订单处理业务作业流程和管理统一标准

订单管理措施为有效地对订单推行进行控制，确保保质、保量、按时满足用户需要，特制订订单相关步骤管理措施。本管理措施用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产产品订单。2、很规订单：指依据用户要求需重新进行技术设计产品；企业即使生产过，但已停产或多年未生产，市场基础淘汰老产品；质量要求超出企业常规标准产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响企业声誉订单。一、订单承接管理一）步骤：订单信息→要求确定→订单评审→商务报价→签署订单购销单→生产指令二）管理标准：（一）要求确定销售内勤在接到经销商订货信息时，应同用户经销商就产品订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，和交货期）进行确定，确保用户要求正确无误；取得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。（二）订单评审1、常规订单由内勤和生产部、物控部进行交货期可能性评审，可行则进行商务报价；不可能则和用户进行沟通，能否合适延期，用户不能延期，呈送产品企业总经理或副总经理核准不接订单。很规订单由内勤和设计部、生产部、物控部进行交货期可能性评审，可行则进行商务报价；不可能则和用户进行沟通，能否合适延期，用户不能延期，呈送产品企业总经理或副总经理核准不接订单。（三）商务报价1、常规订单按企业报价表实施很规订单视情况按异型更改标准收费（四）签署订单购销单订单购销单由销售内勤确定，经销商确定签字，付款后订单正式生效。（五）生产指令1、订单购销单经双方签署后，销售部销售内勤应立即（4小时内），正确下达生产指令单（通知单）到ERP系统内。2、全部订单购销单推行过程中用户有更改，销售员、销售内勤应在接到用户更改通知第一时间内（通常为30分钟内），依据更改情况作出反应：1）对产品要求小范围或局部更改，不包含产品结构改变或关键元件变动，且不影响原生产计划时，填写《协议订单更改通知单》，通知产品企业生产部经理，生产部经理应负责在接到通知后第一时间（同上）流转相关包含部门进行调整，避免无须要损失。2）当产品要求更改或修订影响原生产交货期计划时，应汇报部门领导（同时通报产品企业生产部经理）重新进行交货期评审，并将结果立即和用户取得联络，争取延迟交货时间，并将结果以《协议订单更改通知单》形式下达产品企业生产部经理。3）当包含产品结构改变或关键元件变动，应汇报部门领导（同时通报产品企业生产部经理）按很规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审，必需时补签相关协议（增加协议价等），并将结果以《协议订单更改通知单》形式下达产品企业生产部经理。二、订单生产管理一）步骤：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库二）管理标准：一）计划管理1、产品企业生产部经理在接到生产指令（通知）单后，应立即进行订单完成所需工作任务分解（成套产品在二十四小时内、其它产品在4小时内）：常规产品可和工段（车间）领导直接进行（必需时请技术部门参与），在检验核实库存配件情况下，制订生产计划，包含技术设计（如需）、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划，计划要求有完成时间要求。计划表参考附表。很规产品要召开由技术、工段（车间）、采购部门领导，必需时请质量部门领导参与计划协调会，制订订单生产计划，包含技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划，计划要求有工作任务完成时间要求。计划表参考附表。生产协作加工需按设计图纸进行，图纸应和指令单同时下达，为赶时间需提前准备急件，可事先电话通知。2、金加工、包装木箱加工协作服务企业生产部经理接到生产协作指令（通知）单后，和工段（车间）领导（必需时请技术部门参与），在检验核实库存配件、原材料情况下，制订各工段、工序生产计划，明确各制订各工段、工序开始作业和完成时间，和采购计划（明确到货时间）。计划表参考附表。3、采购部门领导接到计划后，应立即组织核实集团企业全部库存情况，如经过企业间调拨可处理，则办理调拨手续；需采购，则依据采购计划和采购单（规范）进行订货，并制订采购进货进度计划表。采购数量如有调整降低需和计划下达部门沟通后方可。4、技术设计部门领导接到计划后，应依据已经有任务，合理安排分工，制订需要进度计划。5、相关部门对任务计划完成时间有异议应该时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出，以利计划切实可行。计划下达部门不能协调，本企业内部由该企业总经理载定，跨企业报所提异议企业总经理载定。影响原计划交货期，生产部经理应将调整后交货期通知协议订单管理部，方便和用户联络沟通，争取延迟交货时间。6、因企业产能和其它特发问题，经计划编排不能全部按期完成订单，需调整订单生产计划或次序，由生产部经理和销售管理中心协议订单管理部经理约定。并将调整后计划下发相关部门。7、企业之间工作完成界定，除不需立即表面处理铜材加工件外，其它以电镀、喷塑后送达下达协作任务企业仓库为准；采购件以抵达企业仓库为准；技术设计以无显著差错，能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完成入库为准。二）过程管控1、销售管理中心协议订单管理部依据协议和经评审确定交货期，提前2-3天进行跟单管理，了解生产实际进度情况，和计划有差异时应要求生产部门领导采取方法补救，必需时上报该企业总经理，要求督促协调落实。若确实无法按时交货则立即和用户沟通，取得用户了解，并将最终交货期限以“催促单”形式通报生产部经理及该企业总经理或生产副总。2、各企业生产部1）部经理应依据生产计划，提前1-2天提醒和督促工段（车间）领导进行生产前准备工作[人、机、物（协作、采购、设计等计划实施进度）]等检验，以确保生产计划实施。若有问题，则应联络相关部门、人员采取应对方法立即处理，必需时下发“跨部门工作联络单”，明确要求处理问题和时间要求。2）生产部门领导天天应巡检本部门（工段、车间）计划实施进度、质量、数量情况，发觉差异，应采取补救方法（如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等），确保计划按时、保质、保量完成。3）当特殊零件无法购得现货，也无法自制时或集团子企业协作不能确保产品按期交货时，和因人员、设备原因，自制不能按计划完成时，产品企业总经理可考虑进行外协，报集团总经理核批。4）经采取补救（加班、外协等）方法，确实不能按期处理问题，影响计划按时完成时，各部门领导应立即和任务下达部门汇报，方便调整生产计划。5）各产品企业应在可包装发货前（成套产品3天，其它产品1天）通知包装部门做好准备工作。包装部门领导要合理安排，确保合格产品按期完成包装，并做到附件、随机资料不遗漏，产品企业领导及检验员应给必需帮助。6）当遇缺件发货时，产品企业应事先和销售企业联络，取得用户谅解和同意后方可，并统计缺件情况，明确事后处理部门。缺件到位后立即和处理部门联络补救。3、各企业技术部1）部门领导天天应检验和掌握本部门计划实施进度情况，指导和帮助下属处理实际难题，审查设计质量，确保计划按时、保质、保量完成。2）设计人员在进行设计中如有不一样见解或不明确情况，应立即和用户进行沟通，有更改，应得到用户书面认可方可改动，并立即和生产部经理通报，避免无须要损失。经用户认可改动书面资料，应交销售企业存档。3）对生产过程中提出技术支持和要求需处理技术问题，应作为目前首要任务，立即给予处理或回复，保障产品按时交货。4）因用户不能按我方要求时间进行设计方案确定，影响部门工作计划按时完成时，应立即向计划下达部门通报，方便组织催促用户和调整生产计划。5）沟通中如用户进行调整、变更技术方案时，应立即（通常为30分钟内），依据更改情况作出反应：（1）当调整、变更技术方案不包含产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动，且不影响部门生产计划时，则应将用户改动要求书面资料交销售企业存档，不需填写“协议订单技术更改通知单”；（2）当调整、变更技术方案包含产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动时，应汇报部门领导，填写“协议订单技术更改通知单”附用户改动要求书面资料发至产品企业生产部、协议订单管理部领导，由协议订单管理部确定是否需要按很规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审和补签增价合相同相关事宜。6）图纸、规范下发后，若发觉有设计失误差错，和用户要求更改时，应立即书面（事由及更证内容）通知生产部门、质检、供给等关联部门，避免无须要生产和采购损失。如用户更改需再填写“协议订单技术更改通知单”，附用户改动要求书面资料，报协议订单管理部领导处理商务事宜。4、采购部1）部门领导天天应督导下属做好计划实施情况检验工作，以经过对供给商送（发）货时间、数量、质量进行控制，确保生产计划采购指标得以实现：（1）按制订采购进度计划，提前5个工作日，和供给商进行联络，确定它们实际可送（发）货时间。若不能按计划进度时间到货，则应立即（通常为30分钟内）向部门领导汇报，方便采取补救方法（向弟兄单位借用、督促供给商提前或按期交货、和生产部门沟通采取分批到货、取消采购协议，向其它厂家采购、和设计和销售部门沟通，更换生产厂家或型号等）。（2）依据采购协议或事先经联络确定送（发）货时间当日，应和供给商电话联络确定货物是否发出，和承运方和联络方法，方便跟踪。若未发出，应查询原因，影响到货计划时间，需向部门领导汇报。（3）检验和掌握按订单采购和常规采购到货物资实际交货合格数量是否和计划量一致，如有差异，应调查原因，采取补救方法（不合格品退货补发、缺货追查供给商补发及补发时间约定；降价让步接收等）。（4）抵达物资，采购员应按企业《存货(仓库)管理措施》Q/JYG9-002-要求，立即办理入库。2）部门领导依据以上情况，经采取补救方法仍然不能满足生产计划时间要求时，应立即向生产计划下达部门领导汇报，方便和销售部门沟通，争取用户同意延期交货。5、各企业质管部1）部门领导应天天检验督促下属，立即跟进和配合生产计划进度，严格按检验要求对产品、自制配件、采购物资进行立即检验。为确保按期交货，当岗位人员经加班后仍不能完成任务时，应调派其它岗位检验人员进行支持。2）检验人员在检验过程中发觉问题，除做好相关统计外，应立即（通常为20分钟内）作出反应：（1）属于本企业内部生产及工艺质量，经返工后能符合质量要求，可直接通知操作人员进行返工，并通报该职员直接领导；（2）属于跨企业生产及工艺质量，向本部门领导汇报，领导自接到汇报后应立即（通常为30分钟内）进行协调处理。（3）属采购物资通常质量问题，则通知采购员处理。当批量合格率低于95%或严重问题（规格型号不符、缺件、外观不良、数量和送货单不符）时，直接汇报本部门和采购部门领导处理；（4）属技术设计，和自我不能判定，报本部门领导处理，领导自接到汇报后应立即（通常为30分钟内）进行协调处理，本部门经协调、研究不能处理，应汇报总经理，并将处理措施通知检验人员。三、订单产品交付管理一）步骤：下达发货指令→组织发运→信息统计和反馈二）管理标准：1、发货指令下达协议订单管理部依据订单跟踪和产品实际库存情况，在认真查对协议和货款到位情况后，按管理要求开具发货通知单，通常提前1天向成品库和储运部门下达发货指令。通知单需明确到货时间、地点等要求，预防多发、错发和延迟到货时间。2、发运组织1）成品库保管理员接到发货通知单后，应依据通知单上用户名称、订单项目、产品规格、型号、数量、备件或配套件要求等信息，在发货前进行确定、组织和标识，产品、备件或配套件需组合包装，组织包装工进行包装。2）储运部门接到发货通知单后，在考虑企业车辆不可行时，依据企业《物流运输管理措施》之要求联络和确定承运方，按时发运和收回承运方签字回执。因特殊原因不能按时发出，应该日汇报协议订单管理部原因、可发运时间和估算抵达时间，方便和用户沟通，取得了解。3、信息统计和反馈1）销售内勤内务人员接到发运回执后，应在当日电告用户发运情况，同时进行销售台账统计，督促销售员按企业要求收回发货回执；2）销售内勤内务人员当接到用户反馈没有收到货物信息时，应立即通知储运部门人员，进行查找原因，并将结果回复用户。3）销售内勤内务人员当接到用户反馈收到货物有损坏信息时，应立即通知产品企业售后服务部门、储运部门领导和运输费用支付审核人员。由售后服务部门研究确定服务措施回复用户；储运部门领导组织质量、生产部门领导进行损坏原因分析和进行索赔。四、订单交付后续管理一）步骤：售后服务→收回货款二）管理标准：1、售后服务1）销售内勤