职能活动)财务管理行政管理人力资源后勤管理治安保卫图4：价值步骤分析备注：“价值链”（ValueChain）价值链是企业为用户发明价值所进行一系列经济活动总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一个强有力框架，价值链分析含有系统性和全方面型特点，十多年来不停发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域。步骤优化方案实施是一个管理变革过程，需要和对应保障方法配套实施，才能达成预期目标和取得实际成效。思想认识思想认识企业各级领导和职员认识提升和思维转变部门和岗位部门和岗位调整能够确保步骤要求工作得以正确实施信息系统信息系统应用能够固化和优化步骤活动绩效考评绩效和考评导向能够确保保障步骤目标实现对于企业来说，即使已经构建形成了完整管理步骤体系，但步骤优化是一个连续改善过程，企业要定时组织人员对关键步骤进行评定，对步骤连续优化，适应企业不停发展需求。企业实施步骤再造中关键关注事项步骤再造是一项复杂系统工程，需要分步骤逐步实施，它包含企业价值观改革、企业理念和企业文化重构和各方面协同作战。所以在实施业务步骤再造时，要关注以下多个问题：1.组织结构优化。现在企业大多实施是“金字塔”式多级管理方法，很轻易造成企业内部业务步骤重合、机构臃肿、信息失真等现象。同时企业等级管理抑制了职员想象力和发明力发挥。职员只完成上级安排任务，对企业其它方面事情漠不关心，企业不能激发职员内在潜能，使得生产效率低下。所以企业在业务步骤再造时要改变传统组织结构，打破原有劳动分工、等级管理理论框架，认真辨析并重新设计工作步骤，将多层次纵向传输模式转化成一个少层次扁平组织结构。以工作小组为企业基础单元，充足发挥团体效应，克服和消除企业瓶颈步骤影响，提升企业整体运作水平。2.领导层亲身参与。步骤再造成功是否、完成程度怎样，大全部取决于企业“一把手”意志和能力。企业步骤再造肯定要包含大范围权力重新分配，从而包含很多职员切身利益。而我们传统塔式组织所培养出权力意识是不会轻易消失。所以经营者能力是确保组织权力重新分配关键。同时，步骤再造需要抛弃原有思维模式，大胆设想，进行突破性创新。实际上很多变革失败并不是构想本身原因，而是在落实中缺乏意愿和毅力。这就需要经营者有很强自信心和实施力，对远景有坚定信念，对环境有很强敏感性。经营者关键要培养利用新理论、研究新情况、指导新实践战略思维能力；善于用市场措施处理问题、用科学机制规范企业运行现代管理能力；善于团结、凝心聚力沟通协调能力；勇于突破瓶颈、善于攻坚克难开拓创新能力；处变不惊、沉着应对、驾驭复杂局面能力。3.企业文化再造。企业文化关键指企业理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境等。其在企业发展中起到导向、维持和约束作用。企业在业务步骤再造时假如没有在企业文化中注入再造思想，职员还是依据旧价值观和思维模式来关注再造全过程，再造就肯定遭到极大阻挠，以至于不能落实到底，最终中途而废。所以企业在步骤再造时要关注企业文化阻碍原因，不停向职员输入新思想和理念，把职员价值取向和行为动机上升到新高度。只有得到职员普遍了解和大力支持，步骤再造才能达成满意效果。4.步骤完整性。在计划经济时期企业只是为生产而生产，步骤被人为地割裂，尤其是和供给商、销售商、用户联络被忽略。伴随社会化大生产和市场经济发展，按时制生产理论应用、ERP导入、社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织基础形式。企业步骤再造出发点是要关注用户，愈加好地满足用户不停改变需求，在此基础上充足利用社会资源，加大社会化专业协作，使企业步骤延伸到供给商、销售商和用户那里，让她们参与到企业产品设计、制造过程中来，形成利益共同体。步骤再造给企业管理变革带来了一个全新视角，必将给企业带来无穷效益。同时在中国传统文化气氛中进行业务步骤再造要考虑中国实情，关注上述问题，结合企业本身实际情况，设定再造目标，切不可盲目照搬。在抓好企业基础管理制度建设基础上，选择存在