央企重组增强竞争力需要管理机制创新

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！央企重组增强竞争力需要管理机制创新(职场经验)在央企重组后，虽然企业的资源得到有效整合，规模得到了迅速扩张，但是企业的矛盾也会日益显露。

国有企业，尤其是央企在我国国民经济体系中发挥着重要支撑作用，关系着国计民生与社会经济的稳定，加强央企重组，促进国有企业可持续发展无疑是我国经济发展中一项伟大的举措。但是由于国有企业纷繁复杂的情况，要想在激烈的市场竞争中最终赢得这场改革攻坚战，不仅要重视企业重组前、重组中的每个细节，更重要的是关注企业重组后管理机制的创新，从而不断增强央企的竞争实力，保持央企可持续发展。

央企重组后管理问题依然存在

在央企重组后，虽然企业的资源得到有效整合，规模得到了迅速扩张，但是企业的矛盾也会日益显露，由于企业文化差异、职位变动、思想情绪等一系列因素的影响，从高级管理层到普通员工中都会出现一些潜意识的抵触或不满情绪，而这些都会阻碍企业重组后的持续快速发展。

过去，人们之所以喜欢在国有企业工作，主要是因为国有企业是“铁饭碗”，有保障。近年来，随着国有企业改革的不断深入，重组时首先要解决员工身份置换的问题。企业重组后，员工与企业已实行真正的聘用制，是契约关系。但是由于文化、理念、薪酬、职位等原因，一些年轻有能力、经验丰富的员工往往会自动离职。备受各界瞩目的最大央企重组案就是一个佐证。当华源系下的上市公司同时发布公告，国资委持有的华源集团9.136%的股权无偿划拨给中国华润总公司时，很多华源子公司财务总监、总经理、董事长都纷纷离去，少数集团高层也流露出离职的想法。“华源面临着重新凝结人才的重任，没有人才，企业怎么搞啊！”一位刚刚离职的华源高层感叹。

不管是国有企业还是民营企业，都有一个共同的目标就是为股东创造好的经济效益。然而，企业重组的过程中，涉及到员工利益的调整，很容易形成新的矛盾。企业重组后，少数员工的担忧情绪会感染其他员工;部分员工还会消极等待，对重组后的企业持观望的态度。如果员工对企业失去信心，那么就极容易造成员工士气低落。

央企重组后，迫切需要建立一个好的激励机制。一个好的激励机制，对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。然而，据悉近期国资委出台了对央企领导工资总额进行上限封顶、对职务消费进行定额限制的规定。由于行业竞争程度、经营难度、企业规模等层次不齐，对央企实行一刀切的标准，不利于国有企业做大做强。况且，薪酬与消费费用的简单定额限制不利于企业业务的开展和业绩的提升。

央企并不缺乏管理人才，也不是不懂得建立健全监督机制的重要性，而是缺乏有效的监督机制。央企在形式上完成了重组，在规模上得到了空前的扩张，但是在监督机制上往往还不能及时确立。在市场经济体制下，经营者也会将自己的付出与获得进行对比。由于国资委对企业管理者薪酬额度的限制，被授予经营管理权的经营层如果得不到应有的回报，他们就可能利用自己手中的权力“监守自盗”。据国家审计署日前发布2008年第1号公告，38名央企领导人员因经济责任审计遭处理，挽回和盘活资产近10亿元。不健全的监督机制正好满足了他们的需求，因而即使他们发现了管理漏洞，也不会花力气去杜绝。在企业内部，纪委是监督部门，但往往形同虚设，他们并不参与经营层消费的报销流程审批，而内部审计部门的审计也只是走走过场。因而，监督机制在大多数国有企业只是摆设，无法发挥有效监督作用。

创新与完善管理机制的建议

就目前的央企现状而言，实现央企管理机制创新最主要的办法就是建立国资管理公司与完善内部控制制度。

●首先，应建立国有资产管理公司。在国有企业中，由于所有者虚位与管理者错位，常常导致企业经营不善，甚至国有资产严重亏损与流失。要治理好国有企业，首先得解决所有者虚位的问题。国资委若作为央企的所有者，会存在政企不分、政资不分的情况，影响企业的独立决策;经营层若作为国有资产的监管者，往往会出现经营者错位的现象。实践证明:在政府作为国有股权主体的情况下，公司制使之陷入了进退维谷的境地，要么政企不分，要么股东缺位。如何有效解决这一矛盾呢？

由于历史原因，我国长期不分公权和私权，混淆国家应当行使的行政权与国家应当享有的所有权，习惯了将这两种性质不同的权利交由国有资产行政主管部门统一行使，结果导致行政权的滥用、所有权的肢解。因此，在目前国家所有权结构没有根本性改变的情况下，应改变由国务院代表国家行使所有权的做法，建议组建专司国家股股东职能的国有资产管理公司，使其代表国家所有者拥有股权，以法定方式派代表进入企业．行使《公司法》规定的权利。将国有企业与政府之间的行政隶属关系改变为国有企业与国有资产授权经营机构之间的经济契约关系，有利于企业经营目标的单一化和经营业绩的提高。这既从根本上改变了政企关系．也改变了企业内国家所有者虚位与经营者错位的状况。

●其次，创新和完善企业内控制度。对于央企重组后内部控制方面，主要应完善动力机制、约束机制与运行机制。

企业的动力机制是企业管理机制的核心部分，有什么样的动力机制便决定了企业运行的方向、运行的效率。企业的动力从根本上来讲来自企业各利益主体的积极性，核心是人的积极性。但关键是如何形成一种机制，保证无论是什么人领导企业都能自发地发挥其积极性，这是企业动力机制塑造的实质。在现阶段，我国国有企业在动力机制上，一是要完善企业分配机制，打破工资分配平均主义的倾向，激发企业各利益主体的动力;二是激励机制既要注重结果评价又要注重过程激励，要采取多种激励手段尽可能地提高职工和经营者的积极性，全方位地对企业各类人员激励。

企业约束机制是在市场经济条件运行中，对企业行为构成制约的要素及其相互关系和综合利用，使企业行为限制在不超出规定范围的制约机能。约束与激励是相辅相成的，两者缺一不可。只有激励，没有约束，经营者的权利会无限放大;只有约束，没有激励，经营者就会丧失经营的积极性。在市场经济相对完善的情况下，我们认为，加大激励与加强约束是对经营者责、权、利的有效保护。目前国有企业监督机制是个薄弱环节，应建立起内部经营者监督检举与外部出资者不定期审计相结合的约束机制。

在完善动力机制、约束机制的基础上，还应完善企业的运行机制，以实现自我控制、自我协调、自我完善的机能。完善的企业运行机制，是通过科学的权力划分、明确的责任以及相统一的利益，将企业的人、财、物、技术、信息等生产要素有效地组织起来，达到高效合理的运行。运行机制主要包括企业决策、领导与组织机制。在央企中，应建立一个信息灵敏、决策科学、指挥有力、效率高、应变能力强且有开拓型的组织结构体系，以适应复杂的市场环境。

长期以来，央企倍受政府部门的“呵护”，在银行贷款、投资立项、土地征用、原材料采购等政策扶持上享有诸多的优惠政策，使得有些央企在观念上有很强的惰性和依赖