一个企业的魄力型营销总监的致命危害和业绩陷阱

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！一个企业的魄力型营销总监的致命危害和业绩陷阱(职场经验)张君刚来集团的时候是一幅踌躇满志，对于手下也敢于放权让其大胆的施展才能，但是总是说，“我不干涉你，我只看结果不看过程”，很有魄力的样子，这种说法从某种意义上也是对的，管理制度上说，各负其责，不能越级汇报，不能越级指挥，需要放权。到了年底，张君终于看到了销量，也看到了自己的结果，只有要愁眉苦脸的背起行李走路了。这是“魄力”型营销总监的一次职业之旅。

这种魄力型的营销总监在工作中经常能够碰得到。他们都有共同的特点：

1、程序主义。严格遵守规章，讲究管理程序，一级一级汇报绝对不能错得，整天是蹲在办公室开会，对直属下级进行传达工作，大门不出，步子不迈，大不了电话沟通一下。

2、小事不管。“我只管宏观性方向性的问题，一些微观的，实际的工作要你们来做，把结果告诉我就行了”。营销总监很忙，一些小事情根本不放在眼里。

3、雷厉风行。拍板非常快，有时候一个会议就把全年的战略规划给决定了，看不起市场各种因素调查，极度相信自己的直觉。

4、信任放任。对下面是极度放心，什么方案、文件拿过来是大笔一挥了事。这种营销总监很好识别，就是那种你拿去发票报销时候看都不看签字的那种。

5、注重结果。经常说的话就是“我只看结果不看过程”，认为最终的结果才是唯一的标准，通过结果才能评判，才能有所动作。

这种行为表现极具“魄力”，也很潇洒，但是造成的危害很大。

魄力型总监的危害

在营销管理中，“魄力”型营销总监这种粗放式的“魄力”是牺牲了细节管理为代价，他们难以依靠程序，难以依靠规章来完成工作，高高在上，谁的话都听不进去，严重后果最后才能体现出来，连弥补的时间都没有。

一、难以了解情况，把问题消灭在萌芽状态。

问题的出现都是有征兆的，在工作的过程中就会出现各种表现，只要及时发现与解决就能避免或减少损失。需要领导者的细心的了结与观察，并且及时调整与解决，不能问题萌芽出现的时候不纠正，产生后果出现以后才修理人。

有一位李总，在开年终总结会上批评由于销售一部擅自施行业务大包干，导致业绩下滑严重。销售一部采用“大包干”，这种形式是营销费用是包给经销商以后就管不问了，实际上是对公司提倡的精细化营销管理的一种倒退，方案报请到李总那里，只是说，“你全力以赴的干，干好了就成”，看都没有看就批准了。李总对工作细节一直是不管不问，后来问题出现了很多，销售业绩直线下滑。虽然事后把销售一部的经理更换掉，对于销售一部拖累整个企业销售业绩下滑的事实是于事无补。

二、难以建设团队。

营销总监是怎么想的，要让团队成员知道和了结，并且不断的加强管理，消除弊病，提升能力，这样才能建设一个企业需要的有战斗力的团队。团队刚开始偏离正轨，及时调整所付出的代价有可能很小，不需要大力气，一旦是偏离形成了一种惯性，而且是越来越远，形成一种企业的灰色文化，这就难以控制了。俗话说法不治众，这种情况是很可怕。

A企业的营销乱象是非常严重，窜货、吃回扣、报假促销、吃空饷的名声在行业内非常有名，换了几任总经理也调整管理无力。这个根源出在3年前吴总任上，那时候行业有一个快速增长期，产品是供不应求，企业赶上了好时机了，可是吴总认为这是自己方针的成功，是团队的成功。看待自己的团队更是像宝贝似的。可是营销团队实际上的付出没有多少。而且由于产品不愁卖，这些人员看到经销商赚钱自己眼红，就自己给自己谋些福利，刚开始只是窜货赚些零用钱，时间一长形成了一个利益体系。由于窜货伤害了经销商，影响了自己的权力和生存基础，现在这个营销体系开始转变方向，提升自己，改变为与经销商勾结起来大肆侵害企业利益，不愿意同流合污的人员被清理出去。这样就形成了利益集团，形成了企业的灰色文化。

新上任营销总监想改变现状，但是市场网络被掌握到这些人手里，抱成一团对抗，处理就必须全面处理，这样又影响到企业的渠道和网络，事情很难办，不是一朝一夕能改变的。

三、难以调整市场策略，控制全局。

营销总监高高在上，下面什么情况都由别人汇报，什么事情都由手下执行，到底是什么情况，手下是否执行得力，这些都是未知数。只有一个是已知的，那就是结果绝对是不容乐观。控制全局的意思不是让营销总监们要事必躬亲，而是需要在工作中要能控制市场工作的关键点，让一切尽在掌控中，不能等着结果出来才慌张。需要破常规的时候，不但要“看过程”，而且要“干预过程”，不能流于形式。

有一个市场非常混乱，窜货、渠道冲突、砸价的现象，换了几任总经理都没有解决问题，新上任的王总亲自到市场上去了解。分析到市场混乱的根源，主要是经销商的市场的实际控制区域与企业划分区域有冲突，“能卖得不让卖，不能卖的占个地方”。通过市场了解，王总亲自给几十个经销商重新调整划分了市场范围，市场的秩序大为好转。原本市场区域划分的程序是：业务员报上来，经理审批，大区经理监督，这下子王总越了好几级直接插手这件事情，使问题得到圆满的解决。依靠程序为什么办不成事情?这是由于业务员和经理都有自己的打算，都有利益牵扯在里面，不能做到公平公正。其他几任总经理都是受到程序的约束，“只看结果，不看过程”，只是在上面着急，给下面施加压力，结果可想而知。

四、难以对市场策略及时调整。俗话说，计划赶不上变化，市场部门制定的方案既是再周密，了解得再详细也难以完善到不用调整的地步。作为一个营销的总负责人，就是要及时调整，及时完善，其反应的速度和措施决定胜败

B公司曾经是让策划公司推出一个方案，“花上几十元，抽奖国外游一圈”，这个方案应该是很有诱惑力的，在这个方案实施的过程中出现了很多问题。首先是竞争对手预先知道信息后，提前推出了类似的促销，而且是游的更远。后来就是各个部门衔接配合的不好，有些奖卷没有随着送货车辆按时送到经销商手里，经销商也不能往下发放到终端和消费者手中，结果等到开奖的时候中奖的都是经销商。

这些事情汇报到销售营销总监那里，销售营销总监是手一挥，“这个活动是咨询公司负责承包，我看结果再修理他”，后来看看市场反应的情况太多了，开始着急起来，赶紧想办法补救，可是这时候已经是出结果的时候了，谁也无力回天。这个活动是：“钱花了，挨埋怨了，老板生气了，问题很严重”，很快营销总监就被修理掉了。

五、难以稳固渠道。笔者也作过经销商，知道经销商的感受，一个企业的销售营销总监经常打来电话聊聊天，关心关心，而且抽时间在一起喝喝酒吹吹侃侃，让我的心里热乎乎的。从我这里反映的问题及时得到解决了，虽然没有什么利益的投入，但是咱的实力不大，营销总监亲自打电话感觉到是一种尊重，是一种重视，所以销售这个产品不惜余力。我经销的还有另外一家竞品，企业不大架子倒是很大，业务员不多见，经理很少见，营销总监别想见，支持虽然大，可以却市场表现很差，最后停掉了。

营销总监可以很有魄力，很知道放权，很知道按照程序走。但是经销商也是人，也需要尊重，假如销售营销总监一直是神龙见首不见尾，经销商的意见会很大，人心思动，渠道自然不会稳定。营销总监得到市场及时有效的信息的机会也失去了。

六、难以了解真实情况。这个市场成功了为什么成功，失败了为什么失败，只有在过程中才能体验出来。失败了，有事后诸葛亮，但是说的和事实会有很大差别，成功了，大家都是功臣，都在那里邀功请赏，说得话自然也不可信。

只有自己看到的才是真的，只有自己亲自做的才能体会出奥妙所在。虽然营销总监很有魄力，但是脱离了市场，脱离了实际，对发生的事情内情自然是什么都不知道了，最终是罚了不该罚的，赏了不该赏的，企业的钱是花了，却没有起到好的作用，大家都是满腹牢骚。

七、难以总结经验。失败都不知道怎么失败的，“魄力”营销总监又一次跳槽，送别这些送别他们的时候，他们也是一肚子埋怨和牢骚，认为自己是失败在办公室政治，失败在企业资源、老板支持、团队无能上面。

掏钱买教训，这个钱掏了，教训却没有接受。“魄力”手段是把自己变成瞎子和聋子，除了用来自己骗自己以外没有别的用处。

如何有“魄力”更有“魅力”

作为一个空降兵，到了一个地方期望能够迅速聚集人气，树立大家的信心，把工作迅速开展起来。为了这种目的，仅仅依靠魄力是不够的，关键的是如何把这种魄力转变成为魅力，这样才能迅速的打开局面。

1、等一等再说话。在新单位的前三个月表现就已经决定着新总监的去留。到了一个新企业的时候不要忙于表态，作为一个新领导人，大家的期盼就是革除旧弊，万象更新，期盼自然很高，但是对于这个新总监又不了解，所以拿来的申请，呈上来的问题，有可能都是试探性的，一旦错了，不但冷了大家的心，而且没有任何改正的机会。

如同张君一样，到了这个企业以后，就忙于指点江山激扬文字，解决了很多的问题，发了很多的文件。一位部下提醒说，“是否要等到了解一下集团现状，到市场上了解一下真实情况，再进行表态?”，张君很傲慢的一挥手，“这里的情况我一看就知道了”。等到问题出现了，张君到了市场上了解发现自己错了。可是说出去的话如同泼出去的水，文件也都已经下发，张君已经没有了后悔的机会。

2、不要拘于形式。对于营销管理危害最大的就是按章办理，自认为按照公司原有的规章流程工作，就是正确地做事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事。而做正确的事，则有可能是另外一种突破与创新。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害，这种思维方式就是不求有功但求无过。营销就是创新，作为营销总监一定要突破原有的僵化思维，把握好正确的方向，做正确的事情。无功就是过，假如销量上不来，就是对于企业是最大的过失。

3、过程重于结果。过程决定结果，结果又是下一个过程的开始。这两个关系环环相扣，共同构成了一个销售管理循环。

管大不管小，掌握方向性问题的那是老板，而作为营销总监就要事无巨细，对销售过程进行追踪与控制，了解销售进度，及早发现销售中出现的异常现象或问题，并及早解决。对整个销售过程管理进行监控。要知道自己的成功与否，不是看结果，而是过程，过程控制是最为重要的因素。

4、沟通重于管理。对于一些政策不要用高压的手段，要知道假如大家都反对的情况下，上有政策下有对策，很难推行下去。多开诸葛亮会，大家群策群力，即使是自己的想法，也要从大家的嘴里说出来