综合项目全面详细预算及成本控制标准体系的建立与实施

项目全方面预算及成本控制体系建立和实施主办单位：PMU项目管理者联盟◆培训收益本课程意在使参训人员：全方面了解组织项目管理实践应用；认识项目全方面预算关键性，协调项目需求和资源矛盾；掌握项目全方面预算和控制工具和方法；学会经过项目全方面预算管理对项目进行有效监控和考评；借鉴业界最好项目成本控制体系实践经验和方法；切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下项目竞争力，实现项目价值和企业价值最大化。◆学员对象企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门责任人、项目管理部责任人、质量管理部门责任人、开发部责任人、采购部责任人、项目经理、工程师、工程经理和相关部门管理人员。◆课程纲领第一部分：组织项目管理应用实践1.企业项目化管剪发展和应用趋势2.项目管理三个精髓思想研讨1：项目管理在应用实践中过程转换3.运行管理体系和项目管理体系4.项目成功和失败原因分析5.项目管理组织环境和组织类型6.职能运行方法怎样支持企业项目化沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练7.项目特征分析和管理方法8.企业项目运行机理及逻辑模型9.项目管理体系模型10.项目属性分类和管理分类研讨2：某企业项目特征分析11.为何需要设置A、B、C三类项目标管理12.项目管理过程定义a)面向管理项目过程b)面向技术项目过程研讨3：项目决议者、管理者、实施者经典过程分解13.为何需要采取统一项目管理方法14.怎样应用统一项目管理方法15.项目管理方法需要统一什么16.项目管理最好实践分享案例1：IBM项目管理方法论－WWPMM模型案例2：惠普项目管理方法论结构案例3：中国式一张项目管理方法论第二部分：项目全方面预算一、经济危机之下，项目全方面预算必需性更为企业所关注1.全方面预算涵义和案例2.现代企业为何需要全方面预算管理案例4：CFO怎样向CEO申辩3.全方面预算管理到底能给企业带来什么4.项目全方面预算6个特点5.实施项目全方面预算注意点6.实施项目全方面预算4个切实结合点7.为何说项目全方面预算是项目整合和控制能力表现8.项目全方面预算公式案例5：为何请老总吃饭9.经济危机时，企业怎样制订项目全生命周期预算目标？二、怎样编制项目全方面预算1.从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计2.项目会计和项目财务报表3.企业经营机理4.经营循环和项目管理过程5.这是发明企业价值吗6.财务管理演进和个人价值衡量研讨4：怎样实施价值衡量7.项目价值表示8.项目全方面预算体系项目群体三大财务报表9.企业级绩效指标架构图10.项目绩效指标架构图11.杜邦图12.项目成本中财务杠杆作用13.利润中心项目损益两平14.成本中心项目成本模型15.项目全方面预算组织a)项目管理委员会b)项目管理办公室c)各部门预算管理网络体系16.项目全方面预算责职和角色17.建立项目全方面预算结算和分析制度18.建立项目全方面预算汇报机制19.建立项目全方面预算调整机制20.项目全方面预算考评和激励三、策略性项目全方面预算工具和方法1.项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度和项目成本影响c)项目质量、项目创新和项目成本影响2.项目成本范围和表示对象3.项目成本要素4.项目成本估算步骤5.项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法6.5级项目预算7.项目预算分配8.项目资金平衡第三部分：项目成本控制体系建立和实施案例一、项目成本控制体系建立1.EVM法项目成本控制体系a)不一样利害关系者怎样在不一样时间采取不一样方法测量项目成本b)EVM项目成本偏差分析c)EVM项目成本绩效度量d)EVM项目成本估计e)项目成本动因分析f)驱动成本基础要素2.EVA（经济附加价值）法项目成本控制体系a)项目经济附加价值判定b)项目经济附加价值计算公式c)项目经济附加价值活动和成本d)经济附加价值项目成本控制模型e)增加项目经营效益6种方法f)提升项目运行能力10大工具案例6：某企业采取EVA项目成本控制后财务绩效比较二、项目全方面预算及控制体系实施案例1.项目开启时全方面预算思索点a)项目选择和项目价值交付b)成本由价值链决定c)价值链活动对项目成本影响研讨5：增加项目效益三把刀2.项目全方面预算在项目计划时关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算正确度、成本假设b)怎样经过价值工程和价值分析优化全生命周期成本c)项目需求和项目成本估算范围d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）e)怎样有效降低项目质量成本f)外包成本管理g)项目风险应对贮备金h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线形成3.项目全方面预算在项目实施和控制工作关键a)项目预算度量b)项目成本和质量、进度冲突处理c)全方面预算体制下项目成本控制d)项目成本预算控制法案例7：某企业预算体制下项目成本模型和动因分析4.项目全方面预算在项目收尾操作细节a)项目成本审计b)以项目全方面预算为导向评价机制c)经典项目收尾中预算管理操作细节研讨6：项目成本结算滞后性和实时性处理方法第四部分：项目全方面预算及控制体系案例研讨案例8：工程项目标全方面预算和虚拟结算案例9：IT项目标全方面预算和项目价值分配案例10：研发项目标成本拆分和控制项目全方面预算及控制常见IT工具研讨7：项目全方面预算及控制体系下问题和应对策略研讨8：项目全方面预算体系建设和应用提议

◆讲师资历主讲教授：陈和兰MBA、PMP、CTA（剑桥国际培训师），国际项目管理评定师，实战派项目管理教授,资深新产品研发咨询顾问。北京大学、清华大学、中国海洋大学、中国电子科技大学、福州大学、美国北弗吉尼亚大学特聘客座讲师，《项目管理技术》杂志编委，《项目管理频道》提议人之一。陈老师有八年项目管理工作背景，六年项目管理咨询、培训经验，曾咨询了30多家企业，为用户制订项目化管理体系，体系内容包含但不限于项目管理战略计划、组织环境、步骤、规范、模板、指导手册、项目考评措施，和项目管理信息系统，经应用均取得显著经济效益。尤其是企业项目管理规范体系建设和新产品研发项目管理方面体会颇深。在中国较早开发了《项目管理和项目全方面预算及成本控制体系建立和实施》、《新产品研发项目管理》、《项目步骤管理》、《项目绩效考评和管理》、《企业项目化管理》、《多项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强精品课程。同时，数次应邀出席多种国际中国项目管理会议，其新奇思想和见解得到业内人士普遍关注。为近千家企业提供项目管理培训课程，其务实培训内容及娴熟讲课技巧深受用户赞誉。曾提供项目管理服务用户关键有：中石化、中石油、中海油、海油工程、中国移动、中国网通、中国联通、中国电信、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、UT、华为科技、中兴通讯、腾讯、万维网、慧聪国际、搜狐网、海辉软件、夏新电子、冠捷电子、实达科技、网龙科技、富士通软件、三一重工、三一重机、南方路机、潍柴动力、北京奔驰、北汽福田、长春一汽、一汽夏利、东风本田、江铃汽车、宇通客