万科-东京建物学习1-概要及组织架构及如何考核项目经理

東京建物阶段汇报1——公司概况\组织架构\运作上海区域本部企划部佘润廷200７年４月29日基金经营人员劳务其他住宅改装商业度假管理公司住宅商业办公物业管理住宅办公商业销售公司总公司分公司成立会社の歴史１８９６年、設立〔隶属于日本四大财团之一——安田財団〕；１９４７年、大阪支店〔関西支店〕開设；１９６２年、東京建物アメニテイサポート〔物业管理公司〕成立；１９８０年、東京建物不動産販売〔住宅销售公司〕成立；１９８３年、東建ビルデイング〔办公、商业销售公司〕成立；１９８４年、共同ビル管理〔办公、商业物业管理公司〕成立；１９８７年、東京建物リゾート〔度假事业管理公司〕成立；１９８７年、札幌支店成立；１９８８年、東京建物フアイナンス〔财务咨询公司〕成立；１９８９年、東京建物インターナショナルビル〔办公物业管理公司〕成立；１９９４年、東京建物テクノビルド〔房屋装饰改装公司〕成立；１９９６年、アンフォルマ〔音像制品连锁销售公司“TSUTAYA”〕成立；１９９６年、東京建物ファンドマネジメント〔房地产证券化经营公司“foundmanagement”〕成立；１９９８年、ホットネス〔温泉度假事业开发公司〕成立；２００１年、アメニテイスタッフ〔派遣人员中介公司〕成立；２００１年、イー・ステート・オンライン〔网上销售平台公司〕成立；２００１年、クオリテイワークス〔售楼展示效劳人员派遣公司〕成立；２００２年、九州支店成立；２００４年、ジェイゴルフ〔高尔夫经营管理公司〕成立；２００５年、名古屋支店成立；２００６年、プライムプレイス〔商业设施运营管理公司〕成立；２００７年、新宿スクエアタワー管理〔新宿squaretower管理运营公司〕收购；1、日本国内开展1903~1936年，陆续在天津、北京、汉口、青岛开始土地买卖和房屋建设；1990年，TokyoTatemono(U.S.A),Inc.成立；2006年，东京建物〔上海〕房地产咨询设立；海外开展2003年，将原有根本按价格划分的四个品牌统一为“Brillia”；2004年，将别墅工程品牌统一为“BrilliaTerrace”；品牌1907年，东京证券取引所上市；1949年，战后在东京证券取引所再次上市；2002年，东京证券取引所J-REIT上市；2006年，东京建物不动产贩卖〔株〕东京证券取引所上市；资本市场会社の歴史2、其他开展经营业绩表亮点：会社の経営2003年2004年2005年2006年营业收益129130161296176468234340赁贷事业38700415804216245261分让事业6638795306100142149658其他24042244103416239421当期净利润786499061168417406净利率6.08%6.14%6.62%7.43%〔单位：百万円〕2003年~2006年，东京建物整体营业收入实现了22%的年复合增长率；2003年~2006年，东京建物的“分让事业”〔包括住宅、商业等〕实现了31%的年复合增长率；2003年~2006年，在日本整体经济及房地产市场复苏的背景下，东京建物实现了整体净利率从6.08%到7.43%的增长。综合事业新事业开发办公事业开发投资度假事业开发住宅项目开发平台公司运营职能平台会社の組織１、東京建物の組織株主総会取締役会監査役会監査役常務会コンプライアンス部秘書部広報IR部人事部企画部総務部経理部情報システム部アセットソリョーション事業部鑑定室住宅事業本部開発企画部住宅品質管理部住宅情報開発部住宅事業第一部住宅事業第二部住宅事業第三部RM事業部戸建住宅事業部投資事業開発本部投資事業開発部ビル事業本部ビル企画部ビルマネジメント部ビルアカウンテイング部技術サービス部リゾート事業本部リゾート事業部都市開発事業本部都市開発事業部都市再生プロジェクト部商業施設事業部都市開発涉外企画部関西支店札幌支店九州支店名古屋支店会社の組織2、東京建物各部门业务分工公司运营职能平台コンプライアンス部秘書部広報IR部人事部企画部総務部経理部情報システム部アセットソリョーション事業部鑑定室〔1〕東京建物公司运营职能平台コンプライアンス部〔4人〕：社会承诺、诚信遵守履行部门；秘書部〔6人〕：负责对公司管理层的业务支持工作；広報IR部〔5人〕：企业宣传筹划、公共关系维护工作；企画部〔20人〕：〔1〕企业战略制定〔经营企画7人〕；〔2〕企业经营方案制定和管理〔内部统制推进5人〕；〔3〕负责企业管理筹划和实施〔事业筹划7人〕；総務部〔13人〕：负责法律事务、内务管理、负责股票管理〔董事会秘书职责〕；経理部〔22人〕：财务核算工作、税务管理、资产管理、信用额度管理〔资金〕；情報システム部〔6人〕：负责企业信息平安管理、网络及电脑管理维护；アセットソリョーション事業部〔28人，其中鑑定室22人〕：负责外部信息收集、处理、分发；鑑定室负责房产、土地等鉴定估价工作〔执业资格〕、对内外效劳；会社の組織2、東京建物各部门业务分工〔2〕東京建物住宅工程开发平台：住宅事業本部职责：负责住宅类工程土地获取、市场筹划、开发推进、品质管理；開発企画部〔26人〕：〔1〕负责市场研究、客户研究；〔2〕配合各住宅事业部进行工程营销管理工作；住宅情報開発部〔16人〕：负责住宅土地获取工作；住宅品質管理部〔18人〕：〔1〕负责各工程的品质管理〔设计品质控制、现场管理〕工作；〔2〕负责根据物业公司处理的客户投诉进行品质改进工作；〔3〕负责专项技术和品质控制措施研究〔标准图集工作〕；住宅事業第一、二、三部〔38人〕：分让中高密度住宅事业〔工程〕开发推进工作；RM事業部〔25人〕：负责租赁住宅事业〔工程〕开发推进工作；戸建住宅事業部〔14人〕：低密度住宅事业〔工程〕开发推进工作；住宅项目开发平台住宅事業本部開発企画部住宅品質管理部住宅情報開発部住宅事業第一部住宅事業第二部住宅事業第三部RM事業部戸建住宅事業部会社の組織3、与子公司的合作关系賃貸事業東京建物不動産販売東建インターナショナルビル東建ビルデイング新宿スクエアタワー賃貸運営東京建物アメニテイサポートアメニテイスタッフ東京不動産管理新宿センタービル管理建物管理不動産流通事業東京建物不動産販売リライアンスリゾート・レジャー・ホテル事業東京建物リゾートレジーナの森ジェイゴルフ

日光泉ゴルフカントリー倶楽部不動産証券事業東京建物ファンドマネジメント東京リアルテイ・メネジメントリフォーム事業東京建物テクノビルドその他の事業東京建物テクノビルド飲食事業アンフォルマメデイアコンプレックス事業東京建物ファイナンス金融事業東京建物イー・ステート・オンラインインターナット関連事業東京建物イー・ステート・オンライン商業運営管理事業東京建物イー・ステート・オンライン労働者派遣事業分譲事業東京建物不動産販売ト東京建物アメニテイサポートアメニテイスタッフ東京建物〔株〕会社の組織4、与子公司的合作举例〔１〕東京建物テクノビルド〔房屋装饰改装公司〕：分公司简介：東京建物テクノビルド〔房屋装饰改装公司〕成立于1992年。在这个公司成立以前，东京建物的客户如果想对房屋进行装饰改造、添加电器设施等都需要自己另找装饰施工单位进行。東京建物为给客户提供全面的家居解决方案，抓住了这个商机，成立了这家全资装饰改装公司。主要业务简介：业务1业务2业务3结构及装修改造设备选装租赁物业翻新改造（1）房屋结构改造：3LDK→2LDK（2）房屋装修改造：重装修工程配合东京建物提供设备选装包：如：厨房用具、卫浴用具等配合东京建物对住宅、商业、办公等租赁物业进行翻新，利于再出租。与东京建物业务配合举例〔分让住宅〕：开工样板房开放客户选定装修方案、设备方案交付为客户提供装修及设备安装效劳为客户提供装修、设备改造效劳会社の組織4、与子公司的合作举例〔2〕東京建物アメニテイサポート〔物业效劳公司〕：分公司简介：東京建物アメニテイサポート〔物业效劳公司〕成立于1962年。为東京建物的住宅、办公物业提供管理和清扫效劳。主要业务简介：业务1业务2业务3住宅物业管理住宅物业售后服务办公物业打扫与东京建物业务配合举例〔售后效劳与品质提升〕：東京建物アメニテイサポート東京建物住宅品質管理部東京建物住宅事業推進部按交付后3个月、6个月、1年、2年、5年的时间对东京建物的住宅物业进行点检〔全面检查〕即时通报检查结果物业公司与品质管理部每季度还要举行一次例行会议，讨论客户投诉问题和解决方案、改进标准图集住宅管理部每6个月一次向住宅事业推进部通报客户投诉问题及解决情况，供后续工程推进中注意亮点：当质量问题出现时，由品质管理部提供解决方案、物业管理公司协调总承包建设公司进行维修，如果建设公司不能满足要求，那么由物业公司进行维修。东京建物每年提取总营业收入的2‰作为维修基金，保证维修效果和使客户满意。住宅事業部の管理１、架构及人员组成会长社长五明常務住宅事业本部长ＸＸ常務ビル事业本部长ＸＸ常務都市開発本部长住宅情报开发部住宅事业第一部住宅事业第二部住宅事业第三部开发企画部住宅品质管理部部长GroupLeader4名员工GroupLeader4名员工浅沼正树(GroupLeader)课长课长担当员工主任5个工程5个工程薪酬并不拉开档次住宅事業部の管理2、东京建物员工序列新人：司龄1~3年

一级社员：司龄3~5年主任：司龄5~9年课长代理：司龄9~15年课长：司龄15年以上12年时增长一次工资传统——“年功序礼”制：东京建物员工序列制度，日本的传统员工管理与现代员工管理的结合：现代——“成果主义”制：东京建物10年前经济低落开始，引入成果主义制目标及成果管理书ＸＸＸＸ课长〔1〕目标1……〔2〕目标2……考核评估标准：年初制定明确量化目标〔1〕到达原目标120%以上，评为S；〔2〕到达原目标110%~120%，评为A；〔3〕到达原目标90%~110%，评为B；〔4〕到达原目标80%~90%，评为C；〔5〕完成原目标80%以下，评为D；住宅事業部の管理3、东京建物如何考核工程经理〔1〕考核标准化：上下级的考核纬度、考核工程、考核点完全统一：保证了经营方案的有效传递东京建物的员工考核方法论与我司比较相同，但考核标准制定方面更加明确科学：部长经营目标计划执行客户评价等8个纬度GroupLeader经营目标计划执行客户评价等8个纬度员工经营目标计划执行客户评价等8个纬度[以住宅事业第二部为例]〔2〕考核合理化：上级的工作成果由下级工作成果汇总：改变了上级评价下级的做法，考核合理化部长20个项目GroupLeader10个项目员工A、B5个项目[以住宅事业第二部为例]员工C、D5个项目GroupLeader10个项目员工A、B5个项目员工C、D5个项目住宅事業部の管理3、东京建物如何考核工程经理本内容较为机密，东京建物未提供书面及电子材料，只允许简单阅览，所以无法引用东建标准表格★东京建物如何考核工程经理：7个纬度、5个节点考核纬度年初目标中期复核年底完成情况评议结果首次复议东建考核项目经理的七个纬度1、所负责10个项目本年经营目标(1)销售户数(2)销售利润(3)销售利润率2、所负责10个项目下年度经营目标(1)销售户数(2)销售利润(3)销售利润率3、经营计划严守各项目5项节点计划（详见附后说明）4、客户评价：MR（品牌实现）评价调查现场来访客户优秀评价达到45%以上5、コストコントロートの徹底广告费、销售代理费降低比率及其他成本降低目标6、販売戦略伝達销售公司评价事业推进人员对项目销售战略的传递质量7、関連会社のコラボレージョン强化在负责项目中采用关联会社的情况及推荐其他公司采用情况*8、中国事業推進（事业第二部额外承担）举例：东京建物住宅事业第二部事业推进GroupLeader的考核表1制定所负责工程的本年经营目标，聚焦销售方案、利润、利润率完成制定所负责工程的下一年度的经营目标，聚焦销售方案、利润、利润率完成拟定所负责工程的5个主要节点，严格遵守和考核本项考核的是客户对工程满意评价，主要考核品牌实现本项考核的是本钱