集团管控与信息化规划（合并对外版本）

集团管控与信息化规划项目May5,2016汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析三、管控分析与规划四、信息化蓝图规划五、实施线路图规划项目目标现状调研理解集团战略规划及业务管控需求梳理集团现有业务管控现状与需求梳理集团现有信息化系统现状分析集团现有业务管控需求与信息化支撑能力信息化战略规划根据集团业务管控需求及关键业务管控点梳理业务管控模型根据集团战略规划及需求，结合业务及信息化现状，制定信息化战略及路线图汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析集团业务现状及信息化需求集团战略集团部门业务板块总结集团信息化现状与差距分析集团战略投资板块符合战略互补共赢公共事业板块盘活土地为社会服务贸易板块港口贸易完整的供应链物流板块港口延伸降低社会物流成本港口主业综合性大港千万标箱集团以立足，面向东南亚，秉承“沟通东中西，服务大西南和东盟自由贸易区”的宗旨，以降低区域性物流成本为己任，为腹地内各省市和中国—东盟自由贸易区经济发展提供安全、高效、经济、便捷的全程物流服务集团板块业务现状公共事业投资商贸地产物流电商港口主业业务板块之间的关系：通过港口主业带动物流板块发展，依托港口发展贸易并投资临港工业，围绕港口发展房地产与旅游世界港口进化阶段第一代第二代第三代第四代

90年代第五代10年代贯穿贸易流程

的供应链平台物流枢纽港全方位服务的

港城融合体装卸港口临港物流集团现状上海港宁波港青岛港鹿特丹港纽约港新加坡港资料来源：《国际港口功能演变与国际强港建设研究》从现有的业务形态及规模来看，集团已具备物流枢纽港的功能，目前正在往第四代港口的方向稳步发展打造可以贯穿贸易全生命周期流程的供应链服务平台，有能力为港口企业提供全供应链服务，是第四代港口的显著特征智慧港务的本质是服务智慧旅游智慧农业智慧港务平台游客服务平台金融平台物流平台商户居民执法

人员政府机构生产企业金融机构资料来源：微软知识库，项目组分析贸易的供应链需要一个生态圈来打造，需要集团依托港口自身已有的商贸、物流、加工优势，吸纳或投资更多优质的企业一起来提供一个完整的贸易供应链服务平台为相关企业服务，打造平台经济。而完整而优质的服务可以吸纳更多企业来贡献更多的吞吐量。汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析集团业务现状及信息化需求集团战略集团部门业务板块总结集团信息化现状与差距分析集团核心管理部门间协作现状运营4计划

1

项目建设跟踪3后评价7项目决策2变更决策6

5风险预警8

表现评估集团的管理行为现在涉及多个部门，彼此协作形成一个闭环每个环节参与的角色各不相同1计划战略发展2项目决策董事会风险管理财务管理3项目建设工程管理财务管理4运营资产管理业务板块财务管理安全环保5风险预警资产管理风险管理财务管理6变更决策风险管理资产管理7后评价风险管理资产管理8表现评估业务板块资产管理财务管理风险管理集团不同核心部门处于不同的管理节点对于集团三重一大项目及重要经营活动的管理会由核心部门及业务板块从不同的角度进行日常管理全程：财务、风险、资产项目管理风险预警进度跟踪事前：战略、董事会回报预估决策风险预估规划事中：工程、安全、业务板块经营分析决策分析风险管理事后：业务板块分析后评价退出集团管理共性的需求从整个集团层面来看，共性的信息化需求主要集中在四个方面：移动办公的需求，高效及时沟通的需求，信息知识共享管理的需求以及分析决策支持的需求移动领导不在也可以完成报销审批，领导在外地也可以完成日常办公不用为了一个文件的审批而从港口跑到集团沟通例会或者不需要现场参与的会议可以通过视频会议避免再用QQ或者微信来传递集团敏感信息知识集团文件、信息的统一收集、存放、共享、搜索、安全管理安全领域的知识库应该在全集团分享，事故处理的案例分享应该作为知识在全集团分享分析与报表设备采购不能仅仅基于价格，应建立基于成本、维护难度、折旧期、适用范围等多维度分析来决策办公室的设备采购可以依靠各部门的信息，如当前办公设备使用记录等来辅助决策通过尽可能的合并重复的报表来简化数据上报不同部门的工作，数据中心可以统一上报口径汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析集团业务现状及信息化需求集团战略集团部门业务板块总结集团信息化现状与差距分析板块业务信息化需求港口无人码头工程项目管理危险品操作监控EDI数据交换单证管理客户管理货运管理电子口岸RFID集装箱管理港口移动管理平台物流无水港园区管理危险品运输监控EDI物流系统无水电子口岸多式联运第三方物流管理系统第四方物流平台货物在途追踪系统仓储管理移动下单区域通关一体化商贸地产合同管理EDI贸易电商平台客户关系管理项目管理物业管理跨境贸易风险管理用户管理销售系统投资合同管理项目管理投资决策信息共享设备管理订单管理风险预警财务分析资产分析运营分析公共事业工程项目管理管网监控智能管网智慧楼宇智能电表当前板块业务的信息化程度不高，但信息化需求非常旺盛，需要集团尽可能寻求共性，加速推进板块经营的方向总体上是一体化经营，并实现板块间的合作港口一体化经营基于统一调度平台，集团的目标是统一经营三港的生产业务。未来可以更进一步，建设集团对外服务门户，为客户提供一站式的港口服务统一调度平台A港B港C港通关物流仓储贸易通过信息化建立对外服务门户，为港口客户提供一站式服务依托自身港口优势打造O2O的互联网+无水港，促进以港口主业为核心的大物流板块发展，实现港口业务信息、企业服务信息、物流信息在无水港的大协同无水港园区运营园区服务功能平台园区运营管理平台企业服务商业服务物流服务基础设施公共智能运营管理无水港企业信息平台港口信息平台物流信息平台无水港经营大数据分析平台降低社会物流成本背后是物流价值链的提升以客户为中心，提供差异化，精细化物流方案

运费最低方案；

效率最快方案；

最佳路由方案；以盈利为导向，由传统物流链向智能型物流链+价值链提升利润结构分析成分费用结构分析订单分布分析

竞标未成功流失原因订单分析TopFive竞争对手多维度分析

内部订单流失总量（金额/货运量）分析

与竞争对手差距分析物流链集团内部协作共赢并不完美，集团公司内各类子公司缺少分析平台对物流订单流失原因深度分析按需定制，针对不同客户、不同货运类型，提供orderbyorder高效、差异化的物流竞标方案，谋求合作共赢物流链带来的价值链、效率链、利润、成本费用精细化管理程度需提升价值竞争流失客户感知业务拓展多维度交叉视角客户看管与客户价值提升促发展培育，临港工业布局决策业务覆盖，无水港建设决策站点/代理合作伙伴布局

流失客户挽回策略分析客户投诉原因分析价格敏感客户分析效率敏感客户分析货物及时到达率分析货物质量分析为社会服务的第四方物流平台运输服务第四方物流服务供应商服务库存服务运输信息商业订单库存电子商务物流社区管理业务活动管理采购订单查看订单状态更新库存管理出库入库货品架位物流服务监管物流数据分析运输订单车队管理仓库操作货场计划第三方监管物流网络优化运输排程优化快销品铺货补货运输网络和优化供应链优化商品管理价格管理订单捕获库存管理物流增值物流金融货物保险港口EDI接入海运订舱货代业务订单综合数据外部资源第三方物流公司货主企业政府第三方机构第三方应用供应商销售商优化能力通过第四方物流平台规范、整合区域内物流企业，降低社会总体物流成本提升自身供应链协作效率一般供应商合作供应商战略联盟对业务的重要性（价值）买卖双方的相互依赖性（风险）供应商管理的重点从监督日常绩效逐步发展到管理战略关系供应商关系管理合同绩效管理合作度运营绩效改进战略计划管理供应商分类策略供应商管理策略信息系统需求供应商关系管理贸易风险管理采购决策支持供应商评价计划、生产、库存等信息共享结算、库存、订单管理优化采购分析结算管理合同管理供应商基础信息管理信息系统应用范围是自下而上，层层递进，包含的关系完善自身供应链，并通过供应链上下游的管理与协同来提升供应链效率为企业服务的一体化贸易链平台订单管理服务销售服务融资服务采购服务吞吐量计划贸易量计划加工制造服务全局战略业务关注操作关注客户供应商加工制造商物流供应商物流服务风险管理服务在自身强大的供应链能力基础之上为港口企业提供完备供应链服务，打造平台经济金融服务商结算服务作为国家战略『一带一路』的主门户，发展港城一体，协助实现『两个建成』也是集团的社会担当通过物联网、云计算、大数据的落地，以信息化为主的智慧城市建设是港口城市化的最佳实践与城市结合的公共事业高效超前统筹规划、开发建设管理宜居生态建设示范、港口城市形象打造兴业港口产业带动、智慧平台搭建便捷城市功能定位、配套服务先行基于EDI标准的区域供应链平台区域EDI服务中心银行保险公司一关三检政府管理部门贸易公司航空公司海运公司陆运公司工厂仓库超市运输公司抓住东盟信息港的机遇，不仅仅实现供应链过程中数据与单证的信息化交换手段，打通不同环节间的障碍，同时可以让集团成为行业标准的制定者，降低社会交易成本，拓展新的商业模式未来集团战略有更多领域需要全面信息化的支撑金融供应链金融P2P金融金融大数据城市智慧小区智慧酒店智慧楼宇商业综合体营销旅游线上购物景区管理旅游集散平台旅游移动终端运营供应链服务第四方物流金融服务围绕港口自由贸易供应链开展金融服务，供应链服务，第四方物流服务，开拓新领域的同时为社会服务汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析集团业务现状及信息化需求集团战略集团部门业务板块总结集团信息化现状与差距分析政府的期许与集团战略明确千万标箱降低社会物流成本打造供应链平台通过各种举措实现目标九部一室五大板块规章制度管理办法仍然有不足的地方没有绩效考核没有全面预算手工完成工作制度贯彻不到位手段不全面信息碎片化数据不完整数据不一致数据不共享数据不及时数据无标准无法追踪战略达成度无法看到千万标箱的进度无法从多个维度管控风险管理难度大集团现状及需求的总结成本高效率低部门沟通效率低板块业务合作成本高难以达成目标难以降低社会物流成本指标达成时间长集团需要解决的问题，信息化是重要的支撑手段集团信息化的思路规范集团的流程标准化集团的信息降低成本提高效率实现战略达成程度追踪加速集团战略达成当前集团业务在部分核心组件的管理与管控上缺乏能力支撑集团将以实施全面信息化为契机，规范基础管理，完成战略升级，奠定创新发展基础总体目标……促进产业协同…规范基础管理，完成战略升级，奠定创新发展基础提升公司治理能力制度体系与文化建设提升执行能力打造职业队伍全面信息化这些关键举措，将成为集团信息化建设的指导目标全面信息化是保证各项关键举措得以有力实施的必要条件汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划管控系统边界说明管控系统实施建议四、信息化蓝图规划五、实施线路图规划集团管控核心需求集团管控资产运营状况资源配置业务流程可视化板块协同财务数据投资数据集团管理层、核心部门以及板块公司对集团管控的需求主要集中在六个方面集团现有管控模式分析战略管控规划执行评价运营管控生产成本人力财务管控预算结算审计《战略与风格——集团管控三分法》，《集团管控四分法》在传统集团采用三分法对多元化企业进行集团管控的方式的基础之上，集团针对每个业务板块投资行为的管控贯穿集团管控的始终，形成四种管控模式的协同战略决策项目建设资产运营风险预警投资后评价投资行为管控财务管控会参与到投资行为管控的各个关键节点全资/控股公司全面财务管控上市公司财务预算管控财务审计管控参股公司财务预算管控财务结算管控财务审计管控财务管控需求集团财务管控授权批准控制会计系统控制财务预算控制人力成本控制财务风险防范控制财务报告控制对内外结算控制财务审计控制目前受诸多因素的限制，财务管控存在盲区，建议依据不同公司类型采用适当的财务管控手段同时由于财务管控涉及面广，不仅要做到纵向一致，还应多与横向部门协同，协助其他管控环节生产经营管控需求从集团角度，针对供应链的不同环节需要提供适当的管控手段，当前这一块是空白。集团应侧重经营流程管控，板块公司侧重生产流程管控，保持纵向与横向的协同管控合同管理经营计划工作单证

管理采购管理作业计划物流管理计费结算资源配置经营流程生产流程针对不同业态分解出共性的生产经营活动加以管控，实现生产经营达成度的全面跟踪：计划进度预算进度项目进度付款进度订单完成度库存量物流进度人力配置设备配置投资行为管控需求投资行为的管控目前由多个部门协同完成，需要获取更多纵向管控与横向协作的信息来改变当前较为被动的决策方式，依据生产经营状况与资产回报分析高效科学的决策投资行为全程项目管理风险预警进度跟踪事前回报预估投资决策风险预估投资规划事中经营分析决策分析风险管理事后回报分析投资后评价投资退出依托全面预算管控实现战略的可控组织体系指标体系编制体系报告体系监控体系考核体系经营预算人力预算生产预算运输量预算吞吐量预算财务预算投资预算资金预算预计利润预计资产负债不单纯是财务指标，将战略指标与战略举措考核相结合，宏观上管控并考核集团战略的达成度全面预算不仅仅是财务预算，全面预算是通过整个企业的全员、全过程、全业务的预算，财务预算只是全面预算中的一个指标，集团的认识需转变。真正落实全面预算不仅仅是财务部的工作，是公司各层领导、各层管理人员共同的工作，沟通与培训需要到位合资公司管控模式下派的高层受限于专业知识，希望集团可以为董监高提供分析与决策预警工具，并分享横向板块公司信息促进合作，这么做也有助于促进董监高汇报的规范化，从而加强对合资公司的管控合资公司管控风险预警财务分析财务KPI经营分析生产经营KPI资产分析资产利用KPI分析预警共享合作有集团定义管控合资公司所需的各项KPI，由工具完成KPI分析形成初步结论集团业务管控需求透视图集团港口上市公司预算审计全资/控股全部物流电商全资/控股全部参股预算结算审计商贸地产全资/控股全部参股预算审计公共事业全资/控股全部投资全资/控股全部参股预算结算审计财务/信息生产经营全面预算管理投资&

战略结合不同公司的隶属关系，全集团实施全面预算管理及财务管控的同时，在板块公司层面实施生产经营管控，集团层面实施投资行为管控与战略管控，信息化则提供数字化的方式来组合这些管控模式帮助集团形成强有力的管控集团业务管控的现状与目标现状战略管控指标体系不能直达子公司部门间信息共享程度差信息不统一，信息不及时，信息不完整并没有完全扁平化管理，合资公司管控不到位目标纵向一致横向协同信息及时准确集团全覆盖通过信息化来弥补当前管控手段的不足，实现管控纵向的一致与横向的协同，实管理层可以及时准确的获得集团各层面的信息作为决策依据是本次管控项目的根本需求采集并整合现有分散在集团各个位置的数据与信息从集团战略开始的贯穿集团核心管控需求的统一指标体系规划统一的业务、应用与技术架构蓝图结合指标体系寻找并弥补信息系统的不足并开始积累数据建设集团层面的数据中心，完善信息标准化制度并保障集团信息安全建立有效获取管控信息的机制和渠道，保持口径的一致统一实施，统一应用，分权限分级别使用，灵活组合配置对策集团管控当前问题分析要因集团层面的系统当前覆盖率并不理想以往系统规划只满足了单个部门的需求部分关键业务没有系统化，数据获取速度慢部分系统数据精度较差，需要手工核对和加工管控决策所需的基本模型和过程不清晰部门间缺乏协作手段来满足已存在的协作需求管控决策中需要的KPI不清晰缺乏集团层面的业务、应用与技术规划集团内部信息的传递与共享存在问题管理层需要很长时间才能拿到所需数据同类型数据不同部门给出的统计结果不一致无法主动决策，只能通过下级公司上报后审批下级公司不清楚集团的战略板块公司间不清楚彼此的经营内容问题不了解部分合资公司的具体情况，如经营等纵向不一致分析横向无协同信息碎片化管控有盲区针对集团管控的信息化对策总结IT能力范围内主导推进IT的价值建立有效获取管控信息的机制和渠道，保持口径的一致主动为管理层提出支持管控决策的提案避免低效且不安全的纸质文件或数据信息传递从集团战略开始的贯穿集团核心管控需求的统一指标体系借鉴流行的经营决策模型，提出相应提案用可视化的方式自顶向下保持公司战略纵向的一致性规范的信息共享促进集团横向部门的高效协作统一实施，统一应用，分权限分级别使用，灵活组合配置规划统一的业务、应用与技术架构蓝图规范集团的信息与数据共享流程与标准并保障集团信息安全结合业务现状和蓝图制定路线图建设集团层面的数据中心，完善信息标准化制度并保障集团信息安全梳理出集团管控的关键主题与指标体系采集并整合现有分散在集团各个位置的数据与信息实现不同管控模式的组合并全集团覆盖结合指标体系寻找并弥补信息系统的不足并开始积累数据纵向不一致1信息碎片化3管控有盲区4管控的问题今后对策横向不协同2根据前面的问题分析与推荐对策，我们可以看到信息化对于集团管控能力可以带来巨大的提升，特别是可以通过透明而一致的信息来实现纵向与横向交叉的立体管控模式，而如果没有信息化，仅仅数据的不一致这一个问题就可以让管理层无法做出及时而准确的决策集团管控信息化方向核心业务板块数据丰富，但分散，无拉通整合,横向协作能力弱，纵向分解与达成能力差，数据应用局限于传统的业务操作及报表信息孤岛业务流数据流信息流价值链数据囚笼价值链决策数字化、可视化结构化+可视化+数字化信息链建立企业级数据中心业务流数据流信息流企业数据模型基于我们对于集团管控目标及问题的分析，得出集团管控的信息化方向为：建立集团数据中心，通过业务流上叠加高质量数据流，辅助以集团管控所需的信息流，形成三流合一，再透过企业数据模型的分析形成可供领导管控决策的可视化价值链汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划管控系统边界说明管控系统实施建议四、信息化蓝图规划五、实施线路图规划集团的关键管控点需具备四项特征关键管控点管理薄弱点可监督可控制时间、目标范围内战略管理工程管理投资管理可量化可追踪可预警可告警战略目标经营目标发展目标在一定时期内，一定条件下，为实现一定目标，为解决管理工作中的主要问题或控制薄弱环节而需要特别注意监督、控制的重点现阶段集团管控平台设计思路范围战略、经营、财务、投资行为相关的集团管理薄弱点监督目标值与达成值对比控制预警告警通过针对平台管控范围内的关键管控点设定目标值，与实际达成值进行对比找到差距根源，形成预警告警机制，触发集团相关管理流程，实现重大问题管控集团管控系统围绕关键管控点提供管控手段可视化管控视图预警告警管理提升经营管控模型化管控主题精准分析精准管控数据化管控点数据流信息流价值链通过信息化来实现集团管控的目的是为了让现在集团的管控点数字化，在数字化的基础上建立覆盖集团管控四大主线的管控主题，并提供可视化的管控手段来在这些管控模型叠加可量化的管控指标来实现集团的完整管控体系。采用信息化的方式可以加速集团管控体系的建立，实现管理扁平化。当前集团已存在关键管控点梳理关键管控点来源？风险辨识与评估报告集团领导+九部一室+分公司抽样访谈调研集团部门问卷采集132为实现我们的目的，要做的第一件事请是梳理集团的关键管控点。通过集团风险辨识与评估报告、访谈调研纪要与集团部门问卷采集渠道将收集到的信息进行分析和处理，并提炼出具有价值管控点共183个。管控主题分析主题来源业务覆盖来源梳理分析提炼定义业务主题1、董事长访谈与集团组织机构职责2、咨询报告中风险管控流程设计与集团组织机构对应3、同类企业管控成功案例参考1.1战略管控1.4经营管控1.7财务管控1.2资产管控1.5供应链协同1.8高效办公1.3市场竞争1.6客户管理集团战略目标达成管控主题（包含1.1，1.2，1.4，1.7，2.2）3.3客户级别管控运营资产效率与现金流管控主题（包含1.7，2.1）资产投入产出管控主题（包含1.2，2.1）集团重大项目风险管控主题（包含1.9，2.1）供应链智能协作管控主题（包含1.3，3.5）

客户声音管控主题（包含3.3）集团协同办公效率管控主题（包含1.8，2.3，3.1）集团绩效可度量管控主题（包含2.3，3.2，3.4）1.9安全生产3.4客户投诉管控3.1供应链协作效率管控3.2分层岗位绩效管控3.5客户价值经营管控2.2顶层风险2.3组织管理风险2.1运营风险外部风险内部风险集团管控关键管控点48集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题供应链智能协作管控主题客户声音管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题梳理出来的八大管控主题不仅从八个不同的视角来管控集团最关注的战略、经营、财务及投资行为四条主线，同时结合板块业务、客户服务及人力资源效率等与集团发展密切相关的关键管控点的覆盖，形成可完全管控集团全业务、全组织架构的管控模型遵循这样的思路，未来围绕八个管控主题建立的集团管控体系不仅可以系统地管控集团当前相对零散的管控点，还可结合各类管控点制定有效的管控维度，通过指标的量化为管理层提供可视化的管控手段集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题供应链智能协作管控主题客户声音管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题战略管控主线经营管控主线财务管控主线投资管控主线工程进度投资项目资金运用安全生产合同执行投资回报交工验收......汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题集团战略目标达成管控主题管控目标集团战略上通下达，纵向自上而下层层分解到各生产经营板块及二三级子公司，自下而上达成日清日结；横向实现职能部门之间协作，集团对战略执行过程进行管控预警，确保集团战略目标实现。集团总体战略是“千万标箱”及降低社会物流成本，当前战略管控围绕这两个关键目标展开。部分管控点及管控指标管控点举例指标举例异常规则异常触发流程吞吐量集装箱吞吐量散杂货吞吐量作业次数备注：在管控系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程物流成本平均公里成本（同比，环比）平均重量成本（同比，环比）订单数量战略匹配度主营业务收入结构占比战略项目达成率吞吐量贡献度战略客户满意度收入利润利润率资产负债率国有资本保值增值率分析维度交互集团板块公司三级公司项目组或作业区维度设计思路主要从组织架构作为战略目标达成管控对象；考虑到集团对战略性项目的管控，因此也把项目组和作业区设计成维度维度设计集团项目组或作业区板块公司三级公司集团发现异常根据集团维度，层层下钻，实现纵向一致板块公司发现异常集团战略目标达成管控主题———维度设计和维度交互设计维度结构设计战略目标达成管控主题时间维度年季组织架构维度集团板块公司二级公司项目组或作业区集团战略目标上通下达，自上而下层层分解到板块、分公司；战略目标的达成自下而上级级管控，各板块之间围绕集团主业横向协作自上而下的规划集团目标自下而上的执行三级分公司/部门/项目组或作业区横向协同横向协同港口物流商贸集团战略目标达成管控主题

———管控体系

板块目标集团战略目标达成管控主题

———集团战略分解根据类似平衡积分卡的原理、进行集团年度计划，统一管理方法、统一口径，并且强化集团-板块的纵向一致、板块与板块、部门-部门的横向协同。规划/计划板块年度计划Y-1三级公司年度计划Y-1方向指引集团三年滚动规划Y-2Y-3Y-1时间分解具体化纵向分解要求战略分解集团战略图三级公司战略图纵向分解要求板块战略图纵向分解要求作业区战略图作业区年度计划Y-1集团战略目标达成管控主题

———集团战略分解举例商贸板块3万箱投资板块7万箱B公司：1万C公司：1万A公司：1万B项目：2万C项目：2万A项目：3万集装箱量贡献10万箱自上而下的分解集团战略吞吐量贡献目标分解板块吞吐量贡献目标分解举例说明：某年集团非主业板块集装箱吞吐量贡献目标管控：希望各板块贡献10万箱吞吐量，其中商贸板块目标为贡献3万箱，投资板块目标贡献为7万箱。备注：这里举例仅列举商贸地产板块和投资板块集团可以通过这个主题管控那些希望为集团战略作出贡献的投资项目，通过数据决策B公司：2万C公司：1万A公司：2万集装箱量贡献8.3万箱商贸板块3万箱投资板块5.3万箱B项目：0.3万C项目：2万A项目：3万异常项目延迟影响收入1月2月3月4月5月6月100%88%12%B项目目标进度实际进度延迟的进度异常异常集团战略目标达成管控主题

———举例自下而上的达成吞吐量贡献战略达成的异常可以通过管控维度跟踪至项目或作业区查看异常造成的原因，从而实现管控点异常预警及告警。当我们发现集团投资的一个项目所预期带来的集装箱量贡献没有达成时可以详细分析原因，是建设进度问题还是投资预期不理想，再有资产管理部门作出相应决策。项目没有按原计划投入运营异常客户订单C港口计划实际A客户1500（万吨）15000战略客户流失集团战略目标达成管控主题———数据来源分析战略目标达成主题资产管理系统投资管控系统生产管理系统资产台帐资产结构生产计划目标费用成本结构资产收益预算、费用成本结构业务管控主题数据来源系统关键数据举例财务管理系统信用风险担保风险全面预算管理系统战略管理系统集团预算数据集团战略数据集团战略目标达成管控主题

———结构化可视化参考视图

集装箱吞吐量社会物流成本年度收入年度利润散杂货吞吐量重大投资项目重大工程项目集团收入结构分布物流电商港口主业商贸地产公共事业投资板块集装箱吞吐量达成率年度利润达成率板块利润达成对比集团收入结构对比板块利润对比社会物流成本环比港口物流集团内物流第三方物流合作物流集团战略达成板块战略达成三级公司战略达成作业区战略达成汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题运营资产效率与现金流管控主题管控目标从资产类型、资产状态、资产投入产出等多维度对资产进行全生命周期的管控与分析，实现集团对资产运营的管控点的预警及响应业务流程的处理；确保资产运营资产的安全运营，提升资产优化配置水平和能力，提升集团对各板块运营资产的管控，规避运营风险，促进可持续发展管控点举例指标举例异常规则异常触发流程集团资产负债管控资产负债率备注：在管控系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程运营资产效率管控运营资产效率流动资产运营管控流动资产周转率不良资产管控不良资产比率资产收益管控净资产收益率运营总资利润管控总资产净利率总资产产值管控总资产产值率部分管控点及管控指标分析维度集团总效率板块公司效率三级公司效率工程项目效率资产类型集团板块公司三级公司资产类型项目名称项目级别项目状态维度设计说明

根据集团对运营资产效率管控力度与粒度的差异，结合集团组织机构对运营资产实际管控的架构，集团层面关注资产运行情况，不管控具体资产台帐，资产台帐由分公司进行管理；结合考核资产效率的主题是按照板块公司、三级公司、工程项目、资产类型进行考核，维度设计如下根据集团组织架构，层层下钻，实现纵向一致。集团发现异常板块发现异常运营资产效率与现金流管控主题

———维度设计与维度交互设计维度结构设计资产运营效率管控主题时间维度年季月组织架构维度集团板块公司二级公司资产维度类型状态运营资产效率与现金流管控主题———管控主题举例

年份集团监控异常资产运营效率管控点查看板块查看运营项目运营资产效率与现金流管控主题———营运能力分析举例

运营资产效率与现金流管控主题———净资产收益率举例

运营资产效率与现金流管控主题资产管理系统财务管理系统生产管理系统资产台帐资产结构经营绩效指标目标值经营绩效指标达成成值现金投入投入收益业务管控主题数据来源系统关键数据举例运营资产效率与现金流管控主题———数据来源分析全面预算管理系统集团绩效管理系统项目管理系统生产成本生产绩效预算目标值预算实际执行值项目资产投入项目投资回报运营资产效率与现金流管控主题———结构化可视化参考视图收入应付账款集团板块公司三级公司资产类型资产运营效率资产利润率利润资产结构资产结构应收账款项目类型项目状态重点资产资产1资产2资产3资产4资产5资产6资产7资产8名称状态地域组织架构集团板块公司三级公司投资资产固定资产流动资产第四季度第三季度第二季度重点项目现金周转率应付现金应收港口物流商贸投资公共事业其他港口物流商贸投资资产收益目标值达成率汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题资产投入产出管控主题部分管控点及管控指标管控目标按业务板块结构化集团投入产出模型，从资产投入量、投入周期、成本结构、收入、效率的目标值，达成值等关键指标对不同板块投入产出链关键环节进行数字化与模型化建模，所有业务异常点直管展示出来，经过一段时间的数据积累可以实现对异常点的预测，实现更高层次的管控管控点举例指标举例异常规则异常触发流程财务类指标管控应收账款现金流指标备注：在管控系统根据投入产出模型价值链目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程经营类指标管控业务量成本结构销售收入产品存货生产类目标管控生产效率类指标生产作业计划类指标板块公司发现异常维度设计维度设计思路集团公司不具体参与经营，经营权下放到具体业务板块或三级公司，集团考核也是分板块、三级公司、项目进行管理，投入产出维度设计以组织结构为主要原则进行划分，同时兼顾集团战略投资重大工程项目和投入产出价值链维度设计项目名称项目级别项目状态集团板块公司三级公司项目投入产出链集团板块公司三级公司项目投入产出链集团发现异常根据集团维度，层层下钻，实现纵向一致资产投入产出管控主题

———维度设计与维度交互设计维度结构设计资产投入产出管控主题时间维度年季月组织架构维度集团板块公司二级公司项目维度类型价值链收入利润吞吐量成本降低状态级别管控点投入完成率利润完成率吞吐量完成率项目1投入产出100%90%N/A项目2投入产出100%N/A116%项目3

投入产出105%20%30%资产投入产出管控主题———举例第四季度的投资项目逐一对比找到问题所在项目项目第四季度投入目标值第四季度实际值第四季度实际完成率项目31000万1050万105%200万40万20%1200箱360箱30%23具体项目投入产出情况分析，周期性监控投资项目的两个维度来评价投资成果1背景：某年集团计划投入5076万元投资新项目，计划通过投资实现当年利润回报1000万，集装箱吞吐量回报7万箱，投入产出按季度分别拟定利润及吞吐量目标值，并按项目分解；按季度跟踪发现，第四季度回报严重与预期不符，通过管控系统追踪查看原因，管理层决策是否继续追加投入此类问题项目异常异常集团看板第四季度投入产出严重不达标1、战略客户流失，导致订单量下降，无法完成既定生产与销售，利润指标未达成2、订单量的下降引起原材料采购下降，吞吐量贡献达不到预期4业务板块投入产出管控主题

———数据来源分析资产投入产出管控主题财务管理系统生产管理系统收益类指标费用成本结构类指标业务量类指标生产计划达成类指标业务管控主题数据来源系统关键数据举例资产管理系统资产投入总量资产折旧维护费用项目管理系统项目资产投入项目执行计划达成全面预算管理系统集团绩效管理系统绩效目标数据绩效异常规则预算数据采集实际预算执行数据资产投入产出管控主题———结构化可视化参考A港B港地域组织架构业务板块集团业务板块三级公司项目港口主业物流电商商贸地产投入构成吞吐量回报成本投入资产投入人力投入各板块收入回报集装箱量回报散杂货量回报物流订单回报目标达成率目标达成率目标达成率90%同比环比环比环比同比实际达成值实际达成值贸易量回报利润回报重大投资项目项目1项目2项目3项目4项目5项目6公共事业投资报表项目2投入产出分析投入：100%项目2：利润率完成目标值的20%，集装箱吞吐量完成目标值的：23.25%实际达成值实际回报率同比环比利润回报目标：215万散杂货回报目标：7000件集装箱回报目标：1000箱一月30%十二月20%汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题集团重大项目风险管控主题部分管控点及管控指标管控目标按重大项目类型对集团重大项目完整生命周期建立管控模型，按阶段类型、按部门视角把可量化的与不可量化的管控点指标与异常规则和异常处理流程与项目的风险进行监督、预警，实现对项目完整生命周期及时管控管控点举例指标举例异常规则异常触发流程项目进度计划计划进度目标备注：在管控系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程项目预算预算执行达标项目成本费用项目成本结构质量与安全项目安全事故项目质量达标项目收益项目运营收入与利润

分析维度交互设计集团板块公司三级公司项目状态项目类型项目类型集团板块公司三级公司项目状态维度设计维度设计思路集团对不同类型项目，不同生命周期阶段对项目管理分为主导管理部门以及协同管理部门，所以项目管控维度除了项目本身的状态、类型、所属板块维度之外设置组织维度集团发现异常根据集团维度，层层下钻，实现纵向一致板块公司发现异常集团重大项目风险管控主题———维度设计与维度交互设计维度结构设计集团重大项目管控主题时间维度年季月组织架构维度集团板块公司二级公司项目维度类型状态集团重大项目风险管控主题———举例举例说明：为配合集团千万标箱战略目标，集团决定新建某港15#集装箱泊位，项目级别为集团战略级项目，直接纳入集团项目管控视图预算成本费用实际成本费用应付账款未付，工人停工付款不及时，由于费用增加导致现金流异常施工成本超过项目预算12345可研计划实施竣工验收运营集团重大项目风险管控主题———主题涉及的数据来源集团重大工程项目风险管控主题财务系统生产管理系统项目预算项目应付账款项目收益资产利用率项目进度项目质量业务管控主题数据来源系统关键数据举例项目管理系统资产管理系统资产成本资产结构全面预算理系统集团绩效管理系统合同管理系统项目预算收益目标值项目实际收益项目收益目标值项目收益实际达成值...集团重大项目风险管控主题———结构化可视化参考港口重大项目物流重大项目投资重大项目#17泊位xx无水港多式联运无人码头地下堆场年度重大项目项目进度看板预算执行看板67%65%80%61%60%60%72%90%70%截止20xx年11月重大安全事故及质量状况项目计划13项目施工11项目竣工8项目运营23港口项目17物流项目11投资项目13贸易项目5地产项目3信息化项目6截止到20xx年11月集团重大项目情况：共55个项目三重一大项目监控项目1项目2项目3项目433%71%49%95%进度质量集团重大项目风险管控整体进度预算质量项目数量板块项目项目类型项目进度项目预算项目运营项目质量项目成本工程项目事故：0质量：2操作：3投资项目进度：0预算：0回报：3集团总部事故：0质量：1操作：0A港事故：0质量：1操作：0B港事故：0质量：0操作：2C港事故：0质量：0操作：1财务投资进度：0预算：0回报：3资产投资进度：0预算：0回报：3固资投资进度：0预算：0回报：3预警：3个集团重大项目进度未达到预期目标汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题集团协同办公效率管控主题管控目标对集团内部办公协作流程进行梳理重新定义与分类，对办公协作中的审批制度、审批流程环节实现差异化；对协作办公流程进行分类梳理并结构化建模，通过对不同类型、不同层级办公协作流程KPI进行分析，抓大而不放小，提高办公协作效率管控点举例指标举例异常规则异常触发流程办公协同时效性管控办公流程及时审批率备注：在管控系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程办公协同质量管控办公协作完整率部门协同时效管控1、要求响应时间；2、实际响应时间；3、部门TOP3分析与Bottom3分析作业区协同时效管控1、要求响应时间；2、实际响应时间；3、作业区TOP3分析与Bottom3分析部分管控点及管控指标分析维度交互维度设计A类流程B类流程C类流程组织结构维度板块维度业务类型时间维度流程类型维度流程关键环节组织结构板块公司业务类型时间流程类型流程关键环节维度设计思路不同业务板块不同业务类型进行分类梳理，设计不同级别的协同办公管理（A类流程/B类流程/C类流程），再结合集团对各级组织结构协同效率量化管控的需求，设计维度如下组织结构维度发现异常根据组织结构维度，层层下钻到关键环节板块维度发现异常集团协同办公效率管控主题

———维度设计与维度交互设计

维度结构设计协同办公效率管控主题时间维度年季月天组织架构维度集团部门板块公司二级公司流程维度类型节点状态从集团办公绩效看板发现港口主业板块协同效率最低12发现港口板块采购审批类流效率最低大型设备采购审批类流效率最低3供应商选择100%100%延迟3天计划5天62.5%询价采购报价投标事件1事件1事件2事件3事件44大型设备采购流程中投标环节事物多，效率差集团协同办公效率管控主题

———举例办公协同效率主题OA系统业务流程环节流程开始时间流程结束时间业务管控主题数据来源系统关键数据举例流程发起部门绩效管理系统岗位绩效组织绩效集团协同办公效率管控主题———数据来源分析集团协同办公效率管控主题———结构化可视化参考

针对不同类型的办公协同效率，采用不同的可视化呈现方式，目的在于让领导可以直观的了解集团当前办公效率以及需要改善的地方。对于各部门或板块公司则可以通过具体的办事项目改善问题流程或提高局部办公效率，以期实现集团整体办公高效的管理目标集团本部板块公司业务类型时间流程类型关键环节采购订单状态分布办公效率订单完成率采购效率审批效率邮件回复效率待审批待发货待付款待签合同70%19%7%4%汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题集团绩效可度量管控主题管控目标建立基于集团战略目标，以经营类指标与岗位绩效指标相结合的KPI指标体系，对指标进行分类、分层管理，借助IT技术手段实现对整个KPI指标体系达成过程进行管控、预警跟踪，及时管控经营过程中出现的风险管控点举例指标举例异常规则异常触发流程经营类绩效单机作业量业务量类绩效指标生产成本费用类绩效指标生产效率类指标生产利润指标安全生产类绩效备注：在绩效管理系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程客户发展类绩效战略客户培育类绩效客户价值经营类绩效部分管控点及管控指标集团绩效可度量管控主题

———维度设计与维度交互设计项目组/作业区集团主管副总九部一室分公司/董监高维度设计维度设计思路集团公司不具体参与经营，经营权下放到具体业务板块或子分公司，集团考核也是分板块、子分公司、项目进行管理，所以KPI指标体系一考核组织结构为主要原则进行划分，同时兼顾集团子分公司管控具体差异，对董监高，项目组也设计为维度维度设计集团主管副总九部一室分公司/董监高项目组/作业区维度结构设计集团绩效管控主题时间维度年季月组织架构维度集团部门板块公司二级公司项目组或作业区集团公司战略图板块战略图三级公司战略图班组战略图集团绩效可度量管控主题

———管控实现与优化集团绩效可度量管控主题

———管控实现与优化公司战略图公司绩效考核部门绩效考核公司季度计划部门月度计划公

司PDCAPDCA部

门管控主题支撑避免两张皮目标一致指标一致计划一致部门战略目标图P：目标/计划D：实施/辅导C：考核/检查A：应用/激励集团绩效可度量管控主题———管控主题举例港口板块管控指标看板港口名称指标名称目标值元/万吨实际值元/万吨A港装卸作业成本2626B港装卸作业成本2727C港装卸作业成本3240集团对港口和物流生产成本进行指标管控，从集团关键管控指标看出港口装卸作业成本超过指标目标值，具体什么原因？由于港口现代化程度不同，港口板块根据集团管控指标要求对各港设置了目标值，C港的装卸作业成本远远高于其它港口和目标值异常12异常那种成本变化导致？3从C港分公司成本结构看板可以看出是由于人力成本增加导致C港装卸作业成本居高不下集团绩效可度量管控主题———数据来源分析KPI绩效主题绩效管理系统生产管理系统经营绩效管理绩效指标规则库生产效率生产计划达成业务管控主题数据来源系统关键数据举例人力资源管理系统组织/岗位绩效惩罚/激励制度集团绩效可度量管控主题———KPI绩效分析主题汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题客户声音管控主题部分管控点及管控指标管控目标广义客户概念，把符合港口主业价值链条的集团内各子分公司和集团外部公司都看作是集团的客户；形成统一客户视图，从客户级别、客户贡献度等维度实现对客户投诉响应级别、时效、可调度资源、客户服务标准流程进行差异化管控，实现客户价值经营，提高客户忠诚度和满意度管控点举例指标举例异常规则异常触发流程客户级别管控集团按业务板块价值类型（高、中、低）级别客户定义指标；不同级别客户双赢战略(优惠、互补、双赢）差异化指标；备注：在管控系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程客户投诉管控不同类型客户投诉处理时效性指标；不同级别客户投诉集团响应层级差异化指标；客户价值经营管控客户给集团带来的业务量指标；客户给集团收入类指标；客户问题解决质量类指标；客户成长业务量提升与趋势指标；集团发现异常集团板块公司客户级别客户投诉类型维度设计维度设计思路实现按集团和业务板块类型分别对客户级别、客户投诉类型、客户响应时效性、客户响应流程进行标准化管理，快速、高效实现对客户反馈处理，维度设计如下维度设计响应级别类型集团板块公司客户级别客户投诉类型响应级别类型板块公司发现异常根据集团维度，层层下钻，实现纵向一致根据客户级别发现异常客户声音管控主题

———维度设计与维度交互设计维度结构设计集团绩效管控主题时间维度年季月周组织架构维度集团板块公司二级公司客户维度类型级别投诉维度投诉级别处理时间投诉、响应、流程、时效差异性客户服务分析集团统一客户视图客户服务质量管控客户服务时效性管控客户忠诚度管控客户满意度管控客户流失预警与管控客户价值提升经营管控统一视图差异管控分析建模管控提升通过对不同级别客户客户投诉问题类型、服务响应级别、投诉处理流程、投诉处理时效性等历史数据的分析，实现最准确有效的为服务高价值客户群的管控；根据客户声音细分模型的输出物,实现多种应用管控点分析与应用；集团级统一客户视图客户声音管控主题

———主题实现

客户名称客户级别处理流程C级流程KPI（管控点）A客户战略级C级流程2小时客户回电，已经受理业务板块主管副总牵头响应3天内处理完毕客户满意度9分以上业务场景描述：集团战略级客户A向客户服务中心反映物流价格较高的问题，客户服务中心响应处理流程客户级别：战略级客户贡献：4600万吨/年客户忠诚度：高与集团战略匹配度：较高客户响应：C级流程客户敏感度：价格统一客户视图集团KPI指标库客户视图：战略级2015年11月23号客户识别2小时内电话客户确认受理，3天内答复C级流程与客户电话确认受理解决方案会议业务板块主管副总列席应对方案有三种S1S2S3C方案（2.23元/吨/公里）S1S2S3B方案（2.51元/吨/公里）A方案（2.89元/吨/公里）S1S2S3公路价格：XX元/吨/公里航运价格：XX元/吨/公里铁路价格：XX元/吨/公里客户答复2015年11月29号答复客户客户满意度评分9分客户选择方案B，签署5年合作协议KPI达成绩效2小时回电板块主管副总响应3天完成答复客户满意度9分输入输入客户声音管控主题———举例客户声音管控主题———数据来源分析客户声音主题招投标管理系统经营财务系统历史招投标信息客户声音流程／质量客户业务量贡献业务管控主题数据来源系统关键数据举例客户管理系统客户投诉客户完整视图ＯＡ办公流程管理竞争对手分析客户响应处理时效性客户收入贡献合同管理系统客户合同额客户合同成交单价客户声音管控主题

———结构化可视化参考汇报议题三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划集团战略目标达成管控主题运营资产效率与现金流管控主题资产投入产出管控主题集团重大项目风险管控主题集团协同办公效率管控主题集团绩效可度量管控主题客户声音管控主题供应链智能协作管控主题供应链智能协作管控主题管控目标广义客户概念，把集团内各子分公司和外部客户统一看作客户，以应链产业价值链为主线，以港口业务枢纽，洞察市场与服务区域化定位，以市场化机制运作，匹配业务内部协作挖潜，外部业务拓展部分管控点及管控指标管控点举例指标举例异常规则异常触发流程业务信息不对称管控匹配业务智能提醒及时率；备注：在管控系统根据管控目标值，达成值，达成比率阀值，设计不同异常级别的响应处理业务流程集团内业务协作挖潜管控内部业务协作订单数量；内部业务协作订单金额；内部业务协作失败次数；内部业务协作流失订单数；内部业务协作流失订单金额；区域市场竞争管控内部业务协作订单流向分析；单对单协作失败原因分析（价格、效率、质量）；区域竞争对手优/势弱分析；集团板块公司协作类型竞争者对手维度设计维度设计思路从供应链内外部协作业务类型和外部业务竞争者洞察分析作为主线，既能达到集团内部业务板块之间、三级公司之间业务智能协作，又能明确与集团、业务板块外部竞争者优劣差异，因此设计交互维度如下维度设计集团板块公司协作类型竞争对手集团发现异常板块公司发现异常根据集团维度，层层下钻，实现纵向一致通过内外部协作发现异常供应链智能协作管控主题

———维度设计与维度交互设计维度结构设计供应链协作管控主题时间维度年季月周组织架构维度集团板块公司二级公司协作维度协作类型竞争对手供应链智能协作主题

——实现示意图以集团港口主业为核心，对集团资源一点/一链/多面整合，为客户提供端到端，一站式物流服务港口枢纽生产（客户）物流船代交付打造端到端，一站式物流综合服务商，由原来独立作战到协作对外竞争港口作业信息，到港，离港货物智能提醒，变被动为主动订单流失管控：内外挖潜，信息一致性，业务智能提醒市场化运作：客户需求为中心，客户需求分析，精准化一站式物流服务区域竞争管控：竞争对手优势/劣势分析智能协作无水港仓储供应链智能协作主题

———实现流程示意图业务智能提醒集团生产综合管理系统信息一致/准确/及时业务匹配供应链价值链上下游业务衔接参与主体匹配客户信息客户级别客户投诉与满意度客户业务类型客户业务量历史参与该客户投标行为信息价格敏感效率敏感质量敏感安全质保敏

历史中标平均单价客户分析需求分析智能化竞标竞争的对手优胜分析价格低效率高

质量好竞标竞争对手劣势分析业务类型单一；不能提供一站式服务区域竞争对手智能分析，从历次投标竞争信息聚类竞争对手竞争优势和劣势信息最佳物流解决方案参与协作单位整合整合港口、物流（铁路、公路、内河、船代）等一起参与，以客户订单需求为中心，结合竞争对手优劣分析提供最佳物流解决方案项目投标项目中标标书解读归档完全市场化运作，实现内部业务挖潜的同时提升围绕港口主业（吞吐量）作为物流价值链核心枢纽作用，整合物流公司、仓存公司、船代公司各自的优势，为客户提供一站式、质量优，价格合理的物流服务产能分析客户供应链智能协作主题

———主题举例客户交付客户物流信息流港口生产作业计划获取信息客户分析争取订单无水港仓储经营经营单位物流经营单位港口码头经营单位客户本单需求分析，历史订单聚类分析，精准定位客户需求价格区间：2.2~2.5元/吨/公里到货周期：5天货物保险：注册资本5000万以上一站式服务优先考虑，外包转包次之数据拉通，信息化平台支撑，由原来打电话询问等方式到系统自动化提醒统一协作，无缝对接，一站式服务，规模化经营，成本优势凸显，输出精细化物流解决方案：C方案（2.13元/吨/公里）S1S2S3A方案（2.45元/吨/公里）S1S2S3公路铁路123竞争对手优势/劣势分析一站式联运能力弱；多方整合联运成本高；多方整合效率低；多方整合货损概率大；4区域竞争对手优劣势分析，优化物流方案举例说明：诚德生产不锈钢产品的企业每月都有两个标箱的不锈钢产品（沙滩椅、餐具等）运送到印度尼西亚；每个月都有150吨的不锈钢原材料从澳大利亚进口。B竞争者方案A竞争者方案集团联合方案市场化运作投标集团联合方案优胜智能化供应链价值链价值提升管控实现5供应链智能协作管控主题———数据来源分析供应链智能协作主题招投标管理综合业务管理系统市场竞争者分析历史招投标信息解读匹配业务智能提醒匹配订单数量业务管控主题数据来源系统关键数据举例生产调度管理系统协作成功生产作业量合同管理系统历史合同金额业务量与单价供应链智能协作管控主题———结构化可视化参考最后，从管控系统与部门级管理系统的功能边界上区分管控与决策分析系统部门级管理系统设计理念领导层决策使用的分析系统，不具备业务功能集团管理部门用来高效完成日常管理工作的专业管理系统管控点覆盖集团层面关注的可量化关键管控点各部门关注的可量化和不可量化关键管控点适用对象集团各级领导分管领导、对应部门领导、员工，以及其他相关员工功能侧重点多维展现集团关键管控点状态、按照组织架构等维度钻取至问题根源、依据集团KPI预警告警部门计划管理，日常工作过程记录，专业统计分析，部门级专业报表，国资委对标报表系统数据来源来源于集团所有部门系统及业务板块生产系统日常工作产生数据，少量通过相关部门数据交换其他区别关键管控点动态变化，不同时期关注点不太一样由工作职能决定，系统所提供的功能相对常态化综上所述，管控系统与部门管理系统未来不会存在重复建设的问题，会从协同工作的角度满足集团全面管控的需求系统定位管控系统：领导层使用的分析决策系统，针对关键管控点设计部门管理系统：专业领域业务管理系统，针对部门工作内容设计管控范围管控系统：根据维度跟踪量化指标方式管控领导层在一定时期关注的可量化关键管控点部门管理系统：专业方式管控集团所有管控点主要使用对象管控系统：集团各级领导部门管理系统：分管领导、部门领导及员工建设内容管控系统：主要实现八大主题内关键管控点状态展现、维度分析、依据阈值预警告警等决策辅助功能部门管理系统：主要实现各部门日常办公工作内容及提供专业分析功能汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析三、管控分析与规划管控需求分析关键管控点梳理管控主题规划管控系统实施建议四、信息化蓝图规划五、实施线路图规划从建设内容角度来看，集团管控与决策分析系统三个阶段与数据中心三个阶段的建设内容也各有侧重第一阶段第二阶段第三阶段管控与决策分析建设管控及预警能力建立维度交互能力建设前期管控主题建设中期管控主题建设多维交互能力建设移动端管控能力建设后期管控主题为管控决策提供支持依据数据中心建立数据仓库建设数据整合能力整合数据管理数据质量建立多维分析能力知识管理建立数据集市建立数据挖掘能力分步实施不仅解决实施难度的问题，同时可以逐步建立起完善的管控体系可视化采集分散的手工报表形成数据流可视化碎片化的经营管理信息反映业务流通过两三个主题的建设形成业务管控价值链的雏形精细化基于新建系统完善采集精细的经营管理数据建设更多的业务管控主题在业务流上形成完整信息流并持续积累数据一体化从集团管控视角形成完整的价值链形成横向一致、纵向协同的管控体系开始利用大数据科学决策规划通过三个阶段，两个实施周期的迭代来实施未来集团管控系统基于全面信息化，集团整体管控决策体系总结集团管控与决策内部风险八大关键管控主题实现集团总体管控，主要覆盖可量化的管控内容专业信息系统精细化管控，如战略管理、财务管理、资产管理、工程管理等，涉及可量化与不可量化管控内容外部风险后期基于数据积累和外部信息的引入，利用大数据完成宏观预测管控体系管控内容管控模式通过八个主题可量化关键管控点的管控，结合更多专业信息系统的补充，未来集团管控不仅可以管控内部风险，同时可以做到对外部风险的宏观预测汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析三、管控分析与规划四、信息化蓝图规划信息化整体架构规划信息化信息架构规划信息化应用架构规划信息化基础架构与技术架构规划信息化建设保障机制建议信息化治理架构建议五、实施线路图规划信息共享

作为前提集团管控

作为核心总部应用

作为主体管控目标基本原则商务智能人力资源财务管理预算管理审计与风险资产管理项目管理KM/OA投资管理采购主数据基础设施IT治理门户集团管控规划涉及领域：信息化蓝图从集团管控的角度设计整体信息化架构管控内容决定了系统边界的划分；管控方式决定了管控的指标（财务/战略）对于主流技术的充分利用有助于集团加速推进战略目标的达成移动化提高工作效率降低协同成本实现随时管控大数据分析分析集团风险模型促进集团科学决策优化集团管控模式云计算降低集团信息化成本统一集团信息化架构保障集团信息安全合理并充分使用现在主流的技术可以帮助集团更快的实现全面信息化的目标，从而从提高效率、降低成本、科学决策的角度协助集团尽快实现战略目标在集中化、标准化、集成化及扩展化的前提下建议集团尽可能使用移动、大数据及云的技术来提升信息化水平进而推动业务转型升级汇报议题一、项目回顾与总结二、需求调研与分析三、管控分析与规划四、信息化蓝图规划信息化整体架构规划信息化信息架构规划信息化应用架构规划应用系统架构规划应用系统部署方案应用系统功能定义信息架构的实现需要应用架构的支撑。从集团组织架构、集团管控及经营管理需求角度，应用系统架构如下图所示集团管控与决策分析平台内部协同门户外部信息门户集团股份业务板块港口经营系统物流电商经营管理商贸地产经营管理呈现层决策分析层集团管理支撑层审计管理工程项目管理资产管理集团战略管理财务管理财务一体化管理办公管理安全环保管理客户服务门户招标采购管理人力资源管理数据中心设备管理客户关系管理公共事业经营管理板块经营支撑层合同管理风险管理在集团经营管控信息架构规划指导下，按照当前业务板块管理模式和需求特点，为业务板块设计如下的应用系统架构项目规划与建设设备管理操作型客户关系管理财务一体化管理人力资源管理集团采