房地产有限公司设计变更和工程签证管理程序

房地产有限公司设计变更和工程签证管理程序目的：

规范设计变更和工程签证的工作程序，确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求。适用范围：

适用于范围内的工程施工及保修过程中的一般设计变更、重大设计变更和工程签证的管理。操作程序：重大设计变更与一般设计变更的界定：重大设计变更的范围涉及建筑及装修专业的所有变更，结构体系及水电系统的变更。涉及渗漏问题的做法和节点的重大变更。经估算，工程费用增加超过20万元或超过合同额20%的。会影响总工期超过一周。其余设计变更均属一般设计变更。设计变更、现场签证的分类和立项设计变更根据要求变更的单位分为三类：公司内部和政府部门要求变更、设计院要求变更、施工单位和监理公司要求变更。公司内部和政府部门要求变更：包括审图阶段提出的内容，销售部门、物业管理部门提出的内容，公司领导要求或会议确定的内容，政府和其它相关部门提出的内容；由信息接受人提供给设计部主办人，主办人负责立项和初审工作。设计院要求：由设计院向公司设计部发文，设计部主办人负责立项和初审，设计院文件作为附件。施工单位、监理公司要求变更：由施工单位、监理公司提出，设计部主办人进行立项和初审。设计部对设计变更进行初审，确定设计变更的性质，按照一般设计变更和重大设计变更的审核流程分别进行操作。设计变更和工程签证的审核变更文件的审核原则审核是否符合政府法律、法规、规范标准的要求。审核是否符合公司关于工程发展规划及质量要求。审核是否符合公司成本控制的要求。审核是否符合有关合同规定。重大设计修改应进行会审。一般设计变更审核流程：设计部主办人立项初审后，由设计部负责人审核后发给项目经理部。项目经理部会同监理单位、施工单位从施工的角度对设计变更进行审核，无异议后（有意见及时反馈给设计部主办人）进行分类编号，并发放给施工单位。重大设计变更的审核流程：设计部主办人立项初审，设计部负责人确认为重大设计变更后，由项目经理部负责召开评审会。评审会可邀请工程管理部、成本管理部、设计部、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与。并将会审结果报分管总经理批准。现场签证的审核：现场签证由项目经理部主办人立项，现场监理对签证的执行进行初审，项目经理部主办人和成本管理部进行审核，部门负责人确认。设计变更文件的标识

《设计变更单》在签发前，应由项目经理部专人统一分类（根据要求变更的单位分成三类），编上公司编号、加盖印章、部门经理签发并录入设计变更清单。变更文件的执行项目经理部专业工程师在工程施工检查中应核实设计变更的执行情况；项目经理部要求监理公司督促施工单位检查设计变更的执行，并定期（每月）汇报设计变更的执行情况。成本工程师负责审核成本变化情况。设计变更和现场签证的检查监督工程管理部负责对设计变更和现场签证的检查监督。工程管理部主要检查内容有：文件的分类、编号、归档；文件的审核流程和审核情况；文件的发放和执行；工程管理部主要以抽查的方式进行。应急情况处理

由于原设计存在的问题将即时造成工程停工的，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理：编制书面《设计变更单》，经口头、传真或通过E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，由设计部（或项目经理部）负责人签署并发放给施工单位执行；此等未经过标准程序批准的文件为非正式文件，有关经办专业工程师应在7天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。支持性文件及质量记录重大设计变更审批表设计变更通知单现场签证单具体操作可参照房地产有限公司《设计变更和现场签证管理规范》（见附件）重大设计变更审批表工程名称设计变更编号申请单位专业申请修改理由：□图纸有误□公司要求□为方便施工□为节省投资□为保证质量□加快工程进度□更换材料□其他要求修改内容的详细说明（可另附页）：设计部意见：成本管理部意见：本设计变更：□费用增减约：/□依据合同计价/□需协商价格/□要求施工先报价，审批后施工/□工程量需签证□需组织招标确定项目经理部意见：本设计变更：□根据合同精神，施工单位为：□通知项目经理部组织分包，理由：□通知公司工程管理部在日内确定施工队伍□通知公司工程管理部在日内确定甲供材料增减/供应商其它部门或单位意见：分管总经理意见：

设计变更单项目名称：甲方编号：施工单位：事项名称及适用范围：提出部门：变更原因施工前变更内容设计部负责人：施工单位估价：根据上述设计变更内容，我方预估将引起工程造价增加（减少）元。预算员：施工后变更实施时间：执行情况：甲方现场工程师：监理工程师：施工单位：甲方项目经理：年月日年月日年月日变更结算价：施工单位预算员：备忘：

现场签证单项目名称：甲方编号：施工单位：事项名称及适用范围：提出部门：签证原因施工前签证内容甲方签证主办人：施工单位：施工单位估价：根据上述现场签证内容，我方预估将引起工程造价增加（减少）元。预算员：施工后签证实施时间：执行情况：甲方工地代表：监理工程师：施工单位：甲方项目经理：年月日年月日年月日签证结算价：施工单位预算员：备忘：<Back>附件1施工总包单位考察管理制度为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。本制度适用于开发建设的所有项目。施工总包单位考察由工程管理部负责实施，项目经理部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目经理部及成本管理部委派相关工程师参加。由工程管理部负责定期收集各施工企业动态信息，如近年获白玉兰奖次数、近年综合评定排名、项目经理部情况（项目经理及主要管理人员）等，完成资格预审工作。在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体情况，由工程管理部、项目经理部在施工企业信息库中各挑选一半数量的待考察施工企业及其项目部。由工程管理部编制考察细则，经项目经理部、成本管理部认可后报公司主管总经理审批。考察工作安排由工程管理部负责，如联系施工单位、确定考察日期、发放考察通知函等。必须考察施工单位项目经理部已建工程1个，在建工程1个（若无在建工程可已另一个已建工程代替），必须对项目经理部拟派人员并对其进行面谈，侧重点为项目经理、项目副经理、技术负责人。已建项目必须检查各分部分项工程质量、细部节点（明沟、硅胶槽、穿楼面管道处理、空调洞）处理并询问用户反映。在建工程必须检查现场安全文明施工（场容场貌、安全措施、材料堆放等）、土建施工质量、水电安全质量、施工内业资料。为提高效率，将考察人员分组检查现场安全、施工质量及内业资料，现场检查结束后至施工单位会议室集中，与其人员进行面谈。当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日17：00前完成考察报告。考察报告必须图文并茂全面记录施工单位项目经理部成员、已建工程、在建工程情况，并正确、客观的反映考察人员的意见。第十二条考察全部完成后，由工程管理部、项目经理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。施工总包单位招投标管理制度第一条为使施工总包单位招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。施工总包单位招投标工作由工程管理部负责，项目经理部及成本管理部协助。招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目经理部及成本管理部认可后报分管总经理审批。根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。由项目经理部结合实际情况划分标段。让利范围、施工工期、保修期、优良率、开办费、标段分配、评标原则、技术标评标专家人选等具体事宜由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。项目经理部负责提供施工现场总平面图、地形图（包括图纸及软盘）及地质报告，成本管理部负责提供投标项目建筑面积及指导性造价一览表。招标文件有工程管理部负责整理复印。由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同编写招投标注意事项。发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、收集施工单位招投标保证金、收集授权委托书、组织项目经理部及成本管理部参加发标会等。标书发放后，由工程管理部、项目经理部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单。工程管理部、项目经理部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查施工单位五证及公布评标原则。由施工单位唱标，回标内容当场汇总。根据评标原则，由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。施工合同由工程管理部编写，经项目经理部、成本管理部确认后报公司审批。中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，合同由项目经理部负责发放。监理单位考察、招投标管理制度监理单位考察管理制度为使监理单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。本制度适用于开发建设的所有项目。监理单位考察由工程管理部负责实施，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目部及成本管理部委派相关工程师参加。由工程管理部负责定期收集各监理单位动态信息，完成资格预审工作。在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体要求，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定考察公司及总监理工程师。由工程管理部编制考察细则，经项目部、成本管理部认可后报公司主管总经理审批。考察具体组织事宜由工程管理部负责，如联系监理单位、确定考察日期、发放考察通知函等。当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日17：00前完成考察报告。考察报告必须根据考察细则的要求全面、正确、客观的反映考察人员的意见。考察全部完成后，由工程管理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。监理单位招投标管理制度为使施工监理招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。工程监理招投标工作由工程管理部负责，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责，项目部及成本管理部委派相关人员参加。招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目部及成本管理部认可后报分管总经理审批。工程管理部根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。由项目部结合实际情况划分标段。具体事宜由工程管理部、项目部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。由工程管理部、项目部、成本管理部共同编写招投标文件及注意事项。招标文件由工程管理部负责整理复印。发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、监理单位投标保证金、收集授权委托书、组织项目部及成本管理部参加发标会等。标书发放后，由工程管理部、项目部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单（一般不需踏勘现场，特殊情况再安排）。工程管理部、项目部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查监理单位三证及公布评标原则。根据评标原则，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。监理合同由工程管理部负责编写，经项目部、成本管理部确认后报公司审批。中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，监理合同由项目部负责发放。附件2进度情况对比表第一部分综述项目施工节点标段施工单位计划完成工作一二三四第二部分反映实际工程进度照片第三部分根据不同情况用不同文件格式反映实际进度与计划进度之间的差距格式一：条形图格式二：跟踪甘特图注：蓝色部