X知名集团培训管理手册范本

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页培训手册

目录

课程结构3

课程目标5

课程主题5

专题1给予赏识5

1.1什么正在改变？5

1.2逃避给予赏识的5

1.3关键行动5

1.3.1识别给予赏识的场合5

1.3.2您应该加强哪些行为？5

1.3.3具体地描述此行为5

1.3.4说明此行为的贡献5

1.4跟进活动5

1.5如何赏识他人5

1.6如何接受他人赏识5

1.7相关计划问题5

1.8领悟与行动5

专题2积极聆听5

2.1有什么改变？5

2.2聆听失败的原因5

2.3关键行动5

2.3.1聆听他人说话5

2.3.2提出问题5

2.3.3修正主题歧义5

2.4练习5

2.4.1循环练习5

2.4.2指导清单5

2.4.3练习观察表(组长用)5

2.4.4跟进活动5

2.5听你的伙伴说话5

2.5.1技巧练习观察表5

2.5.2领悟与行动5

专题3有效沟通5

3.1前序5

3.2沟通的定义5

3.3沟通的技巧5

3.4语言沟通5

3.5非语言沟通5

专题4解决问题5

4.1领导的职能5

4.2有待注意的情况5

4.3关键行动5

4.3.1描述问题5

4.3.2断定成因5

4.3.3选择解决方法5

4.3.4相关计划行动及跟进措施5

4.4相关计划问题5

专题5管理管控好你的时间5

5.1目标5

5.2认识时间管理管控5

5.3时间管理管控的有效行动5

5.3.1树立正确的心态5

5.3.2确定好自己的角色5

5.3.3做好工作的行动步骤5

5.4浪费时间的因素5

5.5要紧的事情先做5

5.6与他人一起工作5

专题6领导的五德5

6.1智5

6.2信5

6.3仁5

6.4勇5

6.5严5

6.6总论5

专题7职业生涯规划5

7.1职业期望5

7.2自我发展5

7.3职业生涯5

7.4职业生涯的成功5

专题8商业团队建设5

8.1团队的建设5

8.2团队意识5课程结构

课程目标

如何对下级工作或者他人工作表示赞赏以及支持？如何同客户、同事进行有效的沟通、交流？员工在经营、销售有效地解决问题的能力员工如何在经营、销售中妥善地安排时间？领导的素质个人职业发展团队建设

课程主题

专题1给予赏识专题2积极聆听专题3有效沟通专题4解决问题专题5管理管控好你的时间专题6领导的五德

专题7职业生涯规划专题8商业团队建设课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工专题1给予赏识

1.1什么正在改变？

工作改变时，人们将承担更多的责任——但经常并不确切地知道别人对他们的期望是什么——人们比任何时候更需要支持和赏识，那么谁来提供这些知识和赏识呢？

在过去，给予赏识是管理管控层经常忽略的应扮演的角色。但在当今跨部门的工作环境中，这不再只是一个由上往下的功能。每个人都应该去给予赏识给同事，经理，内部和外部的客户以及供应商。毕竟，您也许处于一个独特的位置去观察和赏识别人的贡献。

赏识有助于建立一个更加愉快的工作环境，而且鼓励人们承担风险、采取主动和寻求个人发展。赏识在更大程度上能激励我们加倍地努力。赏识在帮助组织达到他们的目标时起着重要作用。它能：

鼓励人们重复那些曾经导致正确结果的行为

建立人们的自尊和信心

帮助人们在不断变化的工作环境中保持冷静沉着

增进归属感

使个人和团体为自己所取得的成就而自豪

赏识能突出积极的贡献。当巧妙地给予赏识时，赏识能促成新行为——有时是彻底的新行为。给予赏识使你成为一个洞察他人行为的敏锐观察者。你需要在这方面付出一些额外的努力。但你会发现它不仅对受赏识的个人或团体有利，也对你和组织有利。它能强化有助您的工作小组和组织获得成功的行为。

1.2逃避给予赏识的

请阅读下列句子。并在反映了你不给予赏识的理由的句子前打钩。你可以在结尾处加上你自己的理由：“我一直想赏识他人，但总是很忙——机会总是这样溜走。”“给予赏识总是令我感到很窘迫——对我和对其他人来说都如此.”“在过去我从没有给予别人赏识。如果现在我开始做的话，他们可能会认为我另有企图。”“我总是忙于完成自己的工作，以致不能关注其他人在干些什么。”“总所周知，当事情进展顺利时，他们是不需要从我这儿得到赏识的。”“人们只是做他们的工作，有什么大不了的？”“这不是我们文化的一部分。我的经理也不给予我赏识。”“我们有赏识员工的合适的方案。我视它为我的责任。”“我把我的赏识给予真正的大成就，那样的话，赏识才会更有意义。”“我对工作的某方面取得了成就，但在其他方面没能达到标准的人给予赏识会犹豫。”“我担心，如果我只对某个人的成就给予赏识，小组里的其他成员就会感到被怠慢。”“我不是总在那儿看着小组成员的日常表现。”“为什么我要去赏识那些从来没有赏识过的人呢？”“要我对不是我的下属或上司的人给予赏识，我会感到不自在。”请在此加上你自己的理由：1.3关键行动

识别给予赏识的机会。

具体地描述此行为。

说明此行为如何使你及组织有所不同。

1.3.1识别给予赏识的场合

原因

在现今合作的环境之中，小成就容易被组织的大成就掩盖而被忽略。然而，当你忽略了这些小成就时，你也错过可增强动力和鼓励积极行为的机会。

方法

明确你想要加强的行为，问一下自己，哪些行为和行动对你的工作小组有价值，并能帮助你的组织达到其商业目标。

寻找能给予赏识的机会，随时留意给予赏识的机会。

当你看到下列行为的时候，考虑给予赏识：

接受客户的观点

用清楚和及时的方式向他人沟通必要的信息

学习新的技巧

对组织和业内的转变了如指掌，并同小组的其他成员分享资料

主动去解决问题。

确定一个适当的方法和方式给予赏识：观察与你一起工作的人，并想想有什么东西可以激励他们，考虑以下方法：

如果当着其他人的面给予赏识，他们的反应是否会好，或者一对一的谈话、留言电话或一个备忘录能使他们更感舒适？

单单表扬是否已经足够？你是否应该采用其他形式来赞扬？

哪种形式的赏识对他们具有吸引力？（考虑一下他们的兴趣爱好，他们在业余时候做些什么以及他们渴望在自己的职务上得到怎样的发展。）如果你能避免“一刀切”的方法去给予赏识，而考虑与你共事的个人特点，你所给予的赏识将更为有效。

1.3.2您应该加强哪些行为？

1、哪些是这个组织试着要完成的重要目标2、（例如：缩短循环周期，3、提高客户满意度等等？）4、为了使你的组织达到这些目标5、，6、哪些是你的工作小组或团队要完成的工作？7、请写出三至五个能支持你的工作小组或团队完成你在问题2中所列的行为或行动。

1.3.3具体地描述此行为

原因

人们需要具体地知道是他们做了什么而赢得了你的赏识。赏识如果太笼统，就会缺乏可信性。若你将注意力集中于具体的行动和努力上，你所给予的赏识将更实在、更可信。

方法

提及重要细节，比如行为发生的时间以及它处理了哪些问题。避免笼统概括。尽量具体地描述，尽可能详细，包括日期和数量。

易犯的错误

不要让你的批评影响表扬的效果

不要在表扬中加入批评式的跟进评论，亦不要在表扬中夹负面评论来冲淡你对积极行为的赏识。

1.3.4说明此行为的贡献

原因

让人们了解到他们的行为已为小组或组织的目标作出了贡献，这将增强他们的归属感，并因此增强他们的参与感，主人翁感和责任感。

方法

指出为什么此行为对你和组织是重要的，明确所产生的结果。

如果适当的话，采用某些具体的赏识方式。尽管单单表扬已是强有力的激励、但使用具体的方式作其后盾将增强效果。

如果适当的话，再次肯定你的赏识并提供你的支持。如果你所赏识的行为要冒险，或要探寻做是的新方法，再次肯定并提供你的支持就更为重要。

如果被你赏识的人试图降低你给予的赞誉，就简短地重复你的赏识。

1.4跟进活动

说明：要提高你给予赏识的能力需要你不断地投入和练习。要充分利用本单元技巧，最重要的是相关计划如何在工作中使用它们。浏览下列合适的内容，选出两种你能承诺去做的跟进活动。

在和同事的会上，明确能为小组增添价值的具体行为。讨论哪种赏识形式最适合你的小组。同意定期召开会议来认识及祝贺大大小小的成功。

建议你工作中的每个人都拥有一本“业绩日志”，用以记录他或她的个人业绩。并让小组在会上留出时间（或通过留言电话）相互分享个人“业绩日志”中的某一项。

在一天工作结束时，也许在您回家的路上，花几分钟在心里回想一下当天你所给予的赏识。你做了哪些有效的赏识。你的赏识够具体吗？你在赏识时是否夹带了批评？你的赏识形式是否恰当？你失去了哪些可以给予赏识的机会？如果有，一定要在第二天给补上。

在你所认识的人当中，有谁在给予赏识方面做得特别好？观察这个人如何给予赏识。他或她使用哪一类的措词？他的目光接触和身体语言有如何？语气呢？考虑一下你将怎样把这些技巧溶入到你自己的风格之中。

在手边准备一些各式各样有助于你加强赏识效果的卡片或标贴。

1.5如何赏识他人

每个人都有不同的，人们各自从不同的事物中获得激励和报偿。单一标准无法适合所有的人。当你准备赏识某人时，记住这点会特别有帮助。在你选择一个适当的赏识方式前，你必须了解赏识的对象：以下列出的是一些非正式的和日常的赏识方式。赏识个人的方式用标上姓名的写有“谢谢你”字样的便条或卡片来表明为什么重视你所赏识的行为。用电子邮件或电话祝贺赠送与他或她个人爱好有关的小礼物体育比赛、音乐会、文化活动的入场券或电影票在他或她的椅子上或工作区内粘上气球送鲜花或花束赠送他或她最喜欢的商店或邮购目录的礼券安排最靠近大厦入口处的停车位，为期一个星期或一个月两个人的晚餐券在他或她的办公室或工作区内插上小旗以表扬其业绩意大利匹萨饼聚会团体午餐供应咖啡、面包圈、圆面包或炸面圈的早晨庆祝会给每位成员发礼品券供应蛋糕和冰淇淋的下午庆祝会体育比赛、音乐会或文化活动的入场券在停车场举行篮球或足球的娱乐性比赛在各个不同的位置张贴海报，突出团队业绩在公司内部通讯上刊登介绍小组或团队文章给每位成员赠送电影票

1.6如何接受他人赏识

说明：浏览下列接受赏识的技巧。然后，在空白处加上接受赏识的其他忠告和建议。

学会优雅地接受赏识：

望着正在称赞你的人

聆听信息

让称赞你的人讲完他或她的话

微笑

接受时要表示感谢。真诚地接受赏识（如果适当的话，承认其他人所做的贡献）

暂停。领会赏识，享受此时此刻。不要说：

“这真的微不足道。”

“本来可以做的更好。如果我……”

“任何人都能完成它”

“不必提它”

“全亏了其他人的工作。”

而要说：

“谢谢”

“你提起它，真是太好了。”

“我很高兴它起到了作用。”

在一个团队的环境中，说：

“这是团队努力的结果，我把这归功于团队。”

1.7相关计划问题

说明：在用给予赏识的关键行动做练习或将它们付诸工作实践以前，作好相关计划尤为重要。想出一个给予赏识的机会，并回答下列问题。关键行动1：识别给予赏识的机会我想要赏识的人是：你想要赏识哪个具体的行为（例如：具体的行动；成就；结果？）当你给予赏识时，这个人可能会有哪些反应？例如（害羞、自我防卫、不想将它小题大做等等）？关键行动2：立即尽量具体地描述此行为对于关键行动2，你要说什么？关键行动3：说明此行为如何使你及组织有所不同。对于关键行动3，你要说些和做些什么？如果适当的话，你将具体提供哪些形式的赏识？

1.8领悟与行动

领悟与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听习惯？…………………………你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。行动日期…………………………课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题2积极聆听

2.1有什么改变？

今天的商业环境充满了激烈的竞争和急剧的变化。各机构正全力以赴地低成本，提高效率和客户满意度，并且以更快的速度向市场推出新品。它们正在重新考虑经营方式，寻求在竞争中占据优势的方法。

过去，人们只需要知道如何完成自己工作。今天，“需要了解”的信息已急剧增加。了有效地工作，机构各部门的人员需要了解机构的经营情况，外界的影响因素和其他部门的工作。

积极聆听是一种需要有自觉意识和需要用心去实践的行为。它需要有高度的自觉意和注意力，从而能扑捉到明显或隐约难辨的机遇，以获取有价值的信息。

聆听在商业环境中起着关键作用，然而现在，要想有效运用这一技巧则比过去更加困难。较典型的挑战有：

尽管每天所接触的信息在增加，但仍须继续聆听。

与那些在背景、讲述方式及说话方式上不相同的人接触。

与那些用语及阅历同你有很大差异的人讨论复杂而重要的问题。本单元怎样帮助您？

这个单元将帮助增强聆听的能力。它将聆听过程划分为易处理的几个部分，以让明确如何进行积极聆听。本单元介绍了鼓励他人说话以获取所需信息的窍门，另外还介绍了控制谈话和使谈话针对主题的技巧。最后，本单元还就如何在日常工作中运用这些技巧，以及如何养成良好聆听习惯等方面提出了建议。

2.2聆听失败的原因

说明：以下是影响有效聆听的一些行为。阅读下列行为，并在你也会有的行为边上打钩（√）我在进入重要的聆听场合时，还在想着其他事情，或未采取排除干扰的措施。我边听边做其它事情（如拆信、看电视、操作电脑）。我以为自己已经知道对方会说些什么，所以就不怎么注意听。在别人说话结结巴巴或停顿时，我就替他（她）把话说完。我发现我的偏见会阻碍我去听别人说话。当对方所说的话是我不赞同或不爱听的时候，我就会失去耐心，不去听他（她）说话。别人说话的时候，我在心里暗暗反驳。我不注意声音、语调、姿势或语速等非言语暗示。我装做听懂了对方所说的话，其实是因为怕自己难堪，所以不愿重复他的话或澄清某一点。我只某些细节，而不去听总的观点。当对方说得太慢或所说的变得有些乏味的时候，我就感到心烦。我留意那些与谈话无关的方面（如：服饰、习惯、等等）。别人讲话时，我会走神。我老是反复作出同一种反应（如：“对的”，“嗯”），而没有真正在听。我使用有碍交流的身体语言（如：双臂交叉）。

2.3关键行动

2.3.5聆听他人说话

对说话者所要说的话表现出兴趣

原因

对说话者的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会因此受到鼓励。表现出你的兴趣，可以鼓励他人进行清楚和全面的交流。

方法

以说话者为中心人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者讲话速度快，这会使你在听的时候走神和分心。调整你的思绪，不要去考虑其它事情，用余出的时间告诉自己，“我应该听他（她）说话。”

如果由于时间或精力方面的原因，你无法专心聆听，你就要直言，并将谈话推迟到以后的某一具体时间再进行。直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因。让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，并且使谈话针对主题。用非语言暗示建立和保持融洽关系

面对说话者，身体稍稍前倾

保持开放式身体语言

适时地点头微笑

给说话者回答和说明的时间。在说话停顿或犹豫时，使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流。避免用你自己的经验、意见和观点去打断对方的话。

有时，你会忍不住想加入你自己的想法，但这样一来，谈话中心立即从说话者转向你。你应让说话者讲完之后，再提出你的观点。

2.3.6提出问题

提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题

原因

提出问题是听者最有力的工具。通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的合适的内容，并获取新资料。你还可以使谈话针对主题，以及控制谈话。

方法

使用开放式问题以寻求更多信息。放式问题能鼓励说话者作阐述，扩展，描述，试探，或详细说明。这些问题用诸如“什么”，“怎样”，“请告诉我”，“请描述”，和“请解释”，等词开头。在下列情况中，可以使用开放式问题：

说话者沉默寡言或说话勉强；

你无法完全确定你需要哪些信息；

你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受；

你想建立信任和融洽的关系；

你需要弄清楚不能确定或理解的观点。慎用限制式问题

限制式问题经常用诸如“是否能”“是否会”，“是否”，或“是否将”等词提问。问题决定了通常只能以“是”，“不是”或一个简单的事实作回答。

尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论范围或想确定具体信息时，这类问题还是有效的。必要时，使用问题来控制谈话

当谈话话题改变或可能谈话时间太长时，提高可以帮助你控制谈话。一个合适的开放式的问题，能帮助说话者关注谈话主题。在谈话即将结束时，可以使用一个限制式问题作结束。

2.3.7修正主题歧义

告诉说话者你的理解

原因

你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。

方法

用你自己的话复述你所听到的合适的内容。当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的合适的内容。这就给了说话者进行纠正和澄清的机会。如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为止。对说话者的情绪表示理解

这使说话者有种被接受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰之后，回到要点上来。

2.4练习

2.4.1循环练习

这个练习中，你将和一位伙伴一起，轮流练习聆听技巧，首先从运用关键行动1开始，然后，你们交换伙伴，运用关键行动2；在第三轮中，你们再交换伙伴，运用关键行动3。每轮最后，在交换伙伴之前，你们要对关键行动的运用情况进行评估，听取伙伴的反馈，并想伙伴给予你的反馈。关键行动1：对说话者所要说的话表现出兴趣

以说话者为中心。

直接告诉说话者，你对他所说的感兴趣，并说明原因。

用非言语暗示建立和保持融洽关系

使用简短的言语暗示鼓励交流

避免打断说话者的话。

自评：对照以上各条，检查运用技巧的情况。

反馈：对你的伙伴运用技巧的情况，给予你的反馈关键行动2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题

使用以“什么、怎样、请告诉我、请描述、”或“请解释”等词开头的开放式问题。

慎用以“是否能、是否会、是否、”或“是否将”等词提问的限制式问题。

自评：针对练习情况，在1分（低）到10分（高）的范围内给自己打分：

…………使用开放式问题

…………慎用限制式问题

反馈：针对你的伙伴开放式和限制式问题的情况，给予你的反馈。关键行动3：诉说话者你的理解

用你自己的话复述你听到的合适的内容

如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为止

对说话者的情绪表示理解自评：针对练习情况，在1分（低）到10分（高）的范围内给自己打分：

……………复述你所听到的合适的内容

……………对说话者的情绪表示理解

反馈：针对你的伙伴复述所听到的合适的内容以及对说话者情绪表示理解的情况，给予你的反馈。

2.4.2指2.4.3导清单

供练习组长使用

说明：每完成一项后，在该项边上打钩（√）

练习：……监控时间。在还剩2分钟时，给予提醒，一到6分钟就停止。

反馈：向练习者提问：

“在使用关键行动的时候，你哪些方面做得较好？

“哪些方面做得不够好？”

“结果怎样”？

向练习伙伴提问

“在使用关键行动时，练习者的哪些做法是有效的。”

“你有哪些建议？”给予你的反馈：

对于每一个关键行动，按下列要求陈述你所观察到的：

具体地陈述练习者的言行

描述这种言行所带来的结果

提出你的建议或替代方法结束反馈：

请练习者归纳他从这次练习中所学到的合适的内容。

将观察表和你的记录，一起交给练习者。

2.4.4练习观察表(组长用)

技巧练习观察表（练习组长使用）1、对说话者所要说的话表现出兴趣以说话者为中心。直接告诉说话者，你对他所说的感兴趣，并说明原因用非语言建立和保持融洽关系使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题。使用开放式问题以寻求更多的信息慎用限制式问题必要时，使用问题来控制谈话。3、告诉说话者你的理解。用你自己的话复述你所听到的合适的内容。如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为止。

2.4.5跟进活动

说明：你可以随时练习聆听技巧，这是一个便利方面，阅读这张练习页，并选出你决心去做的一到两个跟进活动，用以加强你的聆听技巧。

重新布置你的工作场所，以减少干扰和令人分心的因素，使你在以后的谈话中能更好地以说话者为中心。

下次开会时，带上技巧练习观察表，记录你自己运用关键行动的情况，以及你运用关键行动的频率。

浏览日历，在今后的两个月中，每周指定一天做为聆听日。在这一天里，专心练习有效聆听的关键行动。

将关键行动提示表贴在你的电话机旁边。当你打电话时，尽量使用言语技巧。

当你下次参加会议的时候，在作出评论或提出观点之前先问一个开放式问题，复述你所听到的合适的内容，或花时间思考你所听到的合适的内容。

当你在家里时，努力去聆听一位家庭成员说话。运用非言语及言语技巧来改善你对家人的聆听行为。

在你听某人说话时，试着判别对方与你谈话的目的。这个人是想获得你的帮助？是想给你传达某些信息？或只是需要一个能给予同情的听者呢？谈话的目的是提供信息，建立联系，还是两者兼顾？

下一次，当你与他人观点不同时，就运用关键行动，始终专心地听，并努力理解他人的观点。在与某人谈话之前，先要对自己说，“记住，要始终专心地听对方说的是什么。”领悟与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听习惯？…………………………你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。行动日期…………………………2.5听你的伙伴说话

说明：这是一个与你伙伴练习聆听的机会。通过与伙伴面谈来找出：

在运用每个关键行动时，他在哪些方面做得比较好？

他在哪些方面尚需改进？

准备向全体学员介绍你所听到的合适的内容。你们有8分钟活动时间，每人4分钟。

2.5.6技巧练习观察表

技巧练习观察表1、对说话者所要说的话表现出兴趣以说话者为中心。直接告诉说话者，你对他所说的感兴趣，并说明原因用非语言建立和保持融洽关系使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题。使用开放式问题以寻求更多的信息慎用限制式问题必要时，使用问题来控制谈话。3、告诉说话者你的理解。用你自己的话复述你所听到的合适的内容。如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为止。

2.5.7领悟与行动

领悟与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听习惯？…………………………你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。行动日期…………………………

课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题3有效沟通

目的：每个人都需要有效地沟通。成功的沟通有助于给我们带来成功和快乐，有助于我们改变他人的表现和行为方式，有助于我们保持和改善相互关系。

合适的内容摘要：本教材从语言沟通和非语言沟通两方面来讲解沟通技巧的理论以及如何在实践中运用。

3.1前序

首先请大家回想一下昨天自己所做有关沟通的事情：

参加了部门会议，汇报工作相关计划和总结

给一个朋友打电话

和同事就策划合适的方案中的问题交流意见

和同事一起吃中饭

然后请大家评价一下自己的各种沟通活动，哪些是成功的，哪些还需要进一步改进？部门会议上汇报了总结和相关计划，但可能不是很明确自己的工作思路；但和朋友打电话，因为不能看到对方表情和手势，不能确定是否能按自己意思来理解。

如果我们去查看自己在一天中沟通的事例，或许会发现更多的合适的内容，同样评价自己沟时，也会发现对非正式的沟通比正式的沟通给以更高的分数。当我们准备进入工作领域和进行更深层次的交往时，沟通对于我们的成功更为重要的。

3.2沟通的定义

查英文字典有关“沟通”的词，其中动词.mune（亲密交谈）、.municate（传递消息），名词.munication（沟通、意见交流）、.munion（共享、情感交流）等等。在中文里沟通是指人们分享信息、思想和情感的任何过程。这个过程不仅包括了口头语言和书面语言，也包括形体语言、个人习气和方式、物质环境——即赋予信息含义的任何东西。

常见的沟通种类可以分为：自身内沟通，人际沟通、小组中沟通、公共场合沟通和跨文化沟通。

自身内沟通是以自我为中心，不用直接与他人接触，通过自己的经验决定如何与自己的交流。例如某天上级领导对你的工作非常认可，并公众表扬，你可能会以一种肯定的方式来看待自己。自己看待自己的方式必定要受与他人关系的影响。

人际沟通是在一对一的基础上进行的沟通，通常是在非正式、舒适的环境中。例如朋友之间交谈时，每个人都会把自己的背景和经验融入谈话中。

小组中的沟通发生在少数人员聚到一起解决某个问题时。小组必须足够小，以便小组成员都有机会与其他成员相互影响。

公共场合沟通中传递的是一种高度结构化的信息，渠道更加扩大了，因为听众增多了，声音要更高，手势要更大，同时演说者可以利用附加的视觉渠道等。

跨文化沟通是两个或两个以上来自不同文化的人在任何时候相互作用而产生的沟通。这种沟通领域研究人们之间的差异怎样影响他们对世界的认知，也就是他们的沟通。

3.3沟通的技巧

关于沟通的信息和研究是非常广泛的，以下5个问题作为沟通的学习者必须了解：

我最可能需要哪些沟通技巧

商界的工作几乎需要每一种沟通技巧。需要人际沟通技巧以便与同事和睦相处；为发表自己的看法，需要在公众场合进行演说的技巧。

我最缺乏哪些沟通技巧

或许你不喜欢在给你带来最大麻烦的领域里工作。例如，如果你对当众演说感到焦躁安，你可能会不自觉地避开必须演讲的任何场合。然而，如果你能投入进去并辅之练习来克服这种胆怯，会对自己更有利。

我怎样才能得到沟通练习

把理论的知识在试用于现实世界，利用新技巧有助于发展和提炼沟通技巧。

我能从哪里得到帮助

可以尝试请一个朋友听你一次演讲，并说出演讲是否有效，或哪里可以改进。

我应该制定什么样的时间表

沟通技巧的进步是一个循序渐进的过程，不可能在一夜之间发生。最现实的时间表是你说：“我将不断地努力改进沟通技巧，直到取得成功。”

3.4语言沟通

在开始语言沟通时，如果我们使用含义与对方相同的词语和观点，就是他们与我们进行通时所做的那样，我们就更有可能成功。不幸的是，虽然我们自认为是明白无误的，但对方却经常不能领会。沟通可能在各种阶段上中断，让我们看看可能的中断点。

你要说什么

沟通必须考虑的第一件事就是自己真正要说的是什么？在公共演讲或大众沟通的场合中，没有可能对反馈做出反应的机会，或者直到沟通结束时才可能作出反应。如果不明确自己要说什么的演讲者经常把自己的听众搞得稀里糊涂。因此，当要与一大群听众沟通时，你必须仔细地准备词语。

你要怎样表达

清楚：如果在说一些非常重要的事，或者进行一次正式的演讲，清楚是必须的，因为或许没有第二次机会去澄清自己的观点。

有力的说话方式：说话有力的人常会被视为更可信、更有吸引力和更有说服力。就像我们在大学课堂里，学生认为使用有力语言的老师更可信和有更高的身份。

生动：还记得我们平时听到的鬼怪故事吗？将鬼怪故事的人通常用第一人称说话，以“当时我在场”或“发生在我身上”的角度所作叙述都是特别生动的。为听者重造一种经验，通常能使他们感受到你所感受的，即一种使你语言更生动的技术。

你要和谁说话

当你与别人说话时，要意识到，你需要针对他们及时做出调整。注意交谈发生的语言环境，并且做必要的调整。也要知道你正在讨论的主题，因为它影响你对词语的选择。要意识到你说的合适的内容，这种意识将增加你对他人的敏感度，也能增强你对语言的选择和使用。

有时人们把个人的可靠性与不灵活的语言使用混淆起来，他们把不严谨的演讲等同于自发性，“按实际情况来讲述”只是一个借口，它使大脑的第一反应源源不断地溢出。这种语言选择反映出一种以自我中心的偏好，它向听者表明“别介意你是谁——听我说。”根据交谈对象的情况做调整，结果将会更令人满意。

你在发送什么样的变形信息

你偶尔会进行一次使你感到不安的交谈，词语听起来都是正确的，但出现了一些其他问题。在这种情况下，你需要考虑变形信息，即脱离了词语本意的含义。例如，某人告诉他的一个朋友：“很多人都说你没让他通过是心狠，但我认为你的表现很有职业教养。”这种信息不会给人以安慰。对方突然想象到每个人都在背后议论她，她也意识到告诉她这些的人对她存有某种敌意，由此而出现的珍重这种感觉就是一种变形信息。

语言中充满着变形信息，如果你要准确得进行沟通，必须要听出这种变形信息并理解它的含义。你也应该清楚自己所传递出的变形信息。例如，如果在演讲前提到：“我刚准备完这次演讲”，“我找不到关于这个题目的任何资料教材”或“请大家原谅，我今天感到身体不舒服”，着很可能是发出一种变形信息，实际要说的可能是“对这次演讲我感到极度紧张不安和焦虑”。

3.5非语言沟通

高达93%的沟通是非语言的，其中55%是沟通面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。好比方用来表达男女之间的非语言沟通就有“眉目传情”、“暗送秋波”等。

非语言沟通的种类可以分为：

辅助语言

辅助语言是由伴随着口头语言的有声暗示组成的。人类声音的力量是通过节奏的变化和含义的深浅表现出来差异。我们可以做个测试，请大家闭上眼睛，我随意让一位员工说一段话，大家能区分出说话者的籍贯、家庭背景、教育水平以及误差不超过5岁的年龄。如果互相陌生的场合，大家也能听出这些。辅助语言包括像速率（说话的速度）、音调（声调的高低）、音量（响度）和质量（悦耳或不令人愉快的声音）这些声音特点。

人们说话的速率能对接收信息的方式产生影响。人们平均每分钟说话速率是120-261个字之间。当说化者使用较快的速率时，他会被认为更有能力。当然，如果说的太快，人们跟不上，说话的清晰度也可能受到影响。

音调可以决定一种声音听起来是否悦耳，如果说话者使用较高和有变化的音调，则会被视为更有能力。较低的音调难以听到，用低音说话的人似乎胆气不足，所以可能被认为没把握或害羞。

信息的含义也可以受到音量即说得多么响亮的影响。合乎说话者的目的，并且根据场合调整音量会起到需要的效果。就像演讲者想要保持会场的安静，有经验的都知道在适当的时间增加或降低音量。

声音的总体质量是由所有其他声音特点构成的，即速度、回音、节奏和发音等。声音的质量非常重要的。声音有吸引力的人被视为更有权力、能力和更为诚实，声音不成熟的人可能被视为能力差和权利低，但更诚实和热情。

形体动作

说明性动作可以用来加重和强调词语的含义，有助于使沟通更加准确，但说明性动作不一定都是手势。你在推销一辆汽车时，可以用力砰的一声关上车门，从而让顾客听得出车的牢固，并推出车的质量好。

调整性动作控制说和听的流畅性，包括点头、手势、变换姿势和其他标明开始和结束相互作用的形体动作。当主持人指向下一个发言人，正就是在使用一种调整性动作。当我在说话时，在座的如果略微转开，就有可能表示不喜欢听或者不愿意和我交流下去。

情感表露是通过面部和形体动作来展示情感的激烈程度。如果你走进领导的办公室，领导说：“我可以看出你心情不好，”这是对你表露出有关情感的非语言暗示做出反应。你可能会通过面带潮红和身体僵直来表明：“我要对会上的批评做解释。”

调适性动作是根据沟通情景做出调整的非语言方式。当我们在某种情形中感到紧张或不舒服时经常使用调适性动作。我们可以摆弄身上的首饰、敲桌子，或者在座位上不停地挪动。每一种都是调适性动作即帮助我们应付所面对情况的一种方式。我们都使用调适性动作，但除非有人指出，否则我们意识不到它。

眼睛中的信息

永远别低估眼睛中的信息。我们用眼睛传递范围广泛的信息，比如对他人的兴趣、在会议上的厌烦或在得到赞赏时的兴奋。与他人目光对视是诚实和信任的一种表现。

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专题4解决问题

4.6领导的职能

本单元设计的关键行动旨在使你能更有效地处理以下情况：

必须作出重大决策

希望改进产品或服务的质量

基本上靠自己处理问题

在解决问题时，与小组成员沟通

找出程序中所存在的问题，使程序更有效

4.7有待注意的情况

当你注意到下列情境时，请运用关键行动：

产品或服务不能满足客户的要求

你需要及时而彻底地解决难题

有人就一个困难的决定而请教你

你在难题上不断兜圈。

你以为已经解决的问题突然出现

你在引导或参与小组成员共同解决问题

无论你如何小心相关计划的工作，问题总会出现。要完成工作，就要解决问题。因此作为第一线领导，你对公司贡献的大小要取决与你是否能妥善地解决问题。

有些人在工作中遇到问题时，反应非常迅速。他们能够审时度势，从几个惯常做法中选一个可应用于类似情境的做法。另一些人则事事谨慎。在采取行动以前，他们总是先界定问题，然后再重新界定一番，并收集一大堆的资料。

本单元要介绍的解决问题的基本过程，则处于这两个极端之间，它即灵活又循序渐进。它能够：

帮助你找出问题的根本成因。

激发创新观念以解决难题。

使你能利用直觉来摆脱困境。

无论你是单独工作还是作为小组一员，解决问题的关键行动都有助于你持续而系统地解决每一个问题。这些关键行动有助于你区分问题的症状和问题的真正成因，并区分问题的成因和解决方法。这些关键行动简明扼要，容易记住，但它们就像描述攀岩技术的四个句子一样，只有通过练习才能掌握。

这些关键行动不可能立即解决所有问题。但它们能帮助你从复杂的情境中找出可以处理的部分，提醒你注意那些阻碍你工作的危险情况，促使你开展创新思维以把握最富挑战的机会。

4.8关键行动

描述问题

断定成因

选择解决方法

相关计划行动步骤及跟进措施基本过程

当你运用关键行动来解决问题时，你是在遵循一个基本过程。

这个过程有规律地扩展和集中解决你的问题的活动，如下图所示：症状成因解决方法资源描述成因解决方法相关计划

关键行动1：扩展思路，回顾问题的所有症状。然后集中思想，见解地描述整个问题

关键行动2：再次扩展思路，探讨问题的各种可能成因。然后着重注意那些最有可能的成因。

关键行动3：扩展思路想出一系列可能解决的方法。然后将注意力集中到最佳方法上

关键行动4：扩展思路，想出各种可供利用资源。然后概括出实施细则，制定一个简明行动相关计划。至此，你已准备好实施你的解决方法了。每个关键行动都遵循相同的思维模式。首先，思考各种可能的症状、成因、解决方法或资源。然后，将注意力集中到其中的最佳选择上。

4.8.1描述问题

关键行动A：描述问题

原因：医生开始检查时，会审视可能显示潜在问题的情形、事件或条件。描述这些症状（通常以书面形式）有助于医生找出病因和疗法。同样地，出色的问题解决者能从问题的外在迹象着手。这个步骤有助于揭露假象，整理混乱的事实，以免匆忙下结论。团队成员在共同解决问题时，清楚地描述问题有助于每个成员从一开始就对问题有相同的理解。

方法：描述问题时，请列出问题的症状以及表明问题存在的客观条件、事件或结果。

案例：症状1、：“客户服务部把大量的客户查询电话直接转给了店员。”症状2、：“由于店员在电话上花了太多时间，他们难以赶上每天销售的进度。”症状3：“店员销售时间减少，进一步耽搁整个店铺的市场营销和销售。”王华发现这些重要的问题症状后，便对它们作了概括，用一句话描述了问题。这个描述就成了他深入探讨问题的起点。在上述例子中，王华通过运用关键行动A，发现了以下主要症状：描述：“店员花在他客户查询电话上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和整体方面的业务。”正如该例所示，有效的问题描述着重于显示问题的事实，并能够回答这样的问题：“发生了什么事使我意识到有问题？”

在运用关键行动1时，人们往往会不自觉地犯一个通病，即描述问题时，描述了将要采取的特定解决方法。这样，他们在不经意间限制了自己的选择范围，从而使自己只关注这种描述所包含的解决方法。结果，他们会忽略其他许多可能更有效的方法。易犯的错误

挑选了一个太大的问题。我们都面临一大堆问题，单凭一个方法并不能解决所有问题。通过描述问题。你必须选出问题中可处理的部分。另外请注意，一个问题的解决往往会对其他有关问题产生有利或不利的影响。4.8.2断定成因

原因

要解决问题，你就必须明白问题的成因。假如你种的文竹快死了，而你又不了解其原因，那么你就无法使他转绿。它是否缺水？是否有细菌？是不是有几个原因？搜寻有关问题成因的事实和意见，你便更能找到一个个、彻底的解决方法。忽视这一步。你会延长解决问题的过程，并浪费宝贵的资源。

方法

按照问题描述中所列的症状，列出所有可能的成因。让我们再以王华的问题为例，看王华如何运用关键行动B。

描述：“店员花在他客户查询电话上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和整体方面的业务。”可能的成因：“客户服务代表人数不够”“店员在每个查询电话上花的时间太多。”“店员在每个查询电话上所花的时间太多”“店员以查询电话太多为借口，为自己缓慢的销售进度辩解”“客户服务代表缺乏产品知识”“客户服务代表缺乏接听电话的技巧”现在挑选两个最有可能的问题成因。如果没有明显的选择，就问熟悉该问题的人，哪些成因最有可能。对每个可能的成因都应问：“我必须收集什么资料才能证实这个成因呢？”列出一张表，表中包含事实、数据、背景资料、可能就是为了满足他们的需要。他们的见解和意见肯定会对你有帮助。为了了解客户服务部把这么多客户查询电话转给店员的原因，王华选出了两个最可能的成因，并列出以下需要收集的资料：可能的成因：“店员缺乏产品知识，不能回答客户的问题。”需要的资料：“客户服务代表目前的服装产品知识水平”“客户所提问题的类别”“客户所提问题的类别”“客户服务部把电话转给产品开发部的比率”“来电人对客户服务部的满意度”可能成因2：“客户认为产品的印刷资料很混乱，结果，他们不得不打电话来问清楚需要的资料：“客户对产品印刷资料的反应”“资料册不能解答客户询问的典型问题”“产品设计员对产品资料册的评价”“自产品资料册出版后的产品变动”一旦制定了如上述的清单，你就可以开始收集所需资料了。在收集资料的过程中，你需要提出许多问题，并仔细聆听关键人员对你讲的话。以下是王华问的一些问题：王华：“哪些类别的电话会转给店员？”王华：“你认为主要有哪些原因使你们把这么多客户查询电话转给店员？”王华：“为了解决这个问题，你首先会和谁讨论？”王华：（对几个打来查询电话的客户）：“什么促使你直接打电话来查询？”王华在分析资料后，又向几位关键人员核查，最后列个最有可能的问题成因：最有可能的成因：“客户所以打电话来查询，是因为他们觉得产品的印刷资料太混乱。”

你收集资料和钻研问题的时间越长，你得到的解决方法便越有效。最后明确最有可能的问题成因，任何解决方法如要取得成功，就必须直接针对这个成因。易犯的错误

认为只有一个成因。很多问题都不可能只有一个成因。当你觉得自己的解释已经很全面时，不妨再问一句：“这个问题会不会有其他成因呢？”

只寻求那些符合自己看法的成因：有时我们会带上有色眼镜看问题。结果，我们会忽视一些事实，而这些事实能够推翻我们最初印象。注意那些“意料之外”的线索，即那些与你的推测不符合的事实和意见。它们可能正是你找出问题根源所必须的线索。

分析瘫痪。没有清晰的模式，问题解决有时就会陷入困境。单凭分析并不能解决问题，因此，某些时候，即使没有明显的选择，你也必须选择一条路望前走。工作中的问题很少只有一个成因，即使你已经收集并分析了广泛的证据，你仍然可能不知所以。这时，你可能需要找些低风险的方法来试验一下，看看会发生什么。

4.8.3选择解决方法

原因

如果你希望解决问题，你便需要选择一个解决方法。遵循一套规则来选择解决方法，有助于你形成一系列新的构想，并更有效的作出选择。在团队成员共同解决问题时，这样的一套规则有助于客观地比较不同方法，并最终选定一个大家都赞同的解决方法。此外，系统的决策过程有助于你向其他人解释，你为什么会采取这一系列的行动。方法

首先，确定目标，即你希望取得的成果。

案例

王华决心大幅度地减少店员回答顾客查询电话的时间，他因此写下了以下目标：“店员回答客户查询电话的时间要减少百分之八十。”有了目标，你现在就可以开始想出一些能实现目标的解决方法。尽量多想一些解决方法，并简要地记下（不要忘记那些古怪或幽默的想法，它们有时会激发出最富创意的思想）。王华想出了一些解决方法，其中包括：“重写所有的产品说明书”“将产品的有关变动通知客户”“向客户服务代表介绍产品变动的情况”“对店员进行电话接听技巧培训”王华是这样评选最可行方法的：方法准则总分成本时间质量重写所有的产品说明书44410将产品大有关变动通知客户3115向客户服务代表介绍产品变动的情况1337对店员进行电话接听技巧培训2248一旦有了相当数量的可行方法，你便决定哪种方法（或是几种方法并用）最有可能实现目标，一个解决方法必须符合的标准。典型的准则包括成本、时间、人、权利、生产力、质量改进及客户大满意度。图表是一种工具，它可用来整理各种解决方法的信息和意见，引导你或你的小组找出哪一种方法（或哪几种方法并用）最能实现你的目标。

选择解决方法包括以下步骤：

确定目标（你希望取得的成果）。

想出一系列能帮助你实现目标的方法。

确定解决方法必须符合哪些准则才能实现目标。

运用这些准则来排除不切实际的方法。

使用图表来比较其余的方法。

选择最有可能实现目标的方法。易犯的错误：

忽视灵感：要选择有效的解决方法，就必须发挥你各方面的能力，包括你对类似问题的经验以及你的直觉。

目标不明确：明确方向有助于你找到捷径。

过早评估构想：应该等到有了相当数量的可行方法后再作评价。

等待“完美的”解决方法：完美的解决方法是罕见的，即使是最好的方法也往往有瑕疵。你应该相信，自己根据问题解决过程所选择的是最佳的可行方法。

4.8.4相关计划行动及跟进措施

原因

解决方法包括两个部分，即好的构想以及人们为实现这个构想所共同做出的努力。因此，解决问题需要有相关计划，这个相关计划要清楚地列出工作步骤、时间表以及跟进措施。当你与有关人员一起拟定合作相关计划时，你便在鼓励他们承诺，共同使解决方法奏效。没有这个关键行动，解决问题的工作最终得到的往往不会是热烈支持，而是人们的私下抱怨。方法

写下一个简明的相关计划，指明行动步骤、日期、检查点以及负责人。

列出必需的行动步骤

依次给各个步骤编号

添加、删除、合并、或细分步骤

指定每个步骤的开始以及完成日期

指派每个步骤的负责人

给各有关人员分发相关计划副本。

王华针对所选出的最行方法制定了下列相关计划：行动步骤开始/完成负责人1、识别产品有哪些具体变动2/15/--2/22小李2、描述产品的各种变动2/233/10小马3、修订并审核描述3/133/20小李4、按照产品准备说明书3/213/28小马5、按照产品将目前的客户分类3/213/28阿明6、检查客户的地址3/213/28阿明7、准备信件3/31以前小李8、复印并邮寄信件及产品说明书4/5以前小黄为了确保自己确实是在解决问题，你需要衡量实现目标的进度。衡量进度的一个绝妙方法是，收集有关各个选择准则的资料并进行评估。这些选择准则就是你在选择解决方法时所考虑的成本、时间、质量改进以及生产力等。

明确有谁及在何时以什么方法收集必要的资料。定期评估这些资料，与有关人员讨论所得结果，并决定是否需要采取纠正行动。易犯的错误

认为人们自然会执行好的构想。最后这个关键行动需要你参与、警惕和给予反馈。如果不能协调一致地向目标迈进，最好的构想亦是徒然。

不愿返回先前的关键行动。跟做其他事情一样，解决问题可能需要你不断尝试。4.9相关计划问题

在运用关键行动来解决问题前，你必须先找出令你感到不安的情境，包括问题的症状，然后评定这个问题是否需要你立即解决。下列相关计划问题能帮助你整理你对问题的初步想法，并决定这个问题是否值得你花工夫去解决。

你会把注意力集中在什么具体的问题情境上？

什么具体情况使你觉得有问题？

如果不解决这个问题，会有什么后果？

以你个人的经验，你需要克服哪些潜在的易犯错误才能成功解决问题？

你将怎样克服这些易犯的错误？

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专题5管理管控好你的时间

5.1目标5.2

树立管理管控时间的意识，并学会正确管理管控自己的时间提高工作效率。

5.3认识时间管理管控

时间是一种资源

时间一去不复返

懂得珍惜时间时间管理管控

时间管理管控是指最有效地运用时间的方法，亦即能使用较少的时间完成更多工作，这是时间管理管控的最高原则。

时间管理管控好可以带来的益处：

提高了工作效率和生产力

增加了工作的愉快感

减轻了压力

得到了更多的休息机会

为将来的相关计划和长期性问题的解决赢得了更大的空间

提高了创造力关于积累和思考

你经常会想“这件事要是我自己做会更快些”吗？

为什么会有这种想法？时间管理管控的十条规律

如果一切都失败了，请重新开始

没有什么事情像看起来那么简单

如果某些事情长期陷入了混乱，请与之决裂

某些人不喜欢试图讨每个人的欢心的人

没有什么事情恰恰正好同料想的完全一样

无论此时想干什么，总有一些其他事情需要先做

如果解释什么，没有人误解便是成功

事情发生前，没有什么是一定的（可以一次次验证）

如果一切按照相关计划进行，那确实是某些事情要出错的迹象

一天中唯一可以预报的事情，是完全想不到要发生的事情

5.4时间管理管控的有效行动

5.4.5树立正确的心态

人类有许多活动是属于整体发育各部分之和的。

时间管理管控使你在寻求有效或高效的工作方式上有些进展。

需要广泛、完整地运用时间管理管控程序。

时间管理管控同样需要花费时间

需要持之以恒时间管理管控测试表以下十个句子反映出妥善管理管控时间的一般原则。请您诚实地对比您的工作习惯，并以下列等级评定您的答案。0从不1偶然2经常3常常（）1、我每天会腾出一段时间思考及策划我的工作。（）2、我会记下特定目标，并且定下完成时间。（）3、我将每天要做的事情依照重要性排列优先次序，尽快完成重要事项。（）4、我听说过“80/20”原则，并能运用到我的工作中。（）5、我的工作安排较具有弹性，可以容许我自己有一些时间处理危机或者突发时间()6、我尽量把工作授权给他人处理。（）7、我对每份文件只需处理一次。（）8、我进食午餐时会减少食量，以免在下午打瞌睡。（）9、我会尽量避免不必要的干扰（访客、会议、电话），以免妨碍每天的工作。（）10、我会拒绝他人的请托，以免无法完成重要的任务。把上述十项答案的得分相加，可得到你的总积分。如果你的总分在：00至15分请你留意你的时间管理管控。15至20分您的时间管理管控尚算满意，但仍可改进。20至25分时间管理管控妥善。25至27分表现极佳。28至30分你可能在欺骗自己5.4.6确定好自己的角色

只有清楚地知道自己所肩负的责任，才能最大限度的发挥其自身潜在的能量。

选择单个任务还是进程任务

5.4.7做好工作的行动步骤

相关计划实施监控与人交流与交往：

上述四类活动，都应当与目标及现实联系起来。所有的任务，所有的行动都应当集中与总体目标，而本身的意义并不大。有助于确保目标的实现才是时间管理管控的主旋律。制定清晰的相关计划

制定相关计划不仅仅是记录下来“要做什么事”。

一项任务在执行之前，必须以正确的方式给出详细的相关计划。

时间管理管控的实际进程都要制定详尽的相关计划。

每个人都需要制定相关计划，制定好了相关计划才能使我们清醒地明白自己要做什么。

按照时间段可分为：

每日相关计划

每周相关计划

下月相关计划…………

书面相关计划，需要经常检查和更新

指定相关计划时遇到意外情况不就把相关计划打乱了吗？

相关计划外的危机（危机无处不在，无时不有）处理危机的规则冷静、别慌思考（要花足够的时间盘算好怎样做）考虑用以挽回局面的管理管控技巧制定行动相关计划考虑现行行动相关计划的监控手段汲取教训，从中寻求积极的意义。如果你还没有制定相关计划，那么构思它要花些时间，但是这是值得的。相关计划制定的形式不必拘泥与一种风格。制定明确的目标

任何一个相关计划，都与其背后的目标紧密联系，因此，目标肯定是影响时间管理管控的基本因素。有效的时间管理管控要做到大部分工作是处理冲突。要想分清事情的主次，就必须有明确的目标作为参考，没有目标，一切都无从谈起。

制定目标的要求

明确、合适的内容具体

可预测

要实际可实

有时间限制花时间去思考

一个规律：一个人在单位里的职位越高，用来思考的时间越多，因为凡事要经过他的相关计划和决策，这样一来干具体事情的时间相对来说就要少些。

管理管控工作中思考、相关计划和决策通常是重要的事情。

“想”和“做”组合图。管理管控

高层

中层如在X点的工作，

由相关计划和做事共同组成低层活动

做事相关计划

学会说不

每个人无论他多么能干，都必须承认他不能包办一切。

为什么许多人不说“不”？

对谁说“不”凡事追求完美？

大多数人赶工作时，都想把事情干得尽善尽美。

实现完美是要花时间的，而完美并不是绝对必要的。

要努力克服完美观念，寻求时间与完美的平衡，是完成任务的重要组成部分。

完成任务的质量与花费的时间和成本之间的平衡图。管理管控好你的文件

将文件合理分类，使用标准文件

致力于减少文书工作

剔除不必要的文件

文件的计算机化写好你的日记

5.5浪费时间的因素

拖延

逃避

干扰

无序

无相关计划

把事情全部包揽

5.6要紧的事情先做

怕拖累法则（80/20法则）无论处于什么系统中，其趋势都是有些组成要素会比其它组成要素产生大的多的利润；总要素的20%是高产量者，80%是低产量者；高产量者能产生总利润的80%，低产量者只能产生20%的利润。按照事情重要性和迫切性将事情分类：高重要

低

高迫切性低

救火型：

危机处理：比如顾客投诉到新闻媒体，有限期压力的事项。

给果是：压力大、精疲力尽、危机处理、忙于收拾残局

防御型：

准备相关计划、预防措施、价值观澄清、能力的提升、人际关系的建立、规划

比如说：服务改善措施的实行、对客户的服务期望进行摸底调查、服务程序的创新等。

结果是：有远见、有理想、纪律、自制、少有危机盲目型：

造成干扰的事情、符合别人期望的事情、迫在眉睫的事情、无效能的会议

结果是：短视进利、危机处理、轻视目标与相关计划、缺乏自制力、怪罪他人、人际关系破裂庸碌型：

忙碌琐碎的事情、逃避性的活动

结果是：全无责任感，甚至会导致自己工作的不保对待要处理的事情，重要的是预防，不要等到特定的环境*得你要先做某件事情或试图做一切的事的情况发生。

需要迅速行动的事情，不要只是放在一边，而是要相关计划好，安排好时间，以便有充足的时间去做，并能很好地完成他们。

几点提示不要把杂事当作重点合理安排好你的时间老实对待任务的最后期限定期检查你的工作方法剔除不必要的事情对重要的事情要有信心

5.7与他人一起工作

业绩=（知识+能力）╳动力

将任务委派给他人

一个好领导的主要才能之一是能发挥他周围的人的才能。委派的好处

为被委派做事的人提供了发展和积累经验的机会

它对整个团体和个人一样，有更广泛的激励效应

把时间精力集中在工作中的那些对目标实现更为关键的问题上

引入了更加成熟或者富有创造性的方法，不受那些妨碍大局或长远观点形式的琐事的干扰

委派是有风险的

为什么我们经常不委托他人？

感到求助与他人是软弱的表现

相信我们是不可缺的人物，没有人能象自己做得好

也许我们害怕别人超过我们，领走我们的荣誉

觉得无论如何没有人能帮上忙

对委托感到内疚哪些任务应该委托

调查工作◆训练性工作

◆书面材料初稿◆结尾工作任务

◆收集数据◆临时的进展情况报告工作

一次性完成的工作委托要具体

一开始给被委托的人一个明确的工作任务概况

要做什么

为什么要做

应该怎样做

什么时候完成

指导他们何时应该向你汇报，何时不需要这样

给他们在合适之处发挥积极性的机会。别把任务安排得太紧以免他们无处献策

在他们需要的时候提供帮助

使他们认识到不需要害怕向你认错

对圆满完成任务的给予赞扬和认可组织好你的会议

开会总要有特别的原因

准备好你的日程安排

不要让定时的会议永无休止

永远不要与干扰对抗组织会议注意事项：☆尊重参会者☆作细致的准备☆准时到场，按时结束☆制定规则☆制定规则☆保持讨论不离题☆必要时进行清楚简要的总结☆应付情绪激动、感情冲动☆作出最后的总结发言并作出结论

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专题6领导的五德

孙子兵法中说道：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这里的“将”是指部队中统率军队的首领人物，意思是指他必须具备“智、信、仁、勇、严”五个方面的良好素质，才能使自己统率的军队在战争中具有强大的战斗力，从而攻无不克、战无不胜。

而现代的企业之间，市场竞争日趋激烈，商场如战场，强者生存、弱者淘汰，如何才使企业在这场战争中克敌获胜，并永远立于不败之地，从而达到永续经营的目的，无疑企业的管理管控阶层需对“智、信、仁、勇、严”这个不二法宝进行最有效的运用。在这里，我们姑且就将“智、信、仁、勇、严”称之为干部的“五德”。下面就与大家一起对这“五德”的真正含义来作一个详细的讨论和分析。

6.8智

定义

“智”的定义，可以分解为以下四个方面的合适的内容：

正确的管理管控理念。

正确的管理管控方法。

良好的专业技术。

其中，正确的管理管控理念为首要条件，只有正确的观念才能产生正确的行动，错误的观念只会导致错误的行动和不良的结果。运用

要有效地运用发挥“智”的管理管控效应，需在“求知”上面下功夫。从问题着手，按照解决问题的需求，一般分“博学、审问、慎思、明辩、笃行”五个步骤进行：

博学：全面、深入地进行学习，了解、掌握产生问题的根本原因。

审问：对产生问题的根本原因进行学习和掌握后，再谨慎地提出问题，并思索解决问题的合适的方案。

慎思：得到解决问题的合适的方案后，再仔细思考合适的方案的正确性、合理性。

明辩：再将合适的方案在实际工作中进行验证，判断是否确实可行。

笃行：在实际工作中验证结论可行后，将其形成规章制度或作业标准，并贯彻执行下去。

对“智”进行有效的运用，使管理管控者在工作中善于寻求恰当的工作方法和总结经验，易于接受上级主管制定的工作方法并付诸实行，并且善于分析、吸收其他部门的经验和先进工作方法，是管理管控者管理管控好本部门和推动本部门工作发展的前提条件。一名对“智”掌握较好的管理管控干部，通常体现在以下方面：

专业知识优秀。

对于工作有周详的相关计划和准备。

不断地发现问题，解决问题，预防问题。

日常管理管控中做好控制，并做回馈矫正。

时时想到工作改善，创新工作。

自己经常学习，以求能力提升。

遇事冷静沉着，先想再动。管理管控者不“智”的案例

(设定：正确的管理管控理念为A，良好的专业技术为B，良好的个人素质为C。)

当部属做错事情时，对其进行责骂。（管理管控者不“智”的地方为犯了A、C两条。）

不纠正部属错误的工作方法。（管理管控者不“智”的地方为犯了A条。）

完成不了上级交待的事情。（管理管控者不“智”的地方为犯了A、B、C三条。）

下达错误指令，部属不敢提出意见。（管理管控者不“智”的地方主要为犯了A条。）

其中，犯A条错误的在每一个例子都有，由此可验证前面说的正确的观念为首要条件之说法。这也是公司目前存在的第一大问题，就是管理管控者的观念急待更新。

6.9信

定义

“信”的含义，可以分解为以下四个方面的合适的内容：

信守（约定）。

诚信（待人）。

自信（对己）。

信任（下属）。

运用

怎样运用“信”的管理管控效应，关键在于管理管控者要在诚心诚意上面下功夫，无论对上级主管，还是下属，均以诚信待人，彻底贯彻执行上级下达的指示和规定，在自己管辖的部门内处理事务公平、公正，是管理管控者保证自己所管辖部门稳定发展的基础。

一名对“信”掌握得较好的管理管控干部，通常体现在以下方面：

明确自己的工作职责，并能确实做好。

对于公司的规定及上级指示，能确实遵照执行。

表现强烈的自信心，对于达成工作目标的意志力能让下属感受得到。

以诚待人，与上/下级和平行单位建立良好的人际关系。

对下属表示信任，协助下属建立自信心，并适当授权。

考核下属公平、公正

6.10仁

定义

“仁”之一字，是管理管控者在人群中处事的最高原则，是产生“真、善、美”的源泉。可以分解为以下五个方面的合适的内容：

实施民主管理管控。

培育下属，使下属的能力提升。

关心下属，为下属解决困难。

和而不同，群而不党。

处理事情从大局着眼。

运用

圣人孔子在《论语》和《大学》中说道：“己欲立，而立人。己欲达，而达人”。“大学之道，在明明德，在新民，在止于至善”。这两段话就是运用“仁”的诀窍，其含义有以下几个方面：

提高管理管控者自身的整体素质。（“己欲立”、“己欲达”、“在明明德”之意。）

管理管控者自身的素质提高了，再去训练自己的部属，使部属的素质得到提高。（“而立人”、“而达人”、“在新民”之意。）

让自己和部属得到持续不断的提升和进步，追求达到完美的境界。（“在止于至善”之意。）

运用“仁”的前提是“智”-即明事理、明是非。

运用“仁”的原则是“己所不欲，勿施于人”-即管理管控者自己做不到的事情，不要去要求部属做到。以仁待人，在自己管辖的部门内施行“仁政”，工作上对部属言传身教，训练部属学习掌握良好的技术能力，指引部属向上发展的方向，同时在生活上对部属给予真诚的关心和帮助，为部属解决生活上的困难，是管理管控者使本部门内员工产生向心力的根源。

一名对“仁”掌握较好的干部，通常体现在以下方面：

对下属经常进行教育训练。

经常鼓励下属动脑，并对下属的工作成绩加以赞美。

经常与下属共同拟定相关工作相关计划、标准。

对下属反映的事情即时处理，并协助消除困难。

乐于接受下属的建议。

对下属的工作、生活能经常表现关怀。

不搞老乡关系，不拉帮结派。

不情绪用事，不在众人面前责骂下属。

不喜阿谀迎合，善于接纳批评。

判断与处理问题从公司整体利益的角度着想。

管理管控者不“仁”的案例

略。

6.11勇

定义

“勇”的定义，就是勇于承担责任。可以分解为以下两个方面的合适的内容：

责任清楚。

勇于承担。

运用

运用“勇”，需戒：匹夫之勇、血气之勇。用于管理管控工作，主要分为以下两个方面：

责任清楚。这是“勇”的前提，责任不清楚，所表现出来的“勇”往往只是匹夫之勇、血气之勇。

敢于承担、积极改进。要承担和改进错误，都需要有正确的方法，这又是与“智”的相结合。

责任清楚、勇于承担责任和改进错误，是管理管控者使本部门得以持续不断前进的动力。

一名对“勇”掌握得较好的管理管控干部，通常体现在以下方面：

决定事情果断明快，不模棱两可或犹疑不决。

经常自我检讨，虚心改进