单元激励理论的应用课件

激勵的綜合研究與應用1一、綜合激勵模型2波特—勞勒的綜合激勵模型

1.對內內外在獎酬價值的認識4.能力與素質2.對努力、績效、獎酬間關係的感知3.激勵/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績效8a.外在獎酬8b.內在

獎酬9.對獎酬公平性的感知10.滿意感3

羅賓斯的綜合激勵模型目標引導行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標高成就需要客觀的績效評估系統強化主導需要能力獎勵的標準公平性比較產出A

產出B

投入A

投入B機會4

迪爾綜合激勵模型人的總激勵水準(M總)應是內在性激勵(M內)與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內+M外。內在性激勵本身又可分為過程導向性、由任務本身所激發的激勵（M活），與結果導向性的、由完成任務時的成就感所激發的激勵（M成），即：M內=M活+M成對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結果的期望（E）、二階結果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變數，其運算式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

5對內在性激勵的分析 內在性激勵的數學運算式為：

M內=M活+M成=V活+EV成迪爾的綜合激勵模型運算式：

n M總=M內+M外=(V活+EV成)+E

ΣIiVi

i=1

n=V活+E（V成+

ΣIiVi

）

i=1

迪爾綜合激勵模型6V活的提高，即增加活動本身的吸引力。 （1）避免工作的過分單調，使之有某些變化。 （2）提高任務的挑戰性，使之有一定的難度。 （3）工作活動中安排適當的與別人交往的機會，滿足 員工的社交需要。 （4）把任務目標交待明確，減少不確定性。V成的提高，增加活動結果的吸引力。

（1）分配的任務應有一定的完整性，不要分割太細；（2）要交待清楚任務的意義。 （3）及時提供活動結果的回饋。 迪爾綜合激勵模型的應用7E的提高，增加員工對自己付出努力後能達到的績效水準的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導和支持。 （3）對員工進行培訓，以提高其能力。 （4）建立科學、公平、合理的績效考評體系。 Ii

的提高，使員工完成任務後能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。 （1）首先建立公正的獎酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對所有下屬一視同仁。迪爾綜合激勵模型的應用8二、內在激勵與外在激勵的關係次生強化效應 含義：外激可誘發和增強內激，內激產生於初生的外激。條件：當事者本人的經驗、個性特點（個性、愛好、需要、價值觀等）；工作本身的性質（是否確實有趣、富有挑戰性）。自我感知效應瓊斯的人際感知論 人在推斷他人的行為動機時，常按照當時情境中有無強大明確的外界誘激物而定，若有，則判斷此人的行為源於此誘激物引發的外激；若無，則為內激所致。

9自我感知論 本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人際感知論移植到人們對自己行為的歸因上，提出“自我感知論”。

感知的外酬強度弱強弱強感知的內酬強度理由不足（心態不穩）感受外激（心態穩定）感受內激（心態穩定）理由過分（心態不穩）圖6-1自我感知效應對內、外激關係的影響1234歸因的轉移10內激與外激關係圖自我感知效應自我感知效應情境性規範外酬鮮明性對外酬的感知對內酬的感知對理由過足的感知對外激與（或）內激的感知對理由不足的感知能作自由選擇的程度可能造成消極後果的程度工作績效工作滿意感對工作的參與和堅持圖6-2內、外激關係示意圖次生強化效應11三、組織中的心理契約什麼是心理契約？企業管理者與員工間的交換物質層面的交換精神層面的交換交換中的契約正式契約心理契約心理契約指交往的雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。12心理契約的應變性與動態性心理契約沒有固定的模式與內容，一切取決於當時當地的具體情況；此外，企業與員工的心理契約不是固定的、僵化的，它的內容會隨著時間和形式的變化而改變。13組織權力與成員心理參與間的關係組織學家艾齊奧尼研究了組織中採用的權力類型與組織成員心理參與類型間的匹配組織所用的權力類型強制型：採用暴力強迫成員們就範，或用嚴格的懲罰、紀律和規章來約束成員。

實用型：用物質性獎酬換取成員的貢獻，維持經濟性的交換關係。規範型：以組織的目標、宗旨、價值觀來吸引和說服成員們自願參加和留在組織中，也包括靠領導人的個人品質、才幹、魅力、專長、威望等來吸引成員。14組織成員的參與類型離心型：與組織離心離德，稍松管束便怠工、勉強應付。計較型：與組織間純屬買賣關係，按酬付勞。道德型：與組織的目標和宗旨高度認同，甘苦與共，不惜無償奉獻乃至犧牲。15組織中採用的權力類型與組織成員心理參與類型間的匹配組織所用權力類型成員心理參與的類型強制型實用型規範型離心型計較型道德型16四、員工的組織歸屬感組織歸屬感研究的背景組織歸屬感或組織承諾（organizationalcommitment）是西方組織行為學特別是美國的組織行為學界研究的一個熱點，從60年代到80年代，美國企業中大中學校畢業的年青職工的離職率達50%，這不僅大大增加了招聘、培訓等人事管理成本，而且喪失了極可貴的人力資源。後來，學者們發現，員工組織歸屬感的研究有深遠的意義，它不是一種頭疼醫頭的治標措施，而是關係到員工總的、長期的積極性的問題，是一種治本的措施。17員工組織歸屬感概述組織歸屬感的概念斯蒂爾斯（R.M.Steers）和波特(L.W.Porter)認為，組織歸屬感是員工所處的一種狀態，在這種狀態下，此人與某一特定組織的目標與價值觀認同，有把實現和捍衛組織的利益與目標置於本人或所在小群體直接利益之上行事的意願，並希望能維持其成員身份以促進組織目標的實現。組織歸屬感的構成要素：（1）對組織目標與價值觀的強烈信念與接受；（2）為組織利益而付出巨大努力的願望；（3）渴望保持在該組織中的成員身份。18組織歸屬感的形成（1）順從或交換階段。 員工雖然順從了組織要求的態度和行為，並以共同的信念為基礎，但只不過是為了獲得組織掌握的某種獎酬，因此公開表示的行為和內心的態度可能並不一致。

（2）敬重性與仰慕性階段員工是為了建立或保持與企業的親密的、使人滿意的關係而參與並接受企業的影響；他可能對自己成為該企業的一員而感到驕傲，尊重它的價值觀和成就，但卻不把它視為自己的。（3）內在化或一致化階段。員工已將組織的目標與價值觀轉化為自己的目標與價值觀，個人與組織在心理上已融為一體，不分彼此。19

影響組織歸屬感的因素（1）管理性因素§領導性因素。包括領導者的權威、品德和才能，以及他們對員工權益的關注和保護。§結構性因素。包括結構的一體化、決策分權、民主化和參與化、用工制度的長期化和穩定化、所有權的員工參與。§職務性因素。包括工作內容的擴大與豐富、職務權責的明確、福利待遇的優厚、職工對工作的各種期望的滿足以及對組織的依賴等。§企業經濟效益及財務狀況的健康性。20

影響組織歸屬感的因素（2）文化價值觀因素包括社會及企業文化，如關心人和尊重人的價值觀、Y理論導向人性觀、群體導向價值觀、重視績效與效益的價值觀以及報答與互惠的價值觀。（3）心理性因素。員工的工作滿意感以及感受到的組織和社會分配的公平性。（4）個人性因素。包括性別、年齡與資歷、組織層級地位。（5）環境性因素。指組織所處的宏觀環境條件。21組織歸屬感的測量組織歸屬感是抽象的，必須依靠一些具體可測的結果性行為變數來實現可操作化。這些變數應以必要的效度反映組織歸屬感，西方常用的指標有兩個：員工缺勤率和離職率。盧盛忠和餘凱成教授提出了兩大類指標：（1）主觀性結果變數：對個人與組織關係的認識；無償為組織做出額外奉獻的願望與行為；自覺的成本意識與節約精神；對組織聲譽與財產的保護；對質量的責任心；創新與鑽研；自覺遵守組織的政策、規章、紀律等。（2）客觀性結果變數：生產率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建議及發明創造等硬指標。22五、目標設置目標設置的理論背景目標設置理論是由美國著名行為科學家洛克（E.Locke）於1968年首先提出的。洛克認為，目標設置是管理領域中最有效的激勵方法之一，員工的工作目標是工作行為最直接的推動力。洛克的目標設置理論模型價值與價值判斷情緒和願望意圖或目標反應、行動結果、回饋或強化23目標設置的原則（1）目標應當是具體的。（2）目標應當是難度適中的。（3）目標應當被個人所接受。影響個人接受目標的因素有：領導人的威信、同事的影響、獎勵制度、競爭以及個人達到目標的信心。（4）必須有對達到目標的進程有及時客觀的回饋資訊。回饋類型：內在回饋與外在回饋、直接回饋與間接回饋。影響回饋效果的因素：回饋次數和時間、回饋性質、回饋資訊的具體性、回饋與目標聯繫程度、接受回饋者的個體差異。（5）個人參與設置的目標比別人為他設置的目標更有效。24目標管理（managementbyobjectives）制定總體目標和行動計畫為推行目標管理做準備制定個人目標和行動計畫定期評估、取得進程的回饋和做出調整對結果作最後評估（1）（2）（3）（4）（5）目標管理的過程：25目標管理的過程（1）制定總體目標。總體目標採取自上而下的方法，由組織上層領導者集體制定。其程式是：首先，確定組織所要達到的總體目標，可以是銷售額、市場佔有率、產量指標或服務品質等；其次，確定績效測量的方法；（2）為推進目標管理制度作組織準備。確定總體目標後，組織主要領導者及主管人員要對下級作宣傳、解釋和說服工作，同時對組織機構和人員配備作適當調整。26目標管理的過程（3）制定個人目標。制定個人目標往往採取自下而上合自上而下相結合的形式。個人目標必須與總體目標相一致，而且與上下左右部門的目標相協調。個人目標要有相應的行動計畫，遵循目標設置理論提出的基本原則：目標應當具體、有一定難度、被個體所接受。（4）結果的評定

結果的評定包括週期性評定和最終評定（一般以一年為期）。週期性評定的目的是為了對目標進行及時調整，通過年終評定，根據達到的結果對目標管理實施的情況做出總體性診斷和評定，然後在重新開始實行下一階段的目標管理制度。27目標管理的組成成分目標具體性參與決策明確的時間規定績效回饋28六、獎勵制度制定獎勵制度的原則：（1）組織制定的獎勵制度要使員工得到的報酬與其工作績效相聯系。（2）組織提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即成員認為這種獎勵對他有重要意義。獎勵制度的維度（1）重要性。（2）數量上的靈活性。（3）使用頻率。（4）可見性。（5）成本大小。29常用的獎勵形式比較維度獎勵形式增加報酬提升津貼地位和身份象徵特殊獎勵證書重要性靈活性使用頻率可見性成本低高高

高小低高高高小中中高

因人而異小低高中低（國外）高（國內）高低高低高低（國企）高（其他）30薪資管理職務工資技能工資資歷工資績效工資薪資管理311、360報酬系統2.

薪酬制度設計的影響因素3、薪酬制度設計的原則4、薪酬制度的構成5、國外企業員工的主要激勵措施薪酬制度32

什麼是360報酬？報酬經濟性報酬非經濟性報酬固定工資月度獎金年度獎金現金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰性工作工作環境工作氛圍發展、晉升機會能力提高職業安全``````33

薪酬制度的目的及影響因素目的：保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工通過報酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關係薪酬制度的影響因素：企業的人力資源策略本單位的業務性質與內容公司的經營狀況與財政實力勞動力市場供求狀況當地的生活水準本地區、本行業的其他企業的薪酬水準國家的有關法令和法規34

薪資體系設計3P-M職位（POSITION）工作績效表現（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）35薪酬制度設計的原則1、公平性（1）外部公平性（2）內部公平性（3）個人公平性2、競爭性3、激勵性4、經濟性5、合法性36薪酬制度的構成基礎工資崗位工資技能工資效益工資各種福利及補貼最低生活費用調查崗位評價績效考評技能測試國家政策與法令37七、組織行為矯正組織行為矯正的概念

行為矯正是根據強化理論的原則改變人們不正常行為或不良性行為的一種技術和方法。組織行為矯正是改變影響組織績效的行為，以便提高組織工作效率的方法。組織行為矯正的步驟確定關鍵行為行為的測量行為起因分析選擇矯正策略績效評定38組織行為矯正的步驟1.確定關鍵性為確定對工作績效（產量、品質、銷售額等）有重大影響的關鍵行為。確定關鍵行為的原則：（1）確定的行為必須是對工作績效有直接影響的行為。（2）確定的行為必須是可以測量的2.行為的測量確定了要矯正的關鍵行為以後，要通過觀察、計算或查閱紀錄，測量這些關鍵行為在現在條件下發生的次數，即行為發生的基線頻率。測量基線頻率的目的：（1）檢驗前一步驟估計確定的關鍵行為是否恰當；（2）取得基本客觀數據，以便與下一步採取矯正措施 後的行為頻率進行比較。39組織行為矯正的步驟3.行為起因分析。這種分析被稱為ABC分析，A（antecedentcues）—指引起行為的前因線索；B（behaviors）—指確定的要進行矯正的關鍵行為；C（conqsequences）—指該行為的後果。4.選擇矯正策略。（1）正強化策略。（2）與正強化相結合的懲罰。（3）與正強化相結合的消退。40組織行為矯正的步驟5.績效評定

評定包括四個方面：反應、學習、行為改變和績效改進。（1）反應：指在經過一定的介紹之後人們是否喜歡這種方法，是否真正願意接受這種方法。（2）學習：指人們是否真正理解了這種方法的理論背景及假設，第一次使用組織行為矯正方法時，學習很重要。（3）行為改變。真正的績效評定是從第三個方面開始的。考察在採取了矯正措施後，行為是否發生了變化。（4）績效改進。這是行為矯正的最終目的。41績效評定設計方法（1）還原設計（reversaldesigns）或ABAB設計。首先取得基線數據（A），然後採取矯正措施直至關鍵行為達到穩定水準（B），接著取消矯正措施，使行為恢復到基線水準（A），最後再次採取矯正措施使行為達到穩定水準（B）。（2）多項基線設計（mutiple-baselinedesigns）

首先從兩個或更多的關鍵行為取得基線數據，然後對一項行為採取矯正措施，而是其他行為保持不變。一旦被矯正的行為改變趨於穩定，再對第二項行為採取矯正措施，直至所有的行為都得到改變。42八、員工參與方案什麼是員工參與？為發揮員工的所有能力，並為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設計的一種參與過程。員工參與的類型1.參與式管理。下級分享其直接監管者的部分決策權。參與式管理的優點：（1）當工作變得複雜時，管理者常常不能瞭解員工所作 的一切，參與式管理可能得到最完善的決策。（2）參與可以增加員工對決策的承諾。（3）參與為員工提供了內部激勵。43員工參與的類型代表參與。工人不直接參與決策，而是有一小群工人的代表進行參與。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與的形式：工作委員會、董事會代表。品質圈。由8—10個員工和監管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面，討論品質問題，探討問題成因，提出解決建議以及實施糾正措施。品質圈可能對生產力產生積極影響，對員工滿意度幾乎沒有影響。員工持股方案。員工持股具有提高員工工作滿意度和工作激勵水準的潛力。44九、工作設計工作設計的概念指組織向其成員分配工作任務和職責的方式。工作設計的發展工作簡單化。工作擴大化。讓工人增加工作的種類，同時承擔幾項工作或週期更長的工作，以克服單調工作的厭煩，增加工作興趣。工作豐富化。讓工人有機會參加工作的計畫和設計，得到資訊回饋，估價和修正自己的工作，增加工作的責任感和成就感，增加工作興趣。45工作特徵模型工作特徵模型研究什麼樣的工作能激發員工的工作動機，提高其工作滿意感。它包括核心工作特徵、關鍵心理狀態和個人工作結果三個組成部分。46關鍵心理狀態（1）員工個人必須體驗到他所從事的工作具有重要意義。（2）員工個人必須體驗到他對工作結果負有個人責任。（3）要及時瞭解工作結果。47核心工作特徵（1）技能的多樣化。指完成工作的過程中需要多種技能的程度。它不僅指擴大工作的橫向數量（工作擴大化），而且指擴大工作的縱向水準（工作豐富化）。（2）任務完整性。指工作要求完成完整任務單元的程度，即個人從頭到尾完成一項任務的程度。（3）任務意義。指該項工作對組織內外其他人的工作和生活產生重大影響的程