以亲身经历谈企业危机管理(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！以亲身经历谈企业危机管理(职场经验)所谓危机本义指产生危险的祸根，又指严重困难的关头，本文是指危险的环境中酝酿的机会，也就是机遇背后暗藏的危险。危机管理则是对这种危害进行有效控制。企业危机往往是“屋漏偏逢连夜雨”。本人就有过这样一次经历。

上世纪九十年代初期，县里的一家骨干企业集团中爆发了空前的危机：先是造纸公司违规排放，污水将下游农民的水稻秧苗全部渍死，分公司被愤怒的农友围住停了产；随后纺织公司200多万货款在外地被扣，面临无米下锅的惨状；正在这节骨眼上，集团正副老总因涉嫌行贿受贿被反贪局收审，整个集团群龙无首。一时间，公司人心惶惶，大有“夕阳西下断肠人在天涯”的感觉。

此时，本为“万户候”的我受命于危难，与另一位同志被派去收拾烂摊子。

上任伊始，我们召开大小会议，并巧妙利用媒体引导，以正视听，统一思想，收拢人心。同时，集思广益制订出危机处理方案。

简言之，就是在县政府的支持下，县农业局水稻专家的帮助下，及时解决了农民水稻秧苗受害问题，并按环保要求对造纸公司进行污水治理，做到了无害排放。

对纺织公司被外省农行所扣的200多万元货款，则通过央行给当地农行行文，讨回了违规被扣款，纺织公司走出了阴影。

对公司内部进行整顿，弘扬正气，抵制歪风，顺应潮流，全面改制，使集团公司步入快车道，重返排头兵位置。

上述事例说明，市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。

危机管理的目的是：找到表面“果”的直接的“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。具体来说，渠道、价格、产品、品牌、企业文化、财务等管理指标在格局、趋势、速度、加速度等方面与其所处的同类环境的不协调状态，均可视为出现了危机。其中，格局的不协调属于危机的状态，是不稳定的，如表面上势均力敌的厂商在价格段覆盖策略上的集中策略和分散策略；趋势的不协调属于危机的演变，是稳定的，如相对于标杆企业群的销售量上升态势本企业正在下降，速度和加速度的不同属于危机的爆发，是不稳定的，如相对于竞争对手市场份额的加速增长本企业正在加速下降。

危机是不可避免的，绝对没有危机的企业是不存在的，但危机是需要管理的，管理危机的目的是为了平衡危机甚至利用危机。危机管理有一些原则需要被关注：不同于多因素分析，在任何时候，影响某个危机出现的重要原因是唯一的；危机中的因果关系是难以被论证的，往往需要通过实验来验证的；纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代。

事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是，危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所决定的。公关技巧固然很重要，但是所有技巧也都是根据企业经营人员的态度决定的。当危机发生时，企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。

企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

此外，在企业危机管理中还要消除一些错误心理的危害。第一种是侥幸心理的危害。侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的原因，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的发展。第二种是躲避政策的危害。一些企业在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访或暴光。一味地躲避，不敢面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。面对危机，企业切不可采取逃避政策，因为即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。第三则是推卸责任的危害。在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不住火，推卸责任也许对短期经营有效，就长远来看，事情终究会被曝光，而企业不但失信于消费者，还失信于媒体。最后就是隐瞒事实的危害。“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响，而且还会出现诚信危机。?

总之，危机爆发后，企业一定要积极面对公众，不是推三阻四或者沉默寡言。面对公众的质疑，一定保持开放心态，不要害怕事情的暴光对企业的不利，要长远考虑，不要在乎短期的利益。要知道纸是包不住火的，任何的遮掩都会阻止危机的顺利解决，都会对品牌的美誉度产生很大的伤害。

可以这样说：危机是典型事件暴发，危机管理则是如何将典型事件转化为非典型事件。危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于两个方面：一是事故本身的性质。二是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。

当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实是企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点。而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。

把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。

与硬控制相反的是，软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。

企业危机爆发固然有一定的偶然性，如何在危机考验中更加成熟，如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。

企业要发展壮大，做成“百年老店”除了靠人才、技术、产品、营销等核心竞争力指标外，还要有强烈的危机感！只有具有强烈的危机感的企业，才有可能走上全球化，做大成“百年老店”。可是，一些企业老板常常缺乏危机意识，因此也往往事与愿违，很多企业在“创建百年老店”口号声中不幸倒闭了。

大凡从事企业的人都知道，人才、技术、产品和营销等因素是企业现阶段的核心竞争力指标。而这些因素背后的企业文化则是一个企业能够长寿的生命力指标。很多看上去很红火很景气很热闹的企业，常常在突然间就倒下再也起不来了。究其原因，大多是缺乏危机意识所致，或者是危机管理出了问题。

企业危机是企业运行周期的天然的组成部分，因此，无论是那类企业都会遇到各式各样的危机。危机管理中首要的是如何预防危机的发生。换句话说，企业危机管理不应该被动地等待，而要制订有备无患的危机管理战略战术。明白地说就是要强化危机意识。

危机意识要贯穿于企业文化之中，不能只停留在口头上。口号并不重要，重要的是要找出百年老店的生命力所在。百年老店的生命力就在于一种根植于企业基因深处的危机意识，没有根基就没有来年的收成，在收获时留存危机意识的企业家才是给企业种下百年基因的清醒者。

没有不经历危机的企业，关键是怎样努力在困境中寻找转机。危机中一定有转机！百年老店是倒下又能重新站起的企业。同仁堂等“老字号”的企业就是一个很好的例证。现代意义上百年老店的发展轨迹也无一不是如此。但将优秀的文化基因植入企业并非一日之功。有人说，培养一个贵族需要三代人，浴火依然能重生的企业基因，同样须经数代卓越企业家的培育。柯林斯曾经这样说过：一个杰出的企业创始人或领导人，应该是一个造钟者，而非一个报时人。造钟者是一个执著于为企业植入优秀文化基因的领导。一个具有自我进化能力的企业，即使面临灾难深重的产业变迁危机，但因具有顽强的危机意识和优秀的文化基因，并由此聚集力量，重新焕发出青春活力，有如凤凰浴火之重生。报时人往往是企业的英雄。当一个企业的兴衰运脉系于英雄一人之身时，英雄谢幕的终点往往是企业衰败的起点。中国企业现代化进程虽短，但是随着英雄式领导人的谢幕，企业同时淡出视野的例子不在少数。当然其中有企业生存的体制、机制等环境因素的影响，可优秀基因的缺失，全指望一个英雄活着也是企业夭折的重要因素。

中国企业正日新月异，层出不穷。其中有不少企业取得了令人瞩目、令人鼓舞的佳绩。很多在本土市场取得辉煌成就的中国企业，有一部分已经踏上了全球化征程。企业所面临的不仅是时机、战略、战术的考验，同时，也正经受着全球化进程中对企业文化基因的检验。不论在全球化进程中遇到阻力还是没遇到阻力的企业，在总结全球化进程经历时，着墨更多的是用全球化视野反思企业文化基因。

我国改革开放已经整