【基于价值链的顺丰控股成本控制优化探析案例12000字（论文）】

[3]。我国物流业的市场竞争越发激烈。一方面，处于行业领先水平的快递物流企业通过各种方式不断的快速拓展业务和网络范围。另一方面，电子商务平台、社会资本等不属于本行业内部的力量正在积极的进入此领域，大大增强了该领域的市场竞争。如果公司不能根据市场变化调整经营战略，采取有效措施，可能面临业务增长放缓、市场份额下降的风险。目前，我国主流快递企业经营的规模效益逐步显现，为快递服务的下降创造了空间。同时在我国快递业和物流服务行业中的大部分企业快递产品和物流服务的质量同质化管理水平相对较高，市场竞争也很激烈。不仅如此，低价策略已经逐渐发展成为新的市场进入者迅速实现占领市场的主要决策方式和有效手段，这对物流业原有的竞争局面产生了冲击，价格战日趋激烈。近年来，公司积极切断低端电子商务市场，满足客户多样化需求，建立完整的产品体系。由于快递物流市场的竞争，公司未来将面临一定的降价。在基础设施、配送网络、网点、运输工具上等方面，顺丰都远远超出行业平均水平。，在财务能力、人力资源、管理模式上也是如此。但是在价值链管理方面，将顺丰和电商巨擎相比，他们之间具有一定的距离。3顺丰控股公司成本控制问题分析从表3-1可以看出，随着顺丰公司近几年来的快速发展，企业规模不断扩大，营业收入和利润也在持续增加。2020年全年营收1539.87亿元，同比+37.25%，业绩稳步增长，扩张业务带动营收同步增加。同时，营业成本也在持续上升，其与收入所形成的比重总体来说呈上升态势，基本保持在大约80%，占比较高，但2021年一季度，公司完成营业收入426.2亿元，归母净利润-9.9亿元，2020年同期公司盈利9.07亿元，两者相比顺丰控股由盈转亏，位于业绩预亏区间，结果不尽人意。表3-1顺丰控股公司收入与成本单位：亿元2021-32020-122020-92020-62020-32019-122019-9营业收入426.201539.871095.93711.29335.411121.93787.70营业成本营业利润395.66-11.441288.101013.55897.3279.74578.6353.49281.7414.42926.4974.09635.5956.36利润总额净利润-11.29-11.55100.3969.3278.7853.2353.3936.2414.248.3374.2656.2556.1841.90成本比收入92.84%83.65%81.87%81.34%84.00%82.58%80.69%注：资料来源：笔者根据相关资料整理3.1外包成本涨幅过大2015年，在政策限制劳务派遣比例后，顺丰推出了“合伙计划”，目的在于降低成本，开始将一大部分业务外包给其他公司。报告期内，顺丰控股继续推进业务流程外包，并根据业务量向外包供应商支付外包成本。原由顺丰控股承担的员工工资、运输费用、车辆及机械设备折旧等部分由外包供应商自行承担，有效提高了顺丰控股的整体运营效率。图3-1外包成本顺丰控股的外包成本主要包括运输外包和其他流程外包，其中运输成本包括干线、支线运输外包、收发件运输外包、司机外包运输补贴。其他流程外包包括出库单、收发件（非运输）外包，仓库管理及仓储外包、中转装卸外包。由图3-1可以看出，顺丰控股外包成本呈现上升趋势，外包成本占比总成本逐年增加，从2016年至2020年占比分别为39.85%、43.13%、46.61%、51.62%、56.74%，成为了占比最大的一项。2016至2019年，外包成本的增长速度较为缓慢，但从2019年到2020年增长速度涨幅过大，占比接近六成。同时公司从2020年Q4起加大产能投入导致折旧/摊销费用提升。同时为应对春节节前业务高峰，临时资源的投入也带来外包成本增加。3.2运输成本逐年增加运输在整个物流中占据着重要的地位，顺丰控股围绕多种运输方式，创新研究，建立多式联运平台，从2016年至2020年，运输成本占比有所下降，但绝对值不断上升且增速较快。由于顺丰控股将一部分业务进行外包，导致运输成本有一定的下降，但是总体来看，运输成本仍具备可以分析的必要性。图3-2运输成本顺丰控股采用多种不同的运输方式，空运方面顺丰控股拥有全货机以及散航总计航空线路2110条，发货量达167万吨，占总发货量的34.00%，空运的运输成本较高，完成率却只占34.00%，体现出其运输系统完善，但利用效率不高。顺丰公司自2020年Q4开始推动四网融通项目，旨在实现物流资源的充分融合，并提升陆运服务时效，以达到长期成本下降，竞争力提升的效果，初期或存在资源重叠投放导致成本上升。3.3仓储成本增速较快顺丰的仓储网络一部分由自营仓组成，另一部分由加盟仓组成，其差异是由生产端、流通端以及消费端划分，“轻重结合”的全国仓储网络的资源布局就此形成。由图3-3可以看出来，顺丰控股的仓储费用逐年上升，2016年至2019年占总成本比重在15%上下浮动，2020年有明显下降，2016仓储成本的增速上升很快。仓储环节作为物流公司发展的枢纽，我们应该努力降低仓储成本，避免不必要的增值成本。图3-3仓储成本3.4外部竞争压力导致企业规模效益减弱2021年1-2月，韵达、圆通、申通均实现业务量同比大增，同时，极兔快递2020年崛起，与拼多多绑定，打破了快递业相对平衡的格局，极兔承运众多拼多多订单，意味着将对快递市场份额构成巨大切割，同时也是对整个快递行业的重塑。公司2021年第一季度速运业务件量约24.78亿件，同比增长约44%，低于同期全国快递件量增速，也低于公司上年同期增速。公司2021年第一季度快递业务量占全行业的比重约为11.3%，较上年同期占比下降2.43%。同时由于通达系“春节不打烊”，导致公司市场占比下降，分流了公司部分业务，减弱了顺丰的规模效益。由于信息技术的发展，顺丰公司核心时效快递业务增速大幅放缓，高端商务客户基本都是顺丰客户,但发票电子化后，顺丰损失了大量业务，同时，时效件的重资产属性导致固定成本偏高。3.5客户取得和保留成本增加为了提升快递员的工作效率，顺丰推出了丰巢的服务，本意是为了给客户提供便利，前期也的确给一些用户带来了便捷，提高了快递配送员的工作效率，但由于两者之间的协调沟通不及时以及丰巢的不合理收费行为导致客户对顺丰的忠诚度降低。顺丰提出的“优质高价”策略也在不断失效。圆通和中通分别提出了“承诺达特快”和“星航时效件”，韵达、申通等也纷纷提出相应策略，这些造成顺丰原有的市场份额别不断蚕食，拼多多的不断壮大导致“五环外市场”成为快递行业新的抢夺对象；但在这块市场，拥有价格优势的“四通一达”无疑更有竞争力，导致顺丰客户的忠诚度大不如前。为了留住原有的客户，顺丰需要不断增加客户成本。4顺丰控股引入价值链供了保障随着云计算和大数据技术的发展，很多企业的运营模式发生了翻天覆地的改变。同时，随着信息技术的进步，价值链通过网络电子平台将企业与广大客户连接起来，物流企业在网上为顾客提供服务，让顾客选择并通过网上的物流配送方式将所有商品输送到广大客户手中，完成整个贸易的过程。信息的双向传递加快了信息在价值链中的传递速度，同时也使企业和供应商处理信息反馈更及时。信息化控制平台的建设与应用能在很大程度上提高数据资源的共享率，对企业各部门间财务对接工作的顺利开展有促进作用REF_Ref71450758\n\h[4]。通过加强信息化平台的管理，能够有足够的时间去制定策略来调整价值链中的弱势环节，达到控制成本的目的。科技的发展与创新，促使企业依靠互联网获取有效信息。信息技术的进步为企业价值链成本控制的应用提供了重要的技术支撑，完成了企业财务、运输、仓储等各个部门之间的实时信息共享，使企业的信息传播的更加准确和高效。同时，现代信息技术也为顺丰控股的外部价值链管理带来了方便，使顺丰控股能够更有效地收集和整理外部信息，实现企业成本的综合管理。4.2顺丰拥有价值链分析完整的经营流程价值链的构建依靠公司的业务流程，如果业务过程不能形成一个整体，就无法构建基于企业的价值链结构来进行成本控制REF_Ref71450818\r\h[5]。同时，也要求公司形成统一的战略理念。所有员工从上到下都有意识地从价值链的角度来控制成本，尤其是从事基础活动的员工。近年来，顺丰公司在市场竞争中保持优势，努力降低成本，形成了完整稳定的业务流程。直营模式的特点有助于企业自上而下的统一。4.3企业成本文化建设打下了基础企业文化建设能够培养员工企业家精神，有效控制企业的成本；使员工更加团结，降低了人力管理成本；打造企业的声望，改善公司的成本控制；推动管理体制创新，促进成本控制改革等方面，加强成本管控，增强企业的综合实力REF_Ref71450838\r\h[6]。顺丰公司充分挖掘员工的潜能，，不断提升公司综合实力。将价值链理念融入企业成本文化，体现“以人为本”的管理思想，倡导全员参与降低成本，一个企业的成本文化需要全体职员的参加并且贯彻企业经营的全过程REF_Ref71450857\r\h[7]。顺丰控股积极培养员工的参与意识，使价值链管理理念在公司的发展过程中被全体员工自觉接受，并逐步完善将其内化为员工的思想和行动，发展有温度、有信仰、有生产力的顺丰文化。4.4价值链理论的科学性价值链分析理论是一种新的成本理论，他由迈克尔·波特提出REF_Ref71450879\r\h[8]，考虑了企业的综合成本，它由内外两个部分的价值链成本构成，并根据不同的经营活动为企业创造不同价值的标准来分配成本，创造更多经济价值的商业活动可以分配更多的成本和资源，创造较少经济价值的商业活动只能分配较少的资源和成本分担。这样，企业可以更合理地安排成本，最大程度地发挥优势。在中国，自张旭波将价值链引入国内以来，学者们也开始对价值链进行探索研究。李菲认为我国企业当前的价值链成本控制依然存在许多缺陷。在价值链的解构分析的基础上，结合时代的发展，分析价值链以及价值链在企业经营管理中的应用REF_Ref71450896\r\h[9]，在不断从价值链的角度探讨成本控制方法和在成本控制中的作用后，该理论被不断补充并进一步得到完善。此外，价值链成本控制也在许多企业中已经有成功的应用，这些理论和实践研究的成功为顺丰控股价值链成本管理的应用奠定了基础。5顺丰控股基于价值链成本优化的对策和建议5.1基于内部价值链的成本控制优化方案价值链的过程优化，能够有效提高竞争力REF_Ref71450913\r\h[10]。因此，顺丰控股应探索一条有效途径来优化成本控制。内部价值链优化的实质是在基础价值链和辅助价值链协同效应的引导下，完成整个价值链的过程优化。通过价值链过程优化，能够有效提高竞争力。价值链下企业成本控制的优化对企业提出了很高的要求,其中不可或缺的部分是对人力资源所提出的要求,因此,优化企业的人才培养体系,建立高素质的专业人才队伍也极其关键REF_Ref71450928\r\h[11]。现阶段，人力成本占物流行业总成本的比重持续上升，基于全国人口老龄化的加深的现状，科技和智能化是整个行业未来的发展方向，科技能力是重要的战略能力。通过提高员工的职业素养和综合素质，增强人员的工作能力，完成工作的效率得到提升，从而起到了节约人力资源成本的效果[REF_Ref71450944\r\h[12]。我国快递物流行业目前处于高速发展的阶段，科技和资金增高行业壁垒，顺丰需要顺应发展，提前布局并持续投入，加快技术革新步伐。顺丰控股致力于成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公司，建立了强大的物流网络基础建设，需要不断的夯实科技地盘。5.1.1控制外包环节随着我国产业不断转型升级，高端产业不断重视运输质量以及提高对成本的控制要求，企业逐步开始利用更高效的外部公司满足不断增长的物流需求，因此对委托物流的发展起到了促进效果。为了减少外包成本，企业可以进行多个供应商备选，事先分析多个供应商的情况，进行分级考虑，当目前的供应商出现问题，可以迅速应对，及时寻找下一个供应商。声誉是企业的无形资产，资产和良好的信誉给企业能够给企业带来可观的利润。与供应商建立信誉共享机制，通过此机制可以把企业连接在一起，将顺丰和外包商进行捆绑，外包商将加强与企业的合作联系，尽量提供更好的服务，有利于企业之间的合作共赢。如果企业能够在行业中处于优势地位，那么在外包行业，就具备较强的议价能力，能够有效控制企业的外包成本，将外包成本降到了双方都可承担的范围内，达到控制外包总成本的效果。5.1.2规划运输环节围绕不同的运输方式，对运价进行实时分析并预警、选择最优运输线路等服务功能应运而生，使信息的交互能力得到了提高，通过RPA技术为运输协同作业提供了保障，领先建立多式联运平台，对其提升信息化程度起到了促进作用。企业应该花费最少的成本来保证商品的质量，选择安全完整到达，选择正确的交通方式，车辆空载是造成运输成本高昂的一项重要原因，为了解决这一现状，企业要做好运输规划，可以增加直接运输的次数来减少中转的次数，这样既能节约物流的中转和搬运的次数，也可以发展配载运输，合理的设计放置快递的位置，最大效率的利用运输的空间位置。顺丰优化其算法，将价格高昂但承载力低的线路转化为价格低的散航资源，推进了不同类型的产品在不同场景下的协同与分网模式，同时通过多种模式，不断地提升自有全货机装载效率，优化了运输效果。公司自2020年Q4开始推动四网融通项目，旨在实现物流资源的充分融合，并提升陆运服务时效，以达到长期成本下降，竞争力提升的效果。国际运输方面顺丰吸收货代及清关经验，并在空运上二者协同降本增效。5.1.3优化仓储环节从不同的角度出发，综合考量各种因素，科学的进行仓储地点的选址。首先需要考虑顺丰控股自身的经济水平，租金是否可以承担。其次，需要考虑仓储地点地段能够覆盖更多的运输网络。不仅如此，交通的便利与否以及周围劳动力情况也应该纳入考虑范围当中REF_Ref71450963\r\h[13]。顺丰控股应加强仓储管理信息化以及技术水平，增强仓储规划设计能力，通过仓储数字化完成人力、产能、作业数字化以及端到端的可视化，助力经营规划决策与企业风险预警，有效实现大幅度降低成本，提高效率。采取集体装配及运输、区域直接分发派送、中转直派等模式，可以有效地缓解分派及仓储环节的压力，提高流水线效率。积极创建绿色产业园，提高再生能源在总能源中的占比，对仓库布局进行合理规划设计等措施，促进提高了物流中转效率与节能效率。仓储方面顺丰获得嘉里仓储设施优先使用权，延伸海外仓覆盖范围。5.2基于企业外部价值链的成本控制优化方案5.2.1分析竞争对手，提高核心竞争力通过对现状的分析，明确企业自身对客户的吸引优势，进一步提高客户的满意程度，较高的客户满意程度可以使企业在市场竞争中处于领先地位REF_Ref71450980\r\h[14]，促使企业采取措施来优化和降低成本，这就是竞争对手价值链分析的目的。具有竞争关系的企业在研发销售产品、扩张市场等方面形成统一战线，进而逐步在横向价值链之间形成战略联盟，从而降低了横向价值链的成本，最终达到了对于成本的优化REF_Ref71450992\r\h[15]。顺丰控股一方面结合细化场行业差异化需求，优化产品体系，来提高用户的粘性，另一方面通过“资