综合项目管理专题计划书

一：项目管理计划书制订要求

项目经理进行项目管理第一项工作就是要制订项目计划书。制订计划书过程就是确定项目目标和范围、理清项目资源、思索项目任务和实现方法、处理在实施过程中就质量、时间、成本、风险等关键项目原因管理和控制，及确定项目交付结果过程。这个编写过程是一个富有理性和逻辑脑风暴活动。项目经理必需把项目所包含各个方面全方位地细致地考虑周全，才能确保项目目标顺利达成。

所谓项目，其实就是用一定人、财、物，在一定时间里完成一定任务。所以，尽管项目计划书包含内容看起来纷繁复杂，表现形式也五花八门，但不管什么样项目计划书，能够清楚地处理五个方面问题，就是完整计划书：

What，即项目标目标和范围。也就是要明确项目标工作范围、项目标目标、用户具体要求或企业预期要求。依据项目目标，具体要做工作是什么，关键工作是什么，关键任务下面细枝末节是什么。

When，即项目标时间周期。也就是明确项目标时间，制订关键时间点及里程碑，什么任务要在什么时间完成，同一时间里有什么并行任务，任务时间关联性。

Who，即项目相关人员。项目标用户是谁，项目标组员由谁组成，怎样建立项目团体并和组员同心协力地有效工作。

Way，即项目标实现方法。用什么样方法来达成项目目标。怎样合理地利用项目资源（人、财、物），怎样把任务分解并分配到适宜人员手中，怎样规避风险，怎样控制质量、时间、及成本，怎样和用户沟通，是否需要外部采购或外包等等。

Howmuch，即项目成本计划。花多少钱完成这项任务，怎样花，怎样节省费用？

能够细致地回复上面五个方面问题了，项目计划书基础内容也就有了。但真正编写计划书时，一定要针对具体项目根据以下四个标准来制订对应含有实际意义计划书：

A．全方面性。任何计划书首先要把项目包含各个方面全部考虑在内，然后再逐一分析筛选。不能因为项目标大小、时间长短或关键程度就轻易变更项目计划书考虑原因。部分不注意小疏漏可能会酿成大错误，付出不应有代价。这也是项目风险控制一个切入点，一项不容忽略工作内容。

B.合理性。项目标计划安排要有合理性。项目计划合理性建立在对项目任务理性思索和现实认知上。比如，对任务要了解其工作量、难度立即间要求，有些子项目上时间关联性很强，不能并行；有些任务能够并行安排从而节省时间；对项目组员要知人善任。

C．针对性。项目不一样，所达成目标、实现方法、所组成人员等等全部会不一样。即便一样工艺包应用项目，因为场地不一样，面正确用户不一样，实施时间不一样，也应依据该项目标特点，制订不一样项目计划。

D.简练性。项目计划书是为了顺利完成项目目标而编写。采取图表、ppt等一目了然工具来表示会更利于沟通和了解。

胸有成竹做事才能成功。制订项目计划书就是在头脑中心胸里画出这个项目怎样管理竹子来，从根茎到枝叶，从构图位置到背景陪衬到历历在目，栩栩如生，那才是一副好图画！

二：项目管理计划书范本

F区在**中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体综合性服务小区。它是**关键组成部分，在整个**中起着独特不可替换作用。它建设必将使**功效愈加完善，品牌效应愈加提升，能为**发明愈加好社会效益，经济效益和环境效益，使整个**愈加完美。我们愿意用我们智慧和能力为F区建设增添光彩。

依据业主需求，针对本项目标特点，将充足利用我们多年来从事中国外建设工程项目管理和建设**经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量综合优势，遵守用户第一企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质服务，并一定能赢得贵企业满意。

第一部分

总则

一、北京******（项目管理单位）受北京**房地产（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。

二、项目管理工作范围：**F取项现在期阶段管理、勘察设计阶段管理、施工招标阶段管理、施工阶段管理。

三、项目管理关键经过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理各有机组成部分，根据准备（计划）、实施、控制、收尾管理过程不停实现每一项工作，进而达成实现总目标。

四、项目管理关键依据

1、国家和地方相关工程建设法律、法规；

2、国家和地方相关工程建设技术标准、规范、规程等；

3、经相关部门同意工程项目建设文件和设计文件；

4、业主和管理单位签署建设工程项目管理委托协议；

5、业主和勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供给单位签署建设工程勘察协议、设计协议、**协议、施工协议、材料设备供货协议。

五、项目管理目标：根据协议约定在达成业主所要求进度、质量费用目标内完成项目。

六、项目管理单位在签署项目管理委托协议后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实施总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理计划，制订工作制度、拟出工作目标、明确各方面关系，保项目管理单位和业主同意后实施。

七、项目管理部在依据协议推行其义务时，应应用合理技能，谨慎而勤奋工作。

八、协议管理工作是项目管理关键内容，在草拟协议文本，参办协议谈判，帮助业主签署协议和实施协议过程中，项目管理部要遵照业主要求进行各项工作，同时又要认真遵遵法律法规，确保所签协议有效性和正当性。在协议管理工作中要把协议风险分析作为关键内容，要最大程度推扩业主正当权益。

九、在初查基础上，根据项目建设文件要求，编制项目建设总进度计划，作为各阶段进度计划依据，项目管理部要认真审查各单位编制工作进度计划，对计划实施情况进行动态管理；经过组织协调按计划完成各阶段工作。

十、项目管理部要结合项目标特点编制项目管理计划和各阶段工作管理细则，作为管理工作指导性文件和操作性文件。项目管理要确保人力资源投入，建立对应组织机构，做好职能分工。树立用户第一和诚心服务思想；努力做好各项管理工作，确保各项管理工作质量，最终达成业主满意。

十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提升工程使用价值。要对设计方提出估算、概算和预算进行评审，在实施中要严给进行控制，最终实现概算不超出估算，预算部超概算，决算不超预算。

十二、工程建设中重大问题，如项目建设总计划、设计纲领、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主汇报，取得业主同意后再实施。

十三、选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供给单位等决议权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主和第三方在协议中约定权利、义务和责任。

十四、在帮助业主办理多种申报手续中，要主动向相关部门进行沟通，取得各相关部门了解和支持，认真听取各部门意见和要求，立即和业主汇报；不停完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。

十五、在项目管理过程中，每个月向业主报送工作月报。各阶段工作完成后，向业主报阶段工作总结汇报，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工作总结汇报。

第二部分项目管理工作概况

一．项目管理工作目标

帮助业主办理和本项目相关多种手续，协调各协作单位工作关系，按协议约定完成全部项目管理工作。

二、项目管理工作内容

在项目管理过程中，项目管理单位将帮助业主办理下面六大方面工作：

1．计划部门（计委）

●帮助报批项目提议书（草拟）

●帮助报批可行性研究汇报（编制）

●帮助办理项目计划任务书

●列入年度计划

●领取投资许可证

2计划部门（规委）

●计划意见书

●设计方案审批（帮助办理）

●办理建设用地计划许可证

●办理建设工程计划许可证

●缴纳多种规费

●城市档案建立

3土地部门（国土局）

●建设用地同意书

●国有土地使用证

●拆迁

●勘察、详勘（帮助业主选择相关勘察单位，审核勘察汇报）

4设计单位（设计院）

●概念设计

●方案设计

●初步设计

●施工图设计

5招标部门（招标办）

●编制招标文件

●帮助组织编制标底

●开标、评标、决标

●发中标通知，帮助签署施工协议,**协议

6其它部门

●消防（取得认可）

●人防（取得认可）

●交通（取得认可）

●园林（取得认可）

●市政（征求意见）

●环境保护（征求意见）

●地震（征求意见）

●供水（征求意见）

●供电（征求意见）

●供气（征求意见）

●供热（征求意见）

●电讯（征求意见）

●卫生（征求意见）

7建设部门（建委）

●领取开工审查表

●办理监督手续

●领取开工许可证

●组织工程完工验收

●帮助办理工程完工立案

三、项目管理关键管理措施

1．编制项目控制性进度计划，报业主同意，确保各项工作有效地衔接。

2．编制资金需求及使用计划，报业主审批，帮助业主合理、充足利用项目资金。

3．帮助业主办理项目可行性研究汇报，并帮助业主完成项目立项审批。

4．帮助业主在方案设计阶段随时和计划部门相关人员勾通汇报，征求方案意见，以加紧计划两证审批。

5．施工图设计阶段组织设计和施工协调,为加紧施工进度和工程质量打下良好基础。

6．帮助业主选定勘察单位，由****企业派出勘察教授审核勘察结果，确保勘察及详勘进度及质量。

7．派出专员帮助业主和协作单位（如水、电、气、热等）和政府相关部门（如消防局、人防办等）随时勾通，争取相关手续立即批复。

8．派出专员帮助业主在招标办办理相关招标手续。

9．派出专员帮助业主办理开工证。

10．派出专员帮助业主办理专业验收手续和完工立案手续。

第三部分设计阶段管理

经过设计阶段项目管理，确保设计文件有效性和连续性，充足表现业主意图和期望，并符合中国相关法律、法规和要求要求，促进中国外设计单位高效地合作，并按时取得相关同意文件。本项目设计工作将划分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。

第一概念设计阶段

一、管理目标

经过对设计单位企业提交概念设计及当今国际上已建和正在建设相近规模相同建筑比较，帮助业主评选出符合**整体计划，并达成在**区域能够满足国际著名金融机构及跨国企业地域总部使用和一流金融办公及会议中心相匹配服务性新区概念性方案。

二、管理工作内容

1．经过业主授权，对概念设计进度进行协调。

2．对概念设计分别进行建筑形式、结构方案、机电方案、外部环境、初步成本估算进行分析，并向业主提交分析对比汇报。

3．搜集国、内外近期已建成或正在建相近规模建筑相关数据，分析整理后，向业主提交对应汇报。

4．对概念性方案施工可行性、工程实施进度进行对比分析，向业主提交相关汇报。

5．对概念设计和**现有整体计划及已建成建筑协调性进行对比分析，并写出对应汇报。

三、关键管理方法

1.提议在本阶段成立拟由项目管理单位和北京市计划局教授组成业主教授顾问组。帮助业主完成概念设计评审工作。经过计划局教授参与将确保所经过概念设计在计划局顺利经过。

2.经过业主授权或经过业主，采取电话或传真方法随时了解F区项目工程概念设计进展情况。

3.项目管理部将提交现在国、内外相近规模建筑技术、经济指标。

4.项目管理部会同计划局教授将一起听取相关各概念设计介绍，方便了解设计意图。

5.概念设计评定将关键从以下多个方面进行：

●符合**整体计划

●表现金融文化理念

●满足国际性用户群体要求

●和周围环境相协调

●满足现代办公服务科技含量

●施工可行性

●施工周期合理性

●成本可接收性（VE理论）

6.项目管理部造价工程师和测量师将联合对概念设计初步成本估算进行评定。

7.假如一个概念设计能够满足上述各项要求，并得到业主确实定，则由项目管理部发出书面通知，继续完成下面工作。

8.假如提交概念设计未能经过教授及业主初步评审，则项目管理部将帮助业主将业主及相关各方意见整理出，由设计单位继续完善，并明确对应完成时间和内容。项目管理部将会同业主随时检验本概念设计完成情况，同时对项目总体进度安排进行调整，确保整体计划实施。

9.本阶段需同时开始工作内容

●项目管理部将帮助业主共同完成F区项目提议书报批。

●项目管理部将依据初步评定概念设计及相关经验编制项目总进度计划，报业主同意。

第二方案设计阶段

一、管理目标

经过过程控制，促进设计单位按期提交符合项目提议书、设计协议内容、质量要求及确保审批经过方案设计和可行性研究汇报。

二、管理工作内容

1.

经业主授权，对方案设计进度进行跟踪。

2.对设计单位提交方案设计和可行性研究进行评审，是否满足项目提议书及设计协议要求，向业主提交对应评审汇报。

3.

对设计单位提交业主方案设计估算进行评审，向业主提交方案设计估算评审意见。

三、关键管理方法

1.

在方案设计开始前，依据总进度计划和设计协议，要求设计单位编制方案设计和可行性研究进度计划。

2.

项目管理部将帮助业主对进度计划进行同意，并提出相关意见。

3.

项目管理部将帮助业主用书面及传真方法对进度情况进行检验及确定。

4.由业主教授顾问组，对提交方案设计和可行性研究进行评审，并由项目管理部写出评审汇报。

5.方案评审技术部分关键包含以下：

●方案设计是否和业主确定概念设计保持连续性

●方案设计是否满足于**整体计划设计方案要求

●方案设计是否和周围在建或已建项目相协调

●各专业方案深度是否满足于计划局报批深度

●各专业方案深度是否满足于成本估算深度

●各专业方案施工技术可行性

●各专业方案施工工期可行性

●各专业方案是否能够指导初步设计文件

●各专业方案设计是否满足于项目建设书中技术指标要求

●各专业方案是否相互协调

●结构方案设计是否满足于结构安全国家要求并能满足建筑方案设计要求

●机电方案是否能够满足于舒适度要求

●机电方案及建筑方案是否节能

●机电方案是否便于后期物业管理和保养

●外部环境设计是否能够满足总体建筑风格及总体环境要求，并表现和之协调品位

●交通方案设计是否满足协议要求

●市政方案是否符周围市政条件并符合计划

●装修方案是否表现金融办公及会议中心要求

6.由项目管理部组织测量师、造价工程师对方案设计估算进行评审并向业主提交相关估算评审汇报供同意。

7.不一样阶段方案设计结果随时报计划局，取得计划局意见，同时和政府其它职能部门随时汇报，全方位满足要求。

8.项目管理部将帮助业主进行可行性研究报批工作，将依据计划部门下达计划任务书调整项目总进度计划。

第三初步设计阶段

一、管理目标

经过对初步设计过程控制和协调，使国、内外设计单位及相关外部配合单位亲密合作，促进初步设计文件保持和方案设计有效连续性，完成设计协议约定并符累计划任务书要求，并满足于计划部门审批要求。

二、管理工作内容

1.编写初步设计管理细则。

2．编制设计纲领,报业主同意。

3．依据设计任务向计划部门审评计划设计条件，作为设计依

据。

4.审核设计单位关键设计人资质及人员安排，提出初步意见。

5.审核设计单位初步设计进度计划，提出相关审核意见，经修正并业主同意后实施，并跟踪初步设计进度计划实施情况，提出相关意见及要求。

6.跟踪初步设计阶段关键设计人员配置情况。

7.在过程中检验初步设计文件是否满足设计协议及计划任务书要求，并提出相关意见。

8.对跟踪过程中发觉偏差提出更正要求，并验证实施情况。

9.帮助业主组织协调和外层单位（水、电、气、热）及政府职能部门联络。

10.组织对初步设计文件检验，验收。

11.对设计费拔付签署意见。

12.检验查对设计工程概算。

13.组织初步设计阶段会议。

14.组织阶段性总结。

15.帮助组织初步设计文件报批。

三.关键管理方法

1.组织有建筑、结构、机电、环境、造价、法律顾问等教授参与项目管理咨询工作。

２.项目管理部法律教授帮助业主签署初步设计协议，并将协议风险分析意见提交业主。

3.项目管理部内部组织全部些人员学习设计协议。

4.针对管理工作内容，编制初步设计阶段项目管理细则，明确管理工作所开展活动、人员，分工及职责，工作要求等。

5.项目管理部向业主及相关方面搜集必需资料，包含：

项目提议书及可行性研究汇报

●用地红线图

●计划设计关键点

●消防意见等

6.在主业主持下召开初步设计阶段管理交底会，提出本阶段所管理方法及要求。

7.将初步设计阶段依据方案确定实际情况，划分出若干子阶段。

8.在每个子阶段，要求设计单位提供阶段性设计计划和设计输入文件，由指定人员审查签认，填写《设计跟踪检验统计单》，报业主审核。

9.在设计实施过程中，定时和设计单位进行书面联络，跟踪设计进展情况。

10.在初步设计中间阶段，和业主协商约定，实地检验全部设计进展情况。

11.实地检验工作关键包含以下多个方面内容

●设计进度是否满足协议及计划要求

●设计人员资格配置情况是否和协议要求一致

●设计专业配合情况

●已完成阶段性结果设计质量及深度

●已完成部分工程成本估算

12.在实地跟踪检验过程中，填写设计跟踪检验统计单，并报业主立案。

13.如在检验过程中发觉不符合要求问题，则专题发出《整改通知书》，要求相关人员在一定时间内进行修正，确保本阶段任务完成。相关通知书报业主立案。

14.定时组织召开有设计单位参与协调会，参与人员必需为各项目关键责任人。

15.派出专员组织设计单位和相关部门，如计划、建设、市政、消防、环境保护、地震、人防、园林、供水、供电、供气、供热、电讯、交通等协调工作。

16.提议设计单位聘用相关计划、消防等单位人员担任相关专业顾问人员，确保审批经过。

17.在初步设计完成以后，组织业主、设计单位及相关外部协作单位共同对设计图纸进行审查及验收。审核关键内容包含：

●审核设计项目是否满足协议要求内容数量及深度要求

●审核设计项目对计划任务书及计划关键点实施情况

●审核设计项目中对现行法规、规范、标准实施情况

●审核公用工程项目标完整性、可靠性及建筑物内部使用功效是否满足要求

●审核新技术、新工艺、新材料、新设备应用是否符合工程总目标要求。要审查其使用可靠性、安全性、经济性和其有利于技术发展和提升程度和价值

●审核项目外部条件落实情况。设计和城市建设及**总体建设要求协调性，水、电、通讯、供热、供气、施工用地等条件是否和地方各部门签署了相关协议，相关消防、环境保护、交通、卫生等条件处理情况

●注意设备选型和配套合理性

●注意初步设计对施工操作可行性、合理性和对以后物业管理影响

●注意建筑、结构、机电、交通、环境、市政、装修、楼宇自控、园林绿化等方面协议配合。

●

建筑造型、使用功效、装饰标准等方面满足业主及市场

销售要求并要满足：

●初步设计要符合健康、环境、安全、舒适、方便要求。

●审查图纸规范性。图纸编号、名称、设计人、校核人、审定日期、版次等栏目是否齐全

●建筑造型和立面设计。考察在建筑造型和立面设计方面具体表现选定设计方案情况

●平面设计。包含房间部署、面积分配、楼梯部署、总面积满足情况

●空间设计。包含层高、空间利用情况等

●装修设计。包含外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况

●结构设计。核查结构方案可靠性，经济性情况。要审查关键结构参数取值情况，必需时审查结算书

●设备设计。包含设备部署、选型。如电梯部署、选型，锅炉部署和选型等

●机、电方案等设计。包含给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计合理性、可行性

●满足城市计划、环境、消防、卫生等部门要求情况

●各专业设计协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间协调配合情况。

18．初步设计阶段投资控制

要做好这项工作，首先在设计阶段，要科学地对计划任务书报审总额进行投资切块分解、编制合理投资计划，对项目设计工作进度情况进行投资动态跟踪和控制，假如没有明确投资控制目标，便无法把项目标实际支出额和之进行比较，也就无法找出偏差，使投资控制方法缺乏针对性。所以，做好投资计划是十分关键。

投资计划工作关键为：确定和分解拟建项目标投资目标，使用科学方法，对建设项目所需投资总额，并按一定方法进行分解，从而得出可操作性分目标，进而对此分目标进行主动操作，以期达成对投资进行主动控制目标。

经过技术经济指标计算、比较和分析初步设计总体方案及单项目设计方案进行评价，在满足设计功效要求下尽可能节省投资，选择最好方案。所以，投资控制要做到以下几方面工作：

(1)实施限额设计

要明确要求，初步设计概算不得超出可行性研究估算，施工图预算不得超出初步设计概算，设计协议中要设专门条款给予明确，而且要求设计单位按分项、分专业编制初步设计概算，分析投资增减情况，如有超出，要采取方法给予核减。包含：

A、审查编制概算采取《概算定额》或《概算指标》，材料、设备价格和各项取费标准是否遵守国家或地域要求。审查概算文件所包含设计内容是否完整，设计项目有没有遗漏或多列，工程量是否根据设计要求确定。

B、核实单位造价和技术经济指标和已建工程类似预算单位造价，或国家颁布控制指标是否符合，同时比较和分析差异原因。

C、审查其它各项费用计算是否符合国家、地域相关要求及符合实际，不属于建设项目范围费用不得列入，无要求者要依据情况核实后，方可列入。

(2)实施限额设计变更

要求设计单位根据设计或非设计原因两种表格设计变更单，并计算出变更对投资增减数。非设计原因变更单要附有提出变更单位联络单。

凡属于提升设计标准、扩大设计规模，超出方案设计同意新增内容及其限额以上重大设计变更，由**单位报请业主审批，未经同意，不准变更设计。

(3)利用价值工程理论对工程投资进行分析，确保业主利益最大化表现。

19．对其它特殊事项影响设计进度或可能造成延误原因及计划采取方法进行风险分析和同意

20．项目**部在工作中，要主动和业主进行沟通，立即传输设计情况信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作支持。对于业主要求和意见也要和设计单位立即研究，落实到设计工作中去。

21．项目管理部要充足和业主进行协商，要和业主取得一致意见。从而确保对设计单位口径一致，为管理顺利进行打下基础。

22．项目管理部管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要每个月编写管理工作月报。

23．

和消防、人防等主管部门协调要主动沟通，立即汇报，认真听取各主管部门对设计意见和要求，取得主管部门支持。

24．

在初步设计文件经业主讨论经过后，项目管理部帮助业主完成初步设计和计划报批工作，领取计划许可证。

第四施工图设计阶段管理

一、管理目标

经过对施工图设计过程控制，促进施工图设计单位在约定时间内提交符合协议约定数量、质量、达成规范要求并能完全指导施工图纸。控制施工图预算不超出设计概算。

二、工作内容

1．帮助业主签署施工图设计协议。

2．编写施工设计阶段管理细则。

3．审核施工图设计关键人员资格及人员安排，向业主提交相关汇报。

4．审核施工图设计单位编制进度计划，提出审核意见，经修正后报业主同意实施。

5．跟踪设计进度计划实施情况，提出相关意见和要求。

6．跟踪施工图设计阶段关键设计人员配置情况。

7．在过程中检验施工图设计是否满足设计协议及国家规范要求，提出意见

8．对跟踪过程中发觉偏差，提出改善要求，并验证纠偏实施情况。

9．组织施工图文件检验和验收。

10．签署设计费拔付意见

11．审核施工图预算书。

12．对施工图文件进行技术经济分析。

13．组织相关协调会。

14．组织阶段性总结

三、关键管理方法

1组织有建筑、结构、机电、环境、测量师、造价师、法律顾问等教授参与项目管理部咨询工作。

2由项目管理部法律教授帮助业主签署施工图设计协议。

3组织项目管理部人员学习业主和设计单位签署施工设计协议并对协议进行风险分析报业主。

4审核设计单位设计进度计划。

5依据施工图阶段管理细则，明确管理工作所开展活动、人员，分工及职责，工作要求等。

6搜集施工整理施工图阶段所需资料，包含：

●初步设计文件

●计划意见书

●用地计划许可证

●工程建设计划许可证

●消防审批意见书

●人防审批意见

●园林意见

●市政、水、电、气、热等条件。

●计划红线，水准点等

●勘察及详勘资料

7复测及审核相关资料，如勘察资料，水准点等

8主持召开施工图阶段管理交底会，明确管理目标及方法

9依据实际情况，将施工图阶段划分为若干子阶段，并提出各子阶段工作目标。

10在每个子阶段，要求设计单位提供阶段性设计计划和设计输入文件，由项目管理部进行审核，报业主审核

11在设计实施过程中，派出专员实地检验设计进展情况，关键包含：

●设计进度是否满足协议及计划要求

●设计人员配置及到位情况

●各专业协调配合

●已完成部分设计质量及深度

●已完成部分成本估算

12在实地跟踪检验过程中，填写设计跟踪检验统计单，报业主立案。

13如在检验过程中发觉有不符合要求问题，则发出整改通知书，要求相关人员在一定时间内进行修正。

14验证批复整改及修正方法及方法实施情况。

15提议施工图审核单位在本阶段参与完成上述工作，确保施工图审批速度。

16每七天召开一次有业主、设计单位参与设计协调会，对设计进展情况进行检验，同时协调处理需由包含业主方在内各方处理问题。

17在施工图分阶段完成以后，组织业主、设计单位及相关外层协作单位共同对设计图进行审查及验收，按本项目施工图能够分为四个大部分：

●基础阶段施工图（包含机电预留、预埋图）

●结构施工图（包含机电、外装修等预留、预埋图）

●机电安装施工图

●内外装修施工图

18施工图审核关键内容：

●审核施工图对初步设计图符合及满足情况

●审核施工图是否满足于协议要求之内容及数量

●审核施工图对同意计划意见满足情况

●审核施工图对现行法规、规范、标准实施情况

●审核工程项目标完整性、可靠性及建筑内部使用功效是否满足业主要求

●审核新技术、新工艺、新材料、新设备应用是否符合工程总目标要求，审核其使用可靠性、安全性、经济性和其技术提升程度和价值。

●审核和项目外部条件协调情况，包含和**市政、水、电、气、热，施工条件等，相关消防、环境保护、交通、卫生等条件处理情况

●注意设备选型和配套合理性

●注意施工图在施工操作中可行性、合理性及对以后销售及物业管理影响

●审查设计图纸规范性，图纸编号、名称、设计人、校对人、审定日期、版次等栏目是否齐全

●建筑设计及立面设计，考评在建筑造行和立面设计中表现初步设计情况

●平面设计。包含房间部署、面积分配、楼梯部署、总面积满足情况

●空间设计。包含层高、空间利用情况等

●装修设计。包含外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况

●结构设计。核查结构方案可靠性，经济性情况。要审查关键结构参数取值情况，必需时审查结算书

●设备设计。包含设备部署、选型。如电梯部署、选型，锅炉部署和选型等

●机、电方案等设计。包含给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计合理性、可行性

●满足城市计划、环境、消防、卫生等部门要求情况

●各专业设计协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间是否存在尺寸不一致等情况。

19用价值工程理论对施工图中投资方面进行审核。

20项目管理部在工作中，要主动和业主进行沟通，立即传输设计情况信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作支持。对于业主要求和意见也要和设计单位立即研究，落实到设计工作中去。

21项目管理部要充足和业主进行协商，要和业主取得一致意见。从而确保对设计单位口径一致，为管理顺利进行打下基础。

22项目管理部管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要每个月编写管理工作月报，每段设计工作结束后要编写管理工作小结，整个设计管理工作完成后，要编写管理工作总结，报送业主。

23和消防、人防等主管部门协调要主动沟通，立即汇报，认真听取各主管部门对设计意见和要求，取得主管部门对施工图设计核准。

第四部分**、施工招投标阶段管理

一、工作目标：

经过**施工招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设**和施工单位，使业主利益得以最大表现。

二、管理工作内容

1．编写招标计划，报业主同意。

2．帮助业主办理招标申请。

3．帮助业主编制招标文件，内容包含投标须知，协议协议书，协议条件，工程规范和技术说明，协议图纸。

4．帮助业主受托有资质单位编制标底文件。

5．帮助业主审查**、施工单位资质，提出选择**、施工单位初步意见，报业主审批，帮助业主选择确定投标单位。

6．帮助业主组织投标、开标、评标和决标工作。

7．帮助业主和中标单位签署承包协议。

8．办理工程开工申请及相关手续。

9．帮助业主作好施工现场平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点坐标控制点。

10．办理**协议和司纪协议立案工作。

三、关键管理方法

1．项目管理部要充足研究工程项目标特点，确定招标方法、范围、程序、组织立即间安排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作指导文件。

2．编制招标文件要遵守国家法律、法规，使招标文件条款符正当律、法规要求。

3．要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制订回避风险方法，方便在工程建设过程中顺利化解风险。

4．招标文件要完整、正确地反应建设项目标实际情况，使招标和投标建立在真实可靠基础上，可有效地预防在履约过程中争议。

5．进行市场价格调查，合理确定相关材料、设备暂估价格，使招标标底和投标价格和市场实际情况相吻合，为控制投资发明一个比很好条件。

6．招标文件各部分内容应努力争取统一，用词要明确、严谨，避免因为内容前后矛盾，语言表示含糊不清，造成了解和解释产生分歧而形成纠纷。

7．选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格投标者。审查关键应放在投标单位类似工程业绩，要落实到拟投入总监和项目经理上，进行深入调查和了解，确保中标后能胜任工作。

8．为了确保评标科学性和公正性，评标小组或评标委员会人员组成应包含技术、经济、合相同方面教授，评标组员不是代表各自组织和单位，要不受任何单位和个人干扰。在评标中要严格按评标措施和程序进行，要消除可能产生不正常评标条件和环境。

9．要组织好决标前谈判，经过谈判和答辩深入了解投标单位假如中标后怎样组织施工，怎样确保质量，怎样确保工期，更正确地判定投标单位施工组织能力和技术水平，同时对投标报价也需深入了解和澄清。经过谈判后，就能够在候选单位中择优选定中标者。

要重视协议谈判，中标单位确定后，要抓紧进行协议谈判，对已达成协议、协议通用条件再予确定，要和中标单位对协议专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利承包条件。

第五部分施工阶段管理

1.编制施工阶段项目管理计划,报业主同意。

2.帮助业主办理工程开工申请及相关手续。

3.编制施工阶段工程建设控制性进度计划。

4.编制工程建设资金筹措计划。

5.帮助业主作好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。

6.组织图纸会审和设计交底。

7.在施工过程中负责协调和社会各相关部门关系，确保工程正常进行。

8.审核设计变更,重大设计变更应报业主同意。

9.负责处理工程建设中违约事件索赔事件和不可抗力事件，并向业主汇报。

10.审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供给材料、设备款。

11.负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专题验收和完工验收。

12.

负责工程款决算。

13.

工程建设中重大问题和决议向业主汇报,并取得业主认可、同意，作为工作依据。

14.负责定时向业主汇报工作。

15.负责工程完工决算。

16.工程建设中重大问题和决议向业主汇报，并取得业主认可、同意，作为工作依据。

17.负责定时向业主汇报工作。

三．关键管理方法

1．编制施工阶段工程建设控制性进度计划。要把在协议中约定由业主完成工作全部列入计划。

2.对于五通一平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，要负担不作为责任和工作失误责任，确保工程建设正常进行。

3.对于质监、人防、消防、绿化、城管、环境保护、公安等政府主管部门管理部要落实责任人专门负责这方面工作，要主动汇报，主动联络，取得这些部门支持。

4.严格实施多种协议中约定时限要求，按时回复、审核、同意，避免因不遵守时限要求而造成违约。

5.要定时检验工程进度计划实施情况,支持**单位进度控制工作,努力争取按协议完成施工任务,若要突破工期要求,项目管理部要向业主汇报,非业主和不可抗力原因替换突破协议工期,要追究承包单位违约责任,并向其提出索赔要求。

6.项目管理部要编制由业主供给材料、设备采购纲领，确定采购方案和采购计划，负责采购工作，满足工程进度需要。

7.定时向业主汇报工程投资使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主依据工程对资金需求来筹措资金，并按时支付各项应付款项。

8.按协议约定时限要求参与分部工程、专业工程验收。立即组织完工验收.帮助业主办理完工立案手续。

9.认真组织好图纸会审，将**单位和项目管理部沈图意见进行汇总，提交设计单位，在设计单位进行准备基础上，进行设计交底，依据交底情况由承包单位整理交底，办理变更洽商。

10．支持**单位质量控制工作，要求**单位做好资质审核，施工组织方法和施工方案审查，材料报验和试验，**文件编制，现场巡视和旁站和分项分部验收。

11．依据设计和业主要求，做材料构件、配件样品审核和取样工作。

12．在施工过程中组织承包单位、**单位和设计单位协调工作，处理好施工中设计技术问题，确保工程质量。

13．参与工程事故处理，要维护业主利益，确保工程安全和使用功效，对造成业主损失要对责任方进行索赔。

14．组织由承包单位、**单位、设计单位和项目管理部参与完工验收，工程质量要符合设计要求和工程验收规范。

15．要对协议进行风险分析，采取对应防范方法，帮助业主完成应负担义务，降低和避免针对业主提出索赔。监督承包单位和供货单位全方面推行协议应尽义务。

16．要编制施工阶段资金使用计划报业主同意，要合理立即审核同意资金支付申请。

17．对设计变更、施工洽商要严格进行管理，通常要调整费用均要先经**单位审核，并得到管理部同意，才能实施变更。

18．拨付预付款、工程款、材料款、设备款要按协议约定实施。

19．工程暂停及复工管理。当工程需要暂停时，**单位通常要事先项目管理部汇报，同意后又**单位签发停工令，并处理好由此引发各类问题，当含有复工条件时，要求**单位立即签发复工审批意见。

20．工程延期管理。对非承包单位原因造成工程延期事件，只有承包单位按协议约定期限提出延期意向汇报，**单位才受理延期申请，管理部要依据工程延期事件属实，依据协议条款正确，事件发生在关键线路上标准，对工程延期进行评定，最终评定延期天数要和项目管理部协商一致。

21．费用索赔管理。项目管理部应要求**单位对可能造成索赔原因进行充足估计和防范，经过协议管理预防干扰事件发生，对已发生干扰事件要立即采取方法，降低影响和损失，在处理索赔中，要反驳承包单位不合理索赔或索赔中不合理部分，使索赔圆满处理。

22．协议争议调解。发生协议争议后，通常情况下，应经过**单位才进行调解协商，在调解协商基础上作出决定，双方应认真实施，若不一样意协商决定，可按协议约定办理，进行诉讼或仲裁，项目管理部在处理协议争议过程中要认真维护业主正当权益。

23．违约处理。项目管理部要帮助业主推行业主应尽义务，避免发生违约事件。当违约事件可能发生时，也要立即通知各方，预防违约事件发生。在当违约事件发生时，要求**单位立即进行调查、分析，提出处理方案，在协商一致基础上，评定工程延期和费用损失数量。

24．在管理工作中项目管理部要主动和业主进行协商，认真听取业主意见，立即传输