【华为】华为管理模式

华为管理模式目 录第四讲第五讲资源管理平台体系管理变革体系建设第六讲 回顾与总结第一讲第二讲第三讲华为管理模式概述企业文化建设体系战略绩效目标体系——认识华为华为成立于1988年，2014年年报显示：全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。财富世界500强2015年排名228名。——华为公司的经营管理理念：二十字方针“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”企业文化企业文化组织组织组织组织组织组织组织组织组织组 流程织 组织流程组织流程组织流程

组织流程流程流程流程流程流程流程流程流程组织流程客户需求满足客户需求织组资源组织资源组织资源织组 织组资 资源 源资源组织资源织组资源组织绩效华为四位一体的管理模式（C—SPOR）战略目标第四讲第五讲资源管理平台体系管理变革体系建设第六讲 回顾与总结第一讲第二讲第三讲华为管理模式概述企业文化建设体系战略绩效目标体系目 录一、文化基因以客户为中心（Customer-Centricity）以奋斗者为本（Dedicated

Employees

as

OurFoundation）长期艰苦奋斗（Long-term

Dedication）持续自我批判（Continuous

Improvement）华为文化管理要点企业文化的精髓什么是文化?华为文化的两个重要假设文化是企业的核心竞争力华为文化的特征华为文化的基础华为文化的精髓文化建设三大法宝企业家行为持续系统的文化宣贯制度的强化华为文化的变与不变激情的创业文化成熟的企业文化第四讲第五讲资源管理平台体系管理变革体系建设第六讲 回顾与总结第一讲第二讲第三讲华为管理模式概述企业文化建设体系战略绩效目标体系目 录一、战略绩效目标管理理念华为的战略：活下去，走出去二、方法工具确定战略 战略澄清指标与重点指标、任务分解个人PBC公司愿景使命战略指标部门/团队×团队×部门KPI客户满意度√√×××年度重点工作工作1√×××公司战略澄清战略目标KPIS财务客户内部流程学习成长客户的KPIs流程的KPIs学习成长的KPIs愿景与使命财务：规模扩张盈利性投资回报现金流学习成长：IT建设干部培养任职资格培训体系企业文化内部流程：质量成本服务周期客户：财务的KPIs

•

客户关系市场份额客户满意优先重点工作衡量标准1、×××××××××2、×××××××××3、×××××××××4、×××××××××三、启示与应用企业战略描述战略高绩效组织衡量战略管理战略如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。——Robert

Kaplan战略澄清指标与重点责任分解1、战略解码思考：组织、流程与岗位之间有何关系？2、企业的战略绩效管理体系——组织绩效目标制定与分解——流程绩效目标设定与分解——个人业绩承诺（PBC）目标个人业绩承诺（Personal

Business

Commitment）第四讲第五讲资源管理平台体系管理变革体系建设第六讲 回顾与总结第一讲第二讲第三讲华为管理模式概述企业文化建设体系战略绩效目标体系目 录资源平台建设人力资源管理、财务资源管理、IT信息资源建设人力资源建设围绕价值进行价值创造价值评价价值分配人力资源管理价值链价值评价（建立科学的价值评价体系）价值分配（价值的回报与激励）价值创造（创造要素的吸纳与开发）21--MichaelEPorter“HumanResourceValue

Chain”劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘职位评估劳动态度评定绩效考核素质/任职资格考评机会、职权工资、奖金养老、医疗保险等股票期权、荣誉一、人力资源管理体系第一部分：人才招聘篇一、人才招聘理念1、奋斗者基因：招聘胸怀大志，一贫如洗的人才。2、不同阶段不同的招聘策略3、关注员工的潜力冰山模型技能:

个人运用他/她所掌握知识的方式和方法知识:

个人在一个领域内所掌握的信息总和社会角色/价值观:

个人呈现给社会的形象自我形象:

个人对自己的形象定位个性特点:

个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:

对行为不断产生驱动作用的需要和想法二、

方法工具效度评价中心结构化面试在岗实践0.450.651.00非结构化面试学历、资历笔迹学、占星术、颅相学随意猜测0.400.150.10三、启示与应用“萝卜”：人“萝卜”的大小“坑”：职位“坑”的大小人力资源的核心问题：人岗如何匹配高管团队成员的搭配性格的搭配能力的搭配主次的搭配领导型搭配实干型强硬型搭配柔和型管理型搭配技术型第二部分：干部选拔篇一、人才选拔理念1、干部队伍的建设（一）以选拔制建设干部队伍将军是打出来的知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为自我培训，在岗培训（二）从实战出发，学以致用关键是教会干部怎么具体做事教精神、教方法论重于教知识采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论（三）建立干部的循环流动制度中、高级主管要进行岗位轮换干部要“之”字形成长建立干部的职业发展通道创造干部成长的内部竞争环境2、干部队伍的选拔（一）猛将发于卒伍，宰相必起于州郡坚持从成功实践经验的人中选拔干部机关干部必须到海外去锻炼赛马文化，选拔干部要重实践，竞争择优（二）干部选拔三优先原则优先从成功实践和优秀团队中选拔干部优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（三）干部选拔的关键行为标准品德与作风是干部的资格底线绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承诺的领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为（四）干部要能上能下干部不是终生制大浪淘沙，公司不迁就任何人将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系烧不死的鸟是凤凰3、干部的考核与激励1、坚持责任结果导向2、绩效改进，自己和自己比3、正向考核与逆向考事结合4、绩效考核结果要公开5、在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜1、干部监察的导向：惩前毖后，治病救人2、坚决反对中高层干部的腐化3、要靠制度养廉4、与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台4、干部监察的制度与程序1、审计与内控2、干部公示，360度调查与员工投诉3、问责制与连带责任二、

方法与工具1、华为人才培养721法则2、华为全员导师制3、建立华为大学4、任职资格体系建设三、启示与应用A、培养下属直接主管负第一责任B、随时随地、随人随事的培养下属方法1：管理案例培训方法2：“传—帮—带”步骤方法3：企业大学-培训项目-QCC-直接主管或辅导员第三部分：任用激励篇一、任用激励理念任用理念：用人所长，不求全责备1、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点是要看主流2、不拘一格降人才3、选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头二、任用方法与工具严格的绩效管理体系激励方法与工具薪酬福利基本薪酬健康体检绩效工资养老保险年终奖医疗保险员工持股计划ESOP其他津贴学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点华为人才激励的“术”——股权激励（长期）——华为股权激励的发展过程1、成立之初的虚拟股权2、2001开始实施饱和虚拟股权制度3、2014开始实施TUP（Time

Unit

Plan)制度三、启示与应用道术长期与短期结合精神与物质结合第四讲第五讲资源管理平台体系管理变革体系建设第六讲 回顾与总结第一讲第二讲第三讲华为管理模式概述企业文化建设体系战略绩效目标体系目 录——企业变革的核心以客户创造价值的业务模式基于价值链的管理体系规划基于价值链的流程管理体系——企业变革的切入点1、业务流程再造（BRP）2、人力资源体系一、华为管理变革理念实现客户价值是华为存在的唯一理由。我们未来靠的是质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴长期密切地合作，共同取得可持续的发展和成功。企业发展的宏观商业模式：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标流程化组织建设。微观商业模式：运用一整套和谐的方法论，以最简单、最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。1234二、方法工具端到端的流程建设——流程变革管理建设三阶段532018年端到端：继续打通端到端流程体系建设2013年90年代向IBM学习：先僵化、后优化、在固化适度灵活：让听见炮声的人来决策三、启示与应用1、从新认识流程管理价值2、流程管理就是变革管理2、流程建设三步曲规划设计优化3、推进企业流程管理变革方略（一）流程管理PDCA环：流程生命周期管理流程管理生命周期P规划流程框架;确定流程责任人;设计流程内容

;设计模版

;设定流程绩效目标D流程试运行;培训流程执行人

;流程问题解决

;例外管理C流程指标分析;流程体系审核;流程专项审计•A流程改善提案;流程改善活动;流程成果发表;流程优化激励58商业模式创新流程优化优先级决策关键流程成果评审与激励主导相关流程的建立和持续优化例外事件处理制定和实施流程优化的工作计划落实流程责任人推动流程优化活动开展流程审计流程管理职能部门业务部门负责人公司高层（二）流程管理的组织保障（三）流程审计：促进流程的有效执行和持续优化（四）流程优化驱动机制60流程绩效指标驱动流程绩效目标提升要求流程规划及优先级排序结果公司高层提出的要求客