统一标准化作业流程化新规制度化意义

例行工作步骤化标准化制度化-------提升组织效率最好选择企业提升效率方法多个多样，提升技能、提升责任心、学会感恩等等全部有利于工作效率提升，这些关键全部在于提升职员个人能力或素质。而要提升企业组织整体效率则在于企业管理体制转变，应该从制度上入手、在机制上下功夫。?例行工作步骤化企业工作80%或更多全部是例行工作，不管是招聘、培训、生产、采购、物流、仓储，还是开拓市场、服务用户；不管是多种例会，还是专题会，不管是老板主持，还是职员主持，一个企业性质决定了它多数工作全部是有章可循。只要花部分时间把自己企业例行工作步骤化，也就是用步骤图表示，让新人一看就懂、或一教就会，就能够大大提升新职员培训效率。老职员按步骤办事，就能够大大降低扯皮推诿、降低请示汇报。协作单位来人也遵照步骤交往，就能够大大降低找人、等候或跑腿时间。企业搞研发、做决议，这些看似复杂工作也能够步骤化。工作关系就是步骤关系。企业全部工作全部能够步骤化。比如说研发工作，一定是从市场调查搜集信息开始，然后进行创意碰撞，接着立项论证，随即设计方案，进而方案评审，再进入试制，再进行样品评审，征求用户意见，再进行产品定型、组织批量生产……企业有哪一样工作没有前后和逻辑呢？先理顺各个工作前后次序，再将每个工作对应划分给最适宜岗位这就是步骤管理。任何企业想做全部能去做，愿意做全部能做到。?例行工作标准化工作步骤化并不能完全处理问题，步骤图也是工作标准，但最多是责任衔接标准。企业做每件事还应该有质量和数量标准，这么才能让职员有遵照准则和完成工作以后评价标准。企业标准从大方面讲有技术标准、工艺标准、质量标准、安全标准，还应该有管理标准、工作标准；企业标准从小方面讲，应该事事有标准、岗岗有标准。只有标准健全才能摆脱对部分能人依靠，只有让老板从四处救火状态中解脱出来，才能让一般职员放手工作、大胆工作。例行工作标准化，一定要因企业而异，因企业不一样发展阶段而异，没有放之四海而皆准标准。企业标准一定要全体职员共同讨论、上下认同。宽严倒不关键，关键是上下认同。而且企业工作标准要以大多数职员能够做得到为标准。假如多数人再怎么努力全部达不到标准，标准就毫无意义可言。我们仅以招聘一次到岗合格率为例来说明，假如企业在当地条件突出，吸引力大，招聘专员完成合格率就高，反之则低。总而言之，订标准最好让大多数人跳起来够得着，同时，跳起来够得着。够得着就要给奖励。这么管理就能在企业产生良性循环效应。?例行工作制度化步骤化也好、标准化也罢，全部只是对完成任务要求，假如不能完成任务或达不到标准怎样评定、怎样惩处，达成标准怎样奖励是没有界定。对达标是否奖惩就属于制度范围。企业每一项工作必需有些人做，而且必需做好，假如不做或做了达不到标准，对企业就是灾难，少数人不负责任甚至可能造成她人付出或劳动结果毫无意义、付之东流。所以，将例行工作制度化是企业管理必不可少内容而且是最关键内容。企业每项工作全部以例行事务为主，只有碰到新情况出现新问题才能算作例外。处理新情况处理新问题是各级管理者天然职责。假如没有新情况出现新问题产生，不是企业已经走到尽头，就是管理者毫不负责、对问题熟视无睹。那么为了广大职员自主负责，例行工作制度化就能够解救老板、解脱主管，而且也能解放职员。例行工作制度化能够让职员有章可循、有据可查、工作效率自然而然就上来了。不管是制度，还是步骤、标准全部因企业而异，千万不可照抄照搬。?企业管理系统化假如能够将例行工作步骤化标准化制度化，企业工作效率一定会大大提升。假如再深入将企业管理全部工作系统化，就能够说企业已经打造了不依靠个人作用而能运转自如管理体系。将例行工作步骤化标准化制度化，将企业全部工作系统化，是提升企业组织整体效率最好选择。这不是我主观判定，而是众多企业实践经验总结。（原文载世界经理人转载请注明）篇二：规范化管理意义规范化管理意义(摘)竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必需利用科学方法、手段和原理，根据一定运行框架，对企业各项管理要素进行系统规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效管理运行机制，即实现企业规范化管理。企业规范化管理概念1企业管理规范化企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务规范运行框架或步骤，（包含战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也能够是计划、组织、领导、控制等步骤）形成统一、规范和相对稳定管理体系，并在管理工作中根据这些组织框架和运行步骤进行实施，以期达成管理动作井然有序和协调高效。2企业规范化管理企业规范化管理是建立在企业管理规范化基础上，依据企业运行步骤或框架对组织体系进行建设和管理，处理企业管理中集权和分权、人治和法治；要求对企业运行步骤形成制度化、步骤化、标准化、表单化和数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础管理框架，经过这种规范化建设，使企业常规事件纳入制度化、数据化、步骤化管理，以形成统一、规范和相对稳定管理体系，以此提升工作质量和工作效率，达成保障企业正常运行目标。企业规范化管理内容规范化管理在企业运作上包含到多个方面：战略计划和决议程序、组织机构、业务步骤、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化内容简单地说就是“五化”：制度化、步骤化、标准化、表单化、数据化。1战略计划和决议规范化在中国很多中小企业里，企业人员从上到下对未来发展方向和前途，没有一个统一、清楚认识，对企业发展预期充满了不确定性。在这种情况下，必需要有一个科学、规范、务实企业战略分析系统，对于企业未来发展机会、威胁、弱势和优势进行有效分析，确定企业理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场定位，以此来明确企业战略，随即“量体裁衣”制订企业竞争战略和各职能层战略。决议程序化，不仅意味着要在内容体系完整基础上进行决议，而且要利用科学方法进行决议，并把决议活动约束在既定程序中，避免企业决议受决议人知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好影响，使企业任何决议，全部是一个推进企业发展最优选择。2运行步骤规范化通常企业在对某个部门内部管控体系全部有一定管理措施，但对于部门之间衔接却极难有很好管控方法，所以，越是界定部门之间权责，问题就越多。这时就需要对企业运行步骤进行明确，使部门纳入到步骤中，成为企业步骤中一个结点；步骤通常包含岗位工作步骤、系统业务步骤、企业组织步骤；在进行步骤规范化时候，必需先明确企业战略方向和目标、识别步骤及其现实状况，然后确定企业各个步骤，并对流程进行科学计划和设计，使企业运行达成效率最优。3组织结构规范化组织结构是相关企业在运行过程中包含目标、任务、权力、操作和相互关系系统。具体内容包含：企业各部门之间结构、岗位设置、岗位职责和岗位描述等。目标在于协调好企业部门和部门之间、人员和任务之间关系，使职员明确自己在企业中应有权、责、利，和工作形式、考评标准，有效地确保组织活动开展，最终确保组织目标实现组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略实施，所以必需依据企业实际情况，为企业设计和其相匹配组织结构，达成顺畅发挥企业能力目标。组织结构规范化强调组织架构设计，应该建立在系统思索基础上。各单位、部门和岗位，全部必需从系统角度出发，对应于企业目标来界定自己工作内容、标准和要求，和所能支配资源，使之根据既定要求和标准，对所取得资源配置方法进行选择，行使决议权力，并负担对应决议责任。4规章制度规范化管理制度是规范化管理有效工具，能够对各个部门、岗位和职员运行准则进行很好界定，它能够使整个企业管理体系愈加规范，是每个职员行为受到合理约束和激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其关键内容包含：管理体系规范化、行为准则界定规范化、绩效管理标准规范化、违规行为处罚规范化等。5资料信息体系规范化从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，依据新步骤、新制度要求，根据格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检验指导要求统一、评分考评要求统一、绩效兑现要求统一标准，完善台账、统计、报表，完善内部共享资料数据库，推进基础资料信息化管理，推进步骤关键点过程控制，为量化考评、追溯责任和绩效考评提供依据。6管理控制规范化企业规模越来越大，作为管理者对企业管理难度就越大。这就需要企业有一套有效管理控制系统，管理者能够经过这套规范化系统，对企业战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供给链、产品品质等模块进行有效管理和控制，来实现管理者意图。使企业每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，全部处于受控之中。经过对企业这多个方面进行规范化，最终使得企业决议程序化、考评定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务步骤化、方法具体化、行为标准化、控制过程化。编审：申伯勋篇三：步骤化、规范化和制度化是企业管理重中之重步骤化、规范化和制度化是企业管理重中之重步骤化、规范化和制度化是企业管理重中之重。一个真正成熟企业，它关键竞争力起源于它成熟企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。要想让你管理企业成功企业，必需重视三个方面问题，一是企业制度建立，二是管理者本身实施能力，三是科学实施制度保障。第一、企业制度制度和步骤在实施力中关键性。管理工作细节是建立在管理细节固化组织步骤和制度之上，而实施力保障则也来自这么基础。当管理者落实企业计划时候，往往因为和之配套制度不合理，产生了实施后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最终是管理者实施不到位所造成。所以，符合实际管理工作需要制度和步骤制订，决定了管理者实施能力是否发挥好基础，完整管理体系和简单高效管理步骤就能使管理者发挥其在管理中实施力。第二、实施能力实施力中管理者本身实施能力问题，在管理者以教练者身份指导下属进行工作和达成工作目标，而领导者实施力假如不到位，管理思想和指导方法没有尽可能利用于实际管理要求，造成后果就会使管理层以致于更基层工作人员不能认真对待和落实上面实施目标和工作方案。管理者实施力，其实是参与力问题，管理者参与到过程实施中，从细小步骤入手，依据自己了解不停提出新问题，将企业存在问题公之于众，并最终号召大家一起来处理这个问题，才能表现管理者实施力。管理者应该明白三个步骤，即团体建设、计划制订、过程监控是必需亲为事情。第三、制度保障制度是实施保障，管理者在日常管理工作中常常会碰到不符合制度事和人出现时，就会有更高一级管理者左右了你实施权利。要避免这种情况出现就需要完善科学决议制度和实施程序制度，下面多个步骤是实施关键保障。其一、实施目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考评、可检验，本身不能模糊，而且在制度内建立实施意识，让管理者作示范，管理者行为将决定其它人行为，从而最终其将演变成为管理实施意识中一个关键组成部分。要让职员心悦诚服地自愿多用心，将工作实施得愈加好，最关键就是要将企业奖励制度和实施力连结起来。其二、要有明确实施时间计划。讨论决定了事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更关键是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作全部是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束时间，永远有完不成任务。其三、次序概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%时间处理关键事情，20%时间处理琐事。余士维先生提出处理事情分为a、很关键、很紧急；b、很关键、不紧急；c、不关键、很紧急；d、不关键不紧急。其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能表现管理者水平关键方面。有不意见或自己想当然认为下属已了解思想，其后果是十分严重。对指令要确定，下属了解是不是这么。下属也要确定管理者是不是这个意思，得到确定以后再去实施，会降低很多偏差。在实施权力下放到实际工作中时，多问一句和少说一句效果往往不一样，所以实施过程中要重视部分细节落实和跟踪。其五、管理者要重视培养并含有领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判定能力、创新能力等方面能力。其六、要跟踪考评。制度定了不是万事大吉，然后就靠职员靠下属自我约束，自我管理。管理问题不能形而上学，过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作，对可能发生事情进行估计和判定。最终，实施管理要有反馈制度，这么形成管理工作闭环。管理是个功效系统，之间是紧密相连关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个步骤出现了问题、实施力不到位，是管理者还是职员问题就会一目了然。培育一个强有力团体，其实就是实施力，而实施终究靠是人。建设稳定高效管理团体，是每个企业全部期望做，这就要给人才放手，给她们权利、待遇，给她们搭配好队伍，使她们能够有责任感和权力去完成企业期待目标。人才难留，好人才更难留，关键是企业本身在发展同时离不开人才。不一样能力人素质是不一样，一个团体中人员能力就有高低，管理者假如能够工作到位，团体实施力就会增强。而现实中因为这么那样问题，很多计划、目标最终不了了之话，就说明管理者实施力受阻，这么会使团体工作速度放慢下来。所以团体实施力强不强不仅在于人员本身，更关键是管理者能力及对整个团体培训和管理方法，假如正确话，团体就能形成一